人员配置原理
人员配置的原理包括
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人力资源配置的主要原则是什么？
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（1）系统优化原理：指人力资源系统通过组织、协调、运行和控制，使其整体动能获得最佳绩效的理论（2）能级对应原则:不同能力的人在企业中应有不同的责任、权利和利益，合适的人应该放在合适的位置（3）系统动力原理：通过某种方式激发人们的工作热情，包括物质动力（物质奖惩）、精神动力（成就感、挫折感、危机感）这就是我们常说的绩效考核机制，从X理论到Y从理论到现代人文管理理念，都是为了充分发挥人员的潜能而发展起来的。
（4）反馈控制原理：人力资源管理中的各个环节相互关联，形成反馈环。
某个环节的变化会产生连锁反应
人员配备的意思？
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人员组织人员配备原则现代
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人员配置的基本原理
人员配置的基本原理包括以下几点：
互补增值原理：指在人员群体中，不同人才各有优劣，通过互补，使人才群体结构具有共同的理想、一致的目标，从而获得整体优化。
动态适应原理：指人员配备要与岗位的要求相符合，对岗位的要求进行动态调整，使人员的能力、专业、年龄、性格、体力与岗位的动态变化相适应。
能级对应原理：指在人员配备时，要使每个人的能力与所处的岗位相对应，即能级对应。
使每个人的能力都能得到最大限度的发挥，提高工作效率。
激励强化原理：指在人员配备过程中，要运用各种激励手段，激发组织成员的积极性和创造性，从而提高工作绩效。
同时也要加强对表现不佳的组织成员的管理和激励，提高整体工作水平。
公平竞争原理：指在人员配备过程中，要建立公平的竞争机制，让每个组织成员都有机会展示自己的能力和才华，通过竞争实现人员的合理配置。
反馈控制原理：指在人员配备过程中，要建立有效的反馈机制，及时获取员工的反馈信息，对人员配置进行必要的调整和优化，以达到更好的人员配置效果。
以上是人员配置的基本原理，这些原理相互关联、相互影响，在实际的人员配置中应该综合考虑、灵活运用，以提高人员配置的效果
和效率。
人员配置
人员配置，就是根据员工的能力和岗位工作要求，把合适的员工安排到合适的岗位，实现人得其事，岗得其人，人尽其才，才尽其用，效率优化。
一般认为，人员配置很简单，就是按招聘要求和应聘者的意愿来安排工作，员工一经选拔录用，也就完成了配置。
这种认识是不全面的，人员配置应从招聘开始到员工退休为止，贯穿员工职业生涯的全过程。
对单位而言，组织机构变革和技术工艺革新及员工流动所产生的岗位空缺等情况，都有人员重新配置问题。
人员配置是基于员工素质和岗位工作的差异性，就是说，人的素质是不一样的，人与人之间在能力上是有很大差别的，同一岗位工作，由不同的员工来做其业绩差距往往很大。
另外，不同岗位其工作内容和工作要求也是不同的。
一。
人员配置的重要性 下面举例说明对人员的专业，层次和结构进行科学合理配置的重要性。
第一，人员专业配置。
本人曾经的单位是家省属计算机制造企业，八十年代，全国都在提倡干部‘四化’，就是革命化，年青化，知识化和专业化。
为了早日实现‘四化’，上级主管部门采取了一刀切的办法，将企业原领导班子全部换成年青的专业技术人员，他们平均年龄三十岁左右，都是名校毕业的工程师，分别任厂长，副厂长等职务。
上任之初，他们有信心有朝气，很想干一番事业，可是经过几个月的实际工作，一个个就象泄了气的皮球，纷纷辞职。
这不但给他们个人职业生涯打击很大，同时也给企业管理造成不良影响。
分析原因，还是没有认识到技术和管理属两个不同的领域，专业技术方面内行的人未必善于管理。
事实如此，上述人员中管销售的副厂长并不了解如何开拓市场，如何处理公共关系，如何应酬各种人物。
管后勤的副厂长，职工食堂和职工宿舍要管，职工住房分配要管，托儿所要管，办公设备要管，栽树除草也得管等等，整天为很多琐事纠缠，使得这位学者型干部焦头烂额，最先辞职，还不如原来军队转业的工农干部当后勤副厂长出色。
上述事例有相当的普遍性，当时确有很多享受政府津贴的专家被任用到行政管理岗位，成效甚微。
人员配备工作原理
人员配备工作原理首先，人员配备的工作原理是根据组织的需要来制定合理的人员配置方案。
组织的需求是人员配备的出发点和依据，只有满足组织的需求，才能保证工作的顺利进行。
因此，在人员配备过程中，需要明确组织的目标和任务，对人员的需求进行准确的分析和评估，以确定所需的人员数量和能力要求。
其次，人员配备的工作原理是根据人员的能力和潜力来进行选择和配置。
人员能力是人员配备的核心要素，优秀的人员能够为组织创造价值和竞争优势。
因此，在人员配备过程中，需要全面评估人员的专业知识、技能、经验和潜力，选择适合岗位的人员，并根据岗位需要进行合理的配置和调配。
同时，还要关注人员的发展需求，为其提供培训和发展机会，提高其能力水平，以适应组织发展的需要。
再次，人员配备的工作原理是根据工作的特点和环境来制定合理的人员配备策略。
不同的工作岗位有着不同的特点和要求，对人员的能力和素质也有着不同的要求。
因此，在人员配备过程中，需要根据工作的特点和环境，制定相应的人员配备策略。
如工作需要强调协作和沟通能力的岗位需要配置具备良好的团队合作和沟通技巧的人员；工作需要高度专业知识和技术水平的岗位需要配置具备相应专业背景和技能的人员。
最后，人员配备的工作原理是动态的和持续的。
人员配备不是一次性的工作，而是一个动态、持续的过程。
组织的需求和环境是变化的，人员的能力和发展需求也是不断变化的。
因此，在人员配备过程中，需要不断进行评估和调整，根据组织的变化和人员的发展需求，及时进行人员的补充、调整和更新，以保持组织的竞争力和适应能力。
总之，人员配备工作原理是在组织中根据需求和能力来合理安排和配置人员的过程和原则。
它需要根据组织的需求制定合理的人员配置方案，根据人员的能力和潜力进行选择和配置，根据工作的特点和环境制定相应的人员配备策略，并且是一个动态、持续的过程。
通过合理的人员配备，能够提高组织的运转效率和工作的顺利进行，从而实现组织的目标和任务。
人力资源管理师考试知识点-空间配置-人力资源管.doc
2014人力资源管理师考试知识点:空间配置-人力资源管理师考试为大家推荐2014人力资源管理师考试知识点:空间配置，希望大家取得好成绩！【知识要求】一、人员配置的原理(教材第86～87页)1.要素有用原理：这一原理说明，没有无用之人，只有没用好之人(2005年5月单选题)。
对于那些没有用好之人，其问题之一是没有深入全面地识别员工，发现他们的可用之处。
其问题之二是没有为员工发展创造有利的条件(2003年6月单选题)。
识才、育才、用才是管理者的主要职责。
2.能位对应原理：人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。
一个单位或组织的工作，一般可分为4个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层。
3.互补增值原理：这个原理强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化(2004年11月单选题)。
4.动态适应原理：动态适应原理指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事物的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。
5.弹性冗余原理：弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超越身心的极限(2003年6月单选题)，保证对人、对事的安排要留有一定的余地，既带给劳动者一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康。
二、企业劳动分工三、企业劳动协作1.作业组(教材第90～91页)作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。
它是企业里最基本的组织形式，是我们研究企业劳动协作组织的基础。
2.组织作业时要遵守的一条基本原则，就是要把生产上有直接联系的工人组合起来，不能把生产上没联系的工人凑合在一起。
3.作业级按工人的工种组成情况区分，有专业作业组和综合作业组两种。
举例阐述人员配备中责权利一致原理的应用。
举例阐述人员配备中责权利一致原理的应用。
1. 引言1.1 概述人员配备是组织管理中的重要环节，涉及到各个层级和部门的职责划分、权限分配以及权力运行。
为了确保人员配备的公平性和高效性，责权利一致原理被广泛应用于人员配备的实践中。
该原理强调在组织中，每一个担任特定职务的人员都应当具备相应的责任、权力和利益，并且这些之间应该是相互一致与协调的。
1.2 研究背景随着社会发展和组织结构日趋复杂化，人员配备问题逐渐成为各类机构面临的共同难题。
过去往往存在着权力集中或者责任不明确等问题，导致管理行为产生偏差和局限性。
因此，研究如何应用责权利一致原理来优化人员配备变得尤为重要。
1.3 目的与意义本文旨在通过举例阐述人员配备中责权利一致原理的应用，并分析其重要性。
通过对相关案例进行深入剖析，揭示出遵循责权利一致原则能够带来公平性、效率性以及团队凝聚力的提升。
同时，本文也将探讨责权利一致原理在实际工作中的应用难点和亟待解决的问题，为进一步研究和实践提供思路和参考。
最终旨在推动人员配备模式的优化与创新，为组织管理提供有效的支持和指导。
2. 责权利一致原理概述:2.1 定义与理念:责权利一致原理，又被称为职责与权力相统一原则，是指在组织或机构中，个人所承担的责任应该与其所具备的权力相一致。
这个原理要求确保每个人员在履行自己的职责时能够拥有必要的授权和资源支持，并且能够对自己的职责承担相应的责任。
在实践中，责权利一致原理强调了管理者和员工之间的相互依赖关系。
通过确保每位员工承担明确的职责并配有相应的权力，组织可以提高管理效率、增强团队合作性，并实现公平和公正。
2.2 法律依据:在许多国家和地区的法律体系中，都包含了关于责权利一致原理的规定。
例如，在劳动法和行政法等领域，都会对组织内部职责与权力分配做出具体规定。
这些法律依据旨在保护员工的合法权益，同时促进组织内部运作的顺畅进行。
2.3 应用范围:责权利一致原理的应用范围非常广泛。
人员配置的原理
人员配置的原理
人员配置的原理：
（1）职务要求明确原理。
其是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。
（2）责权利一致原理。
其是指组织越是想要尽快保证目标的实现，就越是要使管理者的责权利相一致。
（3）公开竞争原理。
其是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。
实行公开竞争时，首先公开空缺的职务；第二要竞争上岗；第三机会均等。
（4）用人之长原理。
其是指管理者越是处在更能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到更大的收益。
（5）不断培养原理。
其是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。
2020年管理人员配备范文管理学中的人员配备原则
管理人员配备范文管理学中的人员配备原则人员配备原则：1、经济效益原则组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提；它既不是盲目地扩大职工队伍，更不是单纯为了解决职工就业，而是为了保证组织效益的提高。
2、任人唯贤原则在人事选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。
这是组织不断发展壮大，走向成功的关键。
3、因事择人原则因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。
4、量才使用原则量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。
人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。
5、程序化、规范化原则员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。
科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。
只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。
6、因材起用原则所谓因材起用，是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。
从组织中人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。
如果学非所用、大材小用或小材大用，不仅会严重影响组织效率，也会造成人力资源计划的失效。
7、用人所长原则所谓用人所长，是指在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长处。
在现实中，由于人的知识、能力、个性发展是不平衡的，组织中的工作任务要求又具有多样性。
因此，完全意义上的“通才”、“全才”是不存在的，即使存在，组织也不一定非要选择用这种“通才”，而应该选择最适合空缺职位要求的候选人。
有效的管理就是要能够发挥人的长处，并使其弱点减少到最小。
8、动态平衡原则处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的。
组织对其成员的要求也是在不断变动的，当然，工作中人的能力和知识也是在不断的提高和丰富的。
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人 员 配 置 主 要 包 括 提 升 、 淘 汰 与 轮 换 三 种 重 要 和 相 互影 响 的 机 制 ， 三 者 并 行 ,可 帮 助 提 高 平 安 整 体 员 工 水 平 。 但 如 一 个 环 节 做 的 不 好，将会影响全局。
淘汰、工作轮换和优秀人才提拔
淘汰不合格的 员 工 / 干部
现在状况
重新设计特点
提升体系不健全
•提升的计划性及整
体统筹性不强。
•与考核结果结合不
够。
•存在论资排辈现象
，能干的人也不能 被 更 快 地 提 升。 没有真正建立淘汰机制
•没有建立淘汰体系 •难以打破情面关、
关系关
•干部只升不降 •未能有效运用淘汰
方法 未建立系统的干部培养体 系
•干部轮换缺乏计划
性
•一 批 具 有 全 局 观 念 、较 强 专 业 管 理 能 力 和 综合分析能力,又善于创造性执行命令和 调动下属积极性的中层管理干部和技术 人员
•有 业 务 专 长 , 敬 业 , 服 从 指 挥 , 对 局 部 工 作 开发具有独创见解的具体工作人员
以上不同层次的人员之间具有不可替代性.
人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程 •公司不同发展阶段的变化，时间推移的影响 •原来胜任工作的人会变得很难胜任
人员配置的职能 •知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作 •培养人
为了将来平安有高素质的领导，人员配置应提升最优秀的人才，给予他们发展 机会，同时淘汰表现差的员工。
主要人力资源系统改动—人员配置
改革目标
建 立 公 平、公 开 、 公正的干部培养 、提 升 、淘 汰 系 统。在升、降职时 以考核结果为主要 考虑因素，实行“ 竞争、激励、淘汰 ” 机制 。
部门 推荐
准备 材料
•部 门 根 据 考 •用 人 部 门 领 导
核 结 果 在 在 职根 据 员 工 / 干 部 员 工 中 推 荐 有能 力 和 经 历 准 备 潜力的人选 推荐材料交人事
•用 人 部 门 拟
定详细职位 要求
•人 力 资 源 管
理委员会发 掘人选并要 求相关部门 提供推荐文 件
•人 力 资 源管
理委员会对 所有人选进 行讨论并决 定最后二名 初选者
• 人 事 部、 总 •人 事 部 对 初
经理室对初 选者根据职
选者进行审 位和能力要
批
求 进 行 360°
考核
•人 力 资 源管 •总 经 理 作 最 •当 选 干 部 在 •人 事 部 、 用
•对干部有计划的培
养不够
•没有建立岗位后备
制度
•以 委 员 会 方 式 决 定 升 降
职和轮换，使决定更客 观。
•以 考 核 结 果 为 基 础 ， 建
立淘汰机制。
•由 高 层 领 导 作 人 才 轮 换
计 划 ，使 轮 换 有 计 划 性 并帮助干部发展
•建 立 岗 位 后 备 制 度 增 加
干部力量，同时进一步 向干部提供发展机会
人员配置原理
2020/8/7
上海产险人员配置方案
人员招聘
人员配置
•提升 •淘汰 •轮换
组织与岗 位设计
绩效评估 与报酬
人员发展
配置合格的工作人员，给予合理报酬，提供深造机会和从其它方面关心他们， 是企业管理的重要职能。
人员配置考虑的框架
经营 决策层 执行层 操作 层
•形 成 一 个 具 有 战 略 规 划 能 力 ，正 确 适 度 授 权，推动组织学习与发展精明强干的领 导班子
•人 力 资 源 管 理 对 职 位 要 求
审核同时发掘更多人选， 加强竞争，使选择更公平
•在 试 用 期 前 对 提 升 干 部
建立绩效评估指标并清 楚告诉他们
•试 用 期 后 进 行 考 核 ， 衡
量是否符合新的要求
提升应有严谨的流程，包含许多步骤。
B类干部提升流程
•人事部和用
人部门根据机 构发展计划对 现有空缺进行 讨论决定是否 提升干部
人员配置的工作是一个非常艰苦的过程，企业要发展，人员配置工作就须加倍 努力地进行下去。
给现状解冻
理想状态
约束力
未建立系统的 干部培养体系
没有真正建立 淘汰机制
提升体系不 健全
现状
轮换
淘汰 提升
推动力
时间
现状可以视为一种平衡状态.要打破这种平衡状态,必须要克服个 体阻力和群体的从众压力.因此,解冻是必要的.我们要用淘汰,工作 轮换和优秀人才提拔来实现.
理委员会根 后审批
新职位上挂 人部门对试
据考核情况
职 试 用 3-6 用 期 作 360°
决定最后人
个月工资待 考核评估决
选
遇与以前相 定是否正式
同、不变 提升
确定
拟定
推荐
审定 审核、批 360° 最后确 总经理 进入试 决定是
提升岗位 职位要求 合适人选 初选名单 初选者 考核 定人选 室审批 用考核 否转正
优秀的人才
将最有潜力 的优秀人才提升到
重要职位上去
提 升 、淘 汰 、轮 换 干 部 和 员 工 必 须 有 一 个 明 确 的 考 评 组 织 。 对 干 部 和 员 工 负 责。
人 力 资 源 管 理 委 员 会——人 员 配 置 方 面 工 作
组成
•总经理室成员、人事部经理
提升Leabharlann •对职位要求进行审核 •发掘合适人选，加强竞争，使选择更公平 •根据考评情况，决定最后人选
为优秀人 建立一支具有高
才提供空 级综合管理/ 技
位
能的干部队伍
将优秀人才轮换到 公 司不同 的部门
淘汰
对平安不同职 位提供最优秀
人选
吸引最优秀人才 到最适合的职位
上
轮换
为平安在市场上建 立最好的培养 /发
展 人 才 的 声誉
重要职位上的优 秀干部招聘最优
秀新员工
提升
在平安每个部门， 每个级别上都有最
淘汰
•根据绩效、工作态度，进行全方位 的分析，决定淘汰 名单 衡 量 淘 汰 执 行 情 况。
轮换 后备
•制定所需轮换岗位要求 •对干部条件及个人发展需要进行分析 •讨论、决定干部轮换名单 •定期检查干部轮换执行情况
• 对 关 键 职 位 要 求 进 行 分 析，确 定 岗 位 后 备 名 单 •对后备干部提出发展方向 • 定 期 对 后 备 干 部 进 行 追 踪 、评 审
提升
提升干部必须有一个非常清楚的标准，竞争的机制和一个严格的试用期考核过程以确保干部 质量。
B类干部 提升
职位要求：
•主 要 工 作
•工 作 经 验
•专 业 知 识 和 管 理 能 力
•其 它 要 求
绩效评估 指标得分
标准
•预 先 建 立 详 细 工 作 经
历、专业知识和管理 能力要求，使选择和 考核有方向和重点