预算与平衡计分卡
简述实施平衡计分卡的步骤
简述实施平衡计分卡的步骤1. 引言在日常工作和管理中，了解企业绩效的表现以及如何促进持续发展是至关重要的。
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种被广泛应用的管理工具，它不仅可以帮助企业衡量绩效，还可以帮助企业制定并实施战略。
2. 背景平衡计分卡最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代提出。
它被设计成一种综合性的管理工具，可以综合考虑不同维度的指标，如财务、客户、业务流程和学习与成长，以完整的方式评估企业绩效。
3. 实施平衡计分卡的步骤为了成功实施平衡计分卡，以下是一些关键步骤：步骤一：制定战略目标确定企业的战略目标是实施平衡计分卡的第一步。
这些目标应该与企业的使命、愿景和核心价值观相一致。
关键是确保战略目标能够量化和明确。
步骤二：明确绩效指标根据制定的战略目标，明确适当的绩效指标。
这些指标应该涵盖财务、客户、业务流程和学习与成长等不同维度。
确保指标之间有逻辑关联，并且可以衡量绩效的各个方面。
步骤三：制定行动计划根据明确的绩效指标，制定行动计划以达成这些指标。
行动计划应该包括具体的任务、责任人、时间表和预算。
确保每个行动计划都与战略目标和绩效指标相匹配。
步骤四：制定目标设置和测量为每个绩效指标设定具体的目标，并确定用于测量绩效的指标。
目标应该可衡量、可达到、可实现，并且与战略目标相一致。
确保目标与实际情况相匹配，并且可以帮助识别问题和优化绩效。
步骤五：制定数据收集和分析确定数据收集和分析的方法和工具。
可以使用问卷调查、面谈、数据分析等方法来收集和分析与绩效相关的数据。
确保数据的准确性和可靠性，并及时进行分析和解读。
步骤六：建立反馈和学习机制建立并定期进行绩效反馈和学习机制。
反馈机制可以帮助识别问题、改进绩效，并及时做出调整。
学习机制可以促进组织学习和持续改进的文化。
步骤七：持续监测和改进持续监测和评估绩效，根据实际情况进行调整和改进。
这可以帮助组织及时发现问题，纠正错误，并适应不断变化的环境。
高校财务预算绩效管理中平衡计分卡的运用
２企 业 的长期 目标 和短 期 目标 的 ． 平衡 。平 衡计 分卡 主要是 一种 战略管
理 工 具 ， 果 以 系 统 理 论 的 观 点 来 考 如 虑 平 衡 计 分 卡 的 实 施 过 程 ， 略 是 输 战
的实 际状 况 ， 建立 健 全学 校 内部 预 算
管 理 制 度 ，并 制 定 有 效 的 管 理 方 法 、
制 所 忽 视 的 环 节 。如 果 想 要 拥 有 确 实 有 效 的 绩 效 目 标 ， 先 就 要 有 科 学 的 首
前提
（ 预算 绩 效管 理组 织 的建 立 一）
建 立 预 算 的 组 织 管 理 体 系 是 实
预算 绩效 指标体 系 。使 用平 衡计分
是 构 建 高 校 财 务 绩 效 评 价 指 标 体 系
衡 计 分 卡方 法 ， 财 务 、 客 、 从 顾 内部 业务 流程 、 习和 成 长四 个维 度 构建 高 学
校 四维度 绩 效评 价指 标 体 系 ， 对其 运 用和后 期 的 考评 进行探 讨务 预 算 绩 效 管 理 的
强 化 预 算 的 严 肃 性 。 其 次 ， 明 确 预 要 算 的 收 支 范 围 、 制 程 序 、 制 原 则 编 编 和 方 法 ，预 算 执 行 和 调 整 的 具 体 规 定 ， 确 学 校 与 下 属 院 系 各 自 在 预 算 明 编 制 和执行 中的职 责 和权 限 。 同时 ，
学 校 应 在 内 部 建 立 一 套 以 财 务 部 门 为 中 心 ， 通 学 校 决 策 层 、 联 上 下
负责 对 各 学 院 的 预 算 执 行 使 用 情 况 进 行 审计 ， 出 审计 意见 作 为绩 效 考 提
核 的 重 要 依 据 。绩 效 考 核 委 员 会 对 预
平衡计分卡培训手册(完整版)
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平衡计分卡包括的主要战略管理工具
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平衡计分卡是什么？
绩效考核系统
绩效管理系统
战略管理系统
战略执行系统
战略绩效管理系统
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系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式
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平衡计分卡国际经典案例
美孚营销和精炼事业部: 运用平衡计分卡提升企业战略执行
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美孚公司美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及100多个国家与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司1995年的投资回报率是12.8%，在14个主要的石油公司中排第四名美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部美孚营销与精炼事业部（USM&R)美孚营销与精炼事业部 (美孚精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品，还将美孚产品分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点 美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，相当于全国市场份额的7%美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95%在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快
背景介绍
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1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作1993年的一次调查结果:雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性与客户的关系也是紧张敌对的员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果
财务部平衡计分卡
目标描述：为公司领导提供决策依据；反应公司经营运行特征，揭露存在 的问题。 通过对标等反应企业在行业中的地位和与行业先进水平的差距 ；提出企业经营改进措施。
(P3)强化资金运，降低资金成本并满足资金需求
P1.1 P2.1 P3.1
目标描述：提高授信总额利用率；引入新型融资方式，拓宽融资渠道。
F4.2 成本费用占比
(F5)合理控制部门费用预算
目标描述：通过预算控制来推动部门费用的管理工作,提高部门费用的使 用效果。通过对部门费用的控制来促进整个部门的成本控制理念,促进部 门工作效率和效果的提升。
F5.1 预算费用控制率
平衡计分卡(客户维度)
纬度 战略目标
指标序 号
衡量指标
(C1)高效完成财务和会计流程提高内部客户满意度
P5.1
税务优惠政策利 用率(预算额)
行动 方案 序号
行动方案名 称
内部流程
(P6)持续深化信息披露的质量与水平
目标描述：持续提高信息披露的质量和水平是对”保持与外部利益相关者 良好关系”的重要支撑。以客观公正的作风,保证信息披露的真实\准确\ 完成和及时；在监管框架下平衡强制性信息披露和主动性信息披露的关系 ；最终达到令监管部门和投资者满意、成为治理良好和信息透明的上市公 司
(P7)持续优化内控和风险管理机制
目标描述：通过优化财务内控和风险机制，促进财务工作的标准化、规范 化、制度化，从而提高公司财务工作质量。1 财务资料完好性
P7.2
重大财务风险零 发生
K2
建立档案管 理制度
K3
外协队管理 制度
平衡计分卡(学习与成长维度)
纬度
战略目标
指标序 号
平衡计分卡
共计9名
SWOT分析
內部因素外部因素
內部优势（S）S1.台大医疗体系成员S2.护理人员约占全院员工人数一半以上S3.教学资源充沛：与总院视频、实体、数码等课程S4.工作2年以上的护理人员占82.9%S5.契约人员均享有劳基法福利 S6.护理人员参与专业能力进阶占佔84%
具体行动方案
社会责任
面(15%)
善进公医社会责任
S1.配合政府卫生政策
担任相关学会、协会及公会理监事或重要干部的人数
5%
1-2人/年
担任相关学会、协会及公会理监事或重要干部等的人数
办理预防推广教育-基础心肺复苏术
10%
2场/年
办理预防推广教育宣导场次
社会责任面指标评值说明
构面
战略主题
战略目标
关键绩效指标
流程改善件数
5%
2件/年
以缴交流程改善案件书面文件为依据
13.提升正向护理执业环境
平均每位病人获得的护理时数
2.5%
2.5小时/日/人
以急性病房病人数配置护理人力
内部流程面指标评值说明
构面
战略主題
战略目标
关键绩效指标
权重
目标值
具体行动方案
学习成长(20%)
强化同仁专业职能
L1.塑造关怀文化
护理人员离职率(不含未满3个月离职的护理人员)
內部劣势（W）W1.护理人员离职不易、留任也不易W2.欠缺护理专业写作能力W3.正编护理人员名额过少W4.升迁不易W5.缺乏营销能力
外部机会（O）O1.推广终身学习理念O2.社区民众有所期盼O3.配合公共政策推动（流感疫苗注射、兵役体检、学检等）O4.落实护理照护品质方案O5.政府重视护理专业的发展
平衡计分卡对全面预算管理的改进
全 面 预 算 管 理 是 企 业 在 未 来 一 定 时 机 会 。 期 内经 营 、财 务 等 各 方 面 的 总体 预算 ， 反
３ 、 无法快速反 映并适应环境要 求。 传 等 方 面 的投 资 ， 获 得持 续 发 展 的 动 力 。
从 通 货 膨 胀 中 获 益 ； 既 增 加 了 资 金 的 来 对公 司有利的生产 经营 决策 ， 减少代理成 行 负 债 经 营 的 剧 时 ， 还 要注 意避 免 这 种 经
然存 在 诸 如 不 能 有 效 地 与 企 业 战略 管 理 理 体 系 包 括 了所 有 部 门 、 所有人 员、 所 有 度 、 员工满 意度 、 创 新 与 学 刊 等 非 财 务 指
衔接等 问题 。 而基于平衡 计分卡的全 面预 环节 。 如今全面预算 已被很 多企业认同并 标对其具有很重要 的潜在影 响。无疑 ， 仅
平衡计分卡对全面预算管理 的改进
口文 ／李
（ 长江大学管理学院
鸽
湖北 ・ 荆州 ）
［ 提要］ 全 面预算管理 实施 以来 虽 映 企 业 未 来 一 定 时 期 全 部 经 营 活 动 的 一 统 的全 面 预 算 主 要 通 过 财 务 指 标 米 衡 量
然极 大地提 高了企业的管理 水平， 但是仍 系列 目标和规划。在全面预算 中， 预算管 企 业 的 目标 和 规 划 ， 但 忽 略 了 客 户 满 意
没有真正地建立起财务 由美 国 哈 佛 商 学 院 Ｒ 传统全面预 算管理侧 重于对 财务 目 缺少非财务指标， ｏ ｂ ｅ ｒ Ｋ ａ ｐ ｌ ａ ｎ和 诺 朗 标的预算和控制 。 在激烈竞争的市场经济 指 标 与 非 财 务 指 标 相对 接 的预 算 体 系 。
平衡计分卡的 一般实施流程
平衡计分卡的一般实施流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!平衡计分卡一般实施流程。
1. 组成项目团队。
成立一个跨职能团队，包括来自各相关部门的关键人员，负责制定和实施平衡计分卡。
平衡计分卡的理论与应用PPT演示课件
11
Renmin University of China.
publishing
12
平衡计分卡原理
平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的业 绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”， 在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平 衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取的行动所产生的结果。 同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部程序及组织的创新和 提高活动进行测评的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未 来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对 其加以补充。平衡计分卡能从四个方面来观察企业，这四个方面 是财务、客户、内部业务、创新与学习。
ROI/ 利润率
利润
• 伙伴带来的收入
• 从战略客户获 取的利润
产品领先、伙伴至上、快速反应
伙伴支持体系
• 认证体系 • 支持体系 • 客户关系管理
战略客户快速 反应体系
• 战略客户部 • 优先规则 • 分配机制
学习和发展
为了实现目标， 我们必须如何学 习和发展
• 复合型人才（产品经理） • 高级架构设计能力 • 情报数据库
能 否 目标 测 评 具 体 新 举
继续
指标 指标 措
提高
并创
造价
值
图 2 平衡计分卡
Renmin University of Chi的重大贡献
❖实现了战略评价与战术评价的结合 ❖实现了财务指标与非财务指标的结合 ❖实现了结果性指标与过程性指标的结合
Renmin University of China.
单位：亿美元
总裁
年收入
王嘉廉
6.501
鲍比.约翰逊
2.305
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预算与平衡计分卡
作者：
来源：《中国信息化周报》2014年第14期
“凡事预则立，不预则废。言前定，则不跲；事前定，则不困；行前定，则不疚；道前
定，则不穷。”语出自《礼记·中庸》。
而所谓预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分
配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
从CIO经常要打交道的CFO（首席财务官）的视角来看，通过预算管理各项目标的预
测、组织实施，可以有助于业绩评价，促进企业各项目标的优化与提高。
问题来了，CIO组织的信息化系统实施有时似乎很难用传统意义上的财务指标来衡量，有
观点认为这些系统的作用或贡献不是通过它能给企业带来多少直接收益来体现的，而是要通过
缺乏这些IT系统可能会给企业带来的风险损失来测算。
而CFO则认为信息化系统投入也是一项投资，是投资，就脱离不了投资预算的范畴，那
当然应该就资产的购置、改建、改造、更新，在可行性研究的基础上对何时进行投资、投资多
少、资金来源、获得收益期限、投资回报率、每年的现金净流量、需要多少时间回收全部投资
等等进行量化与考核。
矛盾如何调和？值得一提的是，罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿提出的“平衡计分卡”方法已逐
渐被用在评估信息化系统项目实施的成果上。该方法强调，传统的财务会计模式只能衡量过去
发生的事项，但无法评估企业前瞻性的投资，所以，应该改用将组织愿景转化为四项指标组成
的绩效指标架构来进行绩效评估。这四项指标分别是：财务、客户、内部运营、学习与成长。
平衡计分卡这一方法在保留传统上衡量过去绩效的财务指标的基础上，兼顾了促成财务目
标的绩效因素的考量；在支持组织追求业绩的同时，也督促组织兼顾学习与成长因素。它通过
系列互动因果关系，把产出和绩效驱动因素联结起来，努力追求财务与非财务的衡量之间、短
期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
山西至正实业有限公司分管信息化业务的财务总监许朝雯在接受本报的采访时曾表示：
“平衡积分卡是一个很全面的衡量工具。也许一年两年你只是看到一些分数，但我们曾做过一
个多年的趋势分析图，我说我看到那张图非常兴奋，觉得那张图非常漂亮，充满了希望。也就
是，通过几个维度，我们能看到我们的基础在哪里，我们的成长在哪里，我们的希望又在哪
里。”