工作动机与激励ppt课件
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第四章组织行为学——动机与激励_图文
第四章组织行为学——动机与激励_图文.ppt
激励人，是组织行为学的核心内容
案例一：小邓辞职事件
案例二：Jane发火了
学习目标
1. 了解和掌握基本的激励原理 2. 树立“激励无小事”的意识 3. 学会思考如何解决员工的激励问题
主要内容
• 几个基本概念 • 关于“需要”的几个激励理论 • 其他几个重要的激励理论 • 激励理论的整合模型
Performance 业绩
Education 教育程度
Organizational Level 职业化水平
Tenure/Seniority 资历
Gender
性别
INPUTS
Social Reward 社会评价
Benefits
收益
Recognition 认可
Actual Pay 实际报酬
Perks
晋升速度
• 动机：解释一个人为达到目标而付出努力的强度 、方向和毅力（坚持性）。是能够对结果产生巨大 影响的心理因素之一。
什么是工作动机？
• 人为什么要工作? ——工作的“价值” • 我为什么要干这个工作？——工作的“吸引力” • 我什么在这家公司？ ——组织的“吸引力” • 我为什么要离开这家公司？——组织中的“障碍”
…… ……
• “激励面前，人人平等”
…… ……
重要的激励理论
• 麦戈雷格的XY理论 • 马斯洛的需要层次理论 • 奥德弗的ERG理论 • 麦克莱兰的三重需要理论 • 赫茨博格的激励－保健理论
• 认知评价理论 • 内激励理论 • 目标设置理论 • 强化理论 • 公平理论 • 期望理论 • 激励理论的整合模型
X理论、Y理论对工作动机的不同假设
Theory X
激励人，是组织行为学的核心内容
案例一：小邓辞职事件
案例二：Jane发火了
学习目标
1. 了解和掌握基本的激励原理 2. 树立“激励无小事”的意识 3. 学会思考如何解决员工的激励问题
主要内容
• 几个基本概念 • 关于“需要”的几个激励理论 • 其他几个重要的激励理论 • 激励理论的整合模型
Performance 业绩
Education 教育程度
Organizational Level 职业化水平
Tenure/Seniority 资历
Gender
性别
INPUTS
Social Reward 社会评价
Benefits
收益
Recognition 认可
Actual Pay 实际报酬
Perks
晋升速度
• 动机：解释一个人为达到目标而付出努力的强度 、方向和毅力（坚持性）。是能够对结果产生巨大 影响的心理因素之一。
什么是工作动机？
• 人为什么要工作? ——工作的“价值” • 我为什么要干这个工作？——工作的“吸引力” • 我什么在这家公司？ ——组织的“吸引力” • 我为什么要离开这家公司？——组织中的“障碍”
…… ……
• “激励面前，人人平等”
…… ……
重要的激励理论
• 麦戈雷格的XY理论 • 马斯洛的需要层次理论 • 奥德弗的ERG理论 • 麦克莱兰的三重需要理论 • 赫茨博格的激励－保健理论
• 认知评价理论 • 内激励理论 • 目标设置理论 • 强化理论 • 公平理论 • 期望理论 • 激励理论的整合模型
X理论、Y理论对工作动机的不同假设
Theory X
如何激发员工动力PPT(38张)
如何激发员工动力PPT(38张)培训课件 培训讲 义培训 教材工 作汇报 课件PP T
如何激发员工动力PPT(38张)培训课件 培训讲 义培训 教材工 作汇报 课件PP T
需求层次理论的应用（续）
4.“信任激励”法 —领导给下属多少信任，下属就还给领导多少干劲 —信任等于不乱加猜疑，但不等于没有监督 5.“奖励激励”法 —重大项目，重要改善，重赏之下必有勇夫 —做到有功必赏，有过必罚 6.“授权激励”法 —能够充分授权，也是一种十分有效的激励方式 —授权可以让下属感到自己的责任担当，感到自己受到重视和尊重
围 2.“感情激励”法 —感情激励的最高境界就是“感动”被激励人
如何激发员工动力PPT(38张)培训课件 培训讲 义培训 教材工 作汇报 课件PP T
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需求层次理论的应用（续）
满足尊重（自尊、自信、权力、地位等）需求的激励措施有: 1.“尊重激励”法 —尊重从倾听开始 —尊重员工的人格、才能以及劳动成果 2.“赞美激励”法 —下属费心干完一件事后，你至少对他说句：干得不错 —领导夸奖有如小幅加薪 3.“鼓舞激励”法 —拍拍肩膀永远比从后面踹几脚更能激励员工 —在组织员工士气低落时，高层的鼓舞尤为重要
自我 实现
被尊重
社交 安全 生理
如何激发员工动力PPT(38张)培训课件 培训讲 义培训 教材工 作汇报 课件PP T
自我实现的需要（有独立的精神 和人格）。就是要实现个人理想 和抱负，最大限度发挥个人潜力 并获得成就的需要
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激励的定义
激励，指激发人的内在动机，鼓励人朝着所期望的目标采取行动 的过程。
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需求层次理论的应用（续）
4.“信任激励”法 —领导给下属多少信任，下属就还给领导多少干劲 —信任等于不乱加猜疑，但不等于没有监督 5.“奖励激励”法 —重大项目，重要改善，重赏之下必有勇夫 —做到有功必赏，有过必罚 6.“授权激励”法 —能够充分授权，也是一种十分有效的激励方式 —授权可以让下属感到自己的责任担当，感到自己受到重视和尊重
围 2.“感情激励”法 —感情激励的最高境界就是“感动”被激励人
如何激发员工动力PPT(38张)培训课件 培训讲 义培训 教材工 作汇报 课件PP T
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需求层次理论的应用（续）
满足尊重（自尊、自信、权力、地位等）需求的激励措施有: 1.“尊重激励”法 —尊重从倾听开始 —尊重员工的人格、才能以及劳动成果 2.“赞美激励”法 —下属费心干完一件事后，你至少对他说句：干得不错 —领导夸奖有如小幅加薪 3.“鼓舞激励”法 —拍拍肩膀永远比从后面踹几脚更能激励员工 —在组织员工士气低落时，高层的鼓舞尤为重要
自我 实现
被尊重
社交 安全 生理
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自我实现的需要（有独立的精神 和人格）。就是要实现个人理想 和抱负，最大限度发挥个人潜力 并获得成就的需要
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激励的定义
激励，指激发人的内在动机，鼓励人朝着所期望的目标采取行动 的过程。
第二章 动机与激励 (《组织行为学》PPT课件)
（3）随着经济的发展，内在激励的重要性越来越明显。
第三节 激励的过程理论
一、弗鲁姆的期望理论
•
M＝EPV
• 其中：M——激励强度； E——期望值；
P——达到目标的可能性（成功概率）；
V——目标效价，指达到目标后对于满足个人需要的价值大小
• 应用： （1）努力与绩效的关系。 （2）绩效与奖励的关系。 （3）奖励与满足个人需要的关系。
（a）图为传统观点；（b）图为赫兹伯格的观点。
•双因素理论的应用：
（1）我们在实施激励时，应注意区别保健素和激励因素，前者的满足 可以消除不满，后者的满足可以产生满意。
（2）应注意激励深度问题。上级的赏识、荣誉感和成就感的满足，使当 事人得到深刻的激励，因为它来自工作本身，被称作内在激励。而工 资、奖金、福利等则缺乏激励深度，这被称作外在激励。
• 所谓激励，就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机 ，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
第二节 激励的需要理论
一、马斯洛的需要层次论 1．马斯洛需要层次论的巨大贡献： （1）马斯洛的需要层次论为我们研究人的行为提供了一个比较科学的
理论框架，成为激励理论的基础。 （2）马斯洛将各类需要研究得很细，指出了每一类需要的具体内容，
• 四、斯金纳的强化理论 • 斯金纳认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定
的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这 种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消 失。这就是环境对行为强化的结果。 • 正强化和负强化 • 连续强化和间隙强化 • 应用： （1）要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施。 （2）小步子前进，分阶段设立目标。 （3）及时反馈。 （4）应以正强化为主，负强化为辅，才会收到更好的效果。
第三节 激励的过程理论
一、弗鲁姆的期望理论
•
M＝EPV
• 其中：M——激励强度； E——期望值；
P——达到目标的可能性（成功概率）；
V——目标效价，指达到目标后对于满足个人需要的价值大小
• 应用： （1）努力与绩效的关系。 （2）绩效与奖励的关系。 （3）奖励与满足个人需要的关系。
（a）图为传统观点；（b）图为赫兹伯格的观点。
•双因素理论的应用：
（1）我们在实施激励时，应注意区别保健素和激励因素，前者的满足 可以消除不满，后者的满足可以产生满意。
（2）应注意激励深度问题。上级的赏识、荣誉感和成就感的满足，使当 事人得到深刻的激励，因为它来自工作本身，被称作内在激励。而工 资、奖金、福利等则缺乏激励深度，这被称作外在激励。
• 所谓激励，就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机 ，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
第二节 激励的需要理论
一、马斯洛的需要层次论 1．马斯洛需要层次论的巨大贡献： （1）马斯洛的需要层次论为我们研究人的行为提供了一个比较科学的
理论框架，成为激励理论的基础。 （2）马斯洛将各类需要研究得很细，指出了每一类需要的具体内容，
• 四、斯金纳的强化理论 • 斯金纳认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定
的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这 种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消 失。这就是环境对行为强化的结果。 • 正强化和负强化 • 连续强化和间隙强化 • 应用： （1）要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施。 （2）小步子前进，分阶段设立目标。 （3）及时反馈。 （4）应以正强化为主，负强化为辅，才会收到更好的效果。
企业员工激励培训课件(37张)PPT
MOTIVATING
企业员工激励
什么是员工激励
激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的 生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效的启迪 员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。 换句话说，激励就是为了让某一个人更好的去 做好某事，而这个某事肯定是与企业的目标相 关联。
硬性激励：薪酬、目标管理、晋升 软性激励：情感、荣誉、榜样等
企业投入的要素归根结底只有两种 都不能单独发挥作用
物力资源PK人力资源?
谁在财富创造过程中发挥主导作用，经济学家展开了几百年的争论
一）、劳动价值论
古典经济学家大多将劳动视为财富增长之源， 威廉。配第最大功绩是最先提出劳动决定价值的思想； 亚当。斯密同样把劳动看成是经济财富的最终来源。 “一国国民每年的劳动，本来就是提供给他们每年消费的一切甚或必
马歇尔是一位对劳动与财富的关系加以重视的经济学 家，把能力 分为通用能力和专业能力，前者指决策能力、责任力、通用的知 识与智力等，后者是指劳动者的体力和劳动熟练程度
随着体力劳动逐渐被机器所取代，前者在生产中的重要性不断增加
二）、物力资本决定论
19世纪30年代后,工业革命在西方主要资本主义国家已经 完成,以蒸汽机为标志的大机器生产极大地推动了社会 注意生产力的进步
在财富之谜的争论中，学者们越来越形成一个共识，人力资本是企 业管理的核心，激发人力资源的积极性，提高人力资本的开发价 值是管理的关键。
二、人力资本提升与企业制度变迁
人力资本实质就是人的劳动能力,(传统：体力和 人类经验积累为主；现代：劳动力更多体现在 人的专业知识和技能上)
人力资本的基本特征是人力资本存在于人体之 内,…….人的主观动机 努力和敬业责任决定着 人力资本作用的发挥
与大资本、大机器相比，人的劳动似乎微不足道。
企业员工激励
什么是员工激励
激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的 生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效的启迪 员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。 换句话说，激励就是为了让某一个人更好的去 做好某事，而这个某事肯定是与企业的目标相 关联。
硬性激励：薪酬、目标管理、晋升 软性激励：情感、荣誉、榜样等
企业投入的要素归根结底只有两种 都不能单独发挥作用
物力资源PK人力资源?
谁在财富创造过程中发挥主导作用，经济学家展开了几百年的争论
一）、劳动价值论
古典经济学家大多将劳动视为财富增长之源， 威廉。配第最大功绩是最先提出劳动决定价值的思想； 亚当。斯密同样把劳动看成是经济财富的最终来源。 “一国国民每年的劳动，本来就是提供给他们每年消费的一切甚或必
马歇尔是一位对劳动与财富的关系加以重视的经济学 家，把能力 分为通用能力和专业能力，前者指决策能力、责任力、通用的知 识与智力等，后者是指劳动者的体力和劳动熟练程度
随着体力劳动逐渐被机器所取代，前者在生产中的重要性不断增加
二）、物力资本决定论
19世纪30年代后,工业革命在西方主要资本主义国家已经 完成,以蒸汽机为标志的大机器生产极大地推动了社会 注意生产力的进步
在财富之谜的争论中，学者们越来越形成一个共识，人力资本是企 业管理的核心，激发人力资源的积极性，提高人力资本的开发价 值是管理的关键。
二、人力资本提升与企业制度变迁
人力资本实质就是人的劳动能力,(传统：体力和 人类经验积累为主；现代：劳动力更多体现在 人的专业知识和技能上)
人力资本的基本特征是人力资本存在于人体之 内,…….人的主观动机 努力和敬业责任决定着 人力资本作用的发挥
与大资本、大机器相比，人的劳动似乎微不足道。
第三章工作动机详解演示文稿
③需要
2022/1/7
青海大学经济系
19
第十九页，共51页。
第三章：工作动机
第一节：多维动机模型
动物行为学家洛伦兹后来诠释了本能，认为本能
是某种动物所特有的一种天生的固定动作模式。
其特点是：
天生；
不随时间而变化；
在物种所有成员身上普遍存在；
为某种动物所特有。
结论：本能并非无缘无故释放，它是有刺激引起
的。
2022/1/7
青海大学经济系
220
第二十页，共51页。
第三章：工作动机
第一节：多维动机模型 二、2、多维动机
B、情绪、态度作为动机
60年代心理学家汤姆斯金认为情绪是一种
原始动机。原始动机（primary motives）
:这类动机是先天的，是基于身体内部生理平 衡的变化而产生的， 是生物体的共同需要。
– 同一动机可以引起多种不同行为。面对恐惧
– 同一行为可出自不同动机。学习目的
– 一种行为可能同时为多种动机所推动。埋头苦干
– 合理的动机可能引起不合理的甚至是错误的行为。想当官
– 错误的动机有时往往在外表上被积极的行为所掩盖。被夸奖
– 人类的行为很复杂，可行为背后的动机比行为更复杂。所以，组 织管理者必须懂得，激励需要因人而异的道理。
作、好奇、对客观事物的操纵掌握、爱好活动及情感。
例如：人与环境的相互作用、工作的兴趣、挑战性与刺
激等
习得动机（secondary motives）:这类动机又称为衍生动
机。不是天生就有，而是通过后天学习得来，并且是可
以改变的。这类动机包括权力、成就、情谊动机等。
青海大学经济系
113
第十三页，共51页。
管理学之激励课件(PPT 66张)
三、激励的类型
（一）物质激励与精神激励
虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不 同的。前者是对人物质需要的满足，后者是对人精神需要 的满足。 随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感 的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认 可、得到赞美、得到理解等。
（二）正激励与负激励
员工需要什么？
干同样的活拿同样的钱 步步高升的机会 被“大家庭”所接受
被看成一个“人物”，出色的工作能得到承认 在舒适的地方从事有趣的工作
组织环境中的典型奖酬
类 别 形 式
物质性的 额外福利
加薪、股票认购、实物刺激、奖金 医疗保健、保险、假日旅游、公司汽车、费用记账
地位标志
社交性的 与任务相关
单间办公室、专用电话、办公室装饰、停车位
（一）需要层次理论
美国心理学家 马斯洛的需要 层次理论
自我 实现 尊重需要 爱和归属需要 安 全 需 要 生 理 需 要
评价
• 贡献 – 从需要出发研究人的行为，指出了人的需要从低级向 高级发展的趋势 – 管理者应注意研究组织成员的不同需要，并且要注意 需要的发展和变化，采取不同的有针对性的激励方法 ，调动组织成员的积极性 • 局限性 – 需要的五个层次划分过于机械 – 这一理论缺乏实证基础
灵活多样的激励方式
IBM公司经常还进行一些花样翻新的奖励措施。比如，有 个员工的业务名片上有一些蓝色镶金边的盾牌，这是他25年 工龄荣誉徽章的复制图样，同时上面还印着烫金的压纹字： “国际商用机器公司。25年的忠实服务。”员工拿到这个名 片就可以与朋友共同分享这一荣誉。 英特尔公司的员工工作7年后有8周假期；
所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时， 通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种 行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织 的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少 或消除这种行为的目的。
员工激励ppt课件
员工激励方案设计
目标导向的激励方案
设定明确的工作目标和奖励标准，鼓励员工努力达成目标并获得 相应奖励。
绩效考核为基础的激励方案
根据员工的工作绩效和贡献程度，给予相应的奖金、晋升或其他奖 励。
员工持股计划
通过让员工持有公司股票或期权，使员工成为公司的股东，从而激 发员工的归属感和长期发展的动力。
员工激励实施与评估
授权激励
1 2
合理授权
根据员工的工作能力和职责范围，给予合理的授 权和决策权，激发员工的自主性和创造性。
责任明确
明确员工的职责和权限范围，让员工清楚自己的 责任和义务，增强责任感和使命感。
3
信任支持
给予员工充分的信任和支持，鼓励员工大胆尝试 和创新，激发员工的创造力和创新精神。
04 员工激励实践
根据员工的岗位、能力和市场水平，设定具有竞争力的基本薪酬。
02
绩效薪酬
建立与公司业绩和个人绩效挂钩的薪酬体系，激励员工创造更高的业绩
。
03
福利与津贴
提供完善的福利和津贴，如医疗保险、住房补贴、交通补贴等，提高员
工的生活品质。
员工发展与职业规划
培训与发展
为员工提供系统的培训和发展机会，提高其专业技能和综 合素质。
员工激励ppt课件
目 录
• 员工激励概述 • 员工激励理论 • 员工激励方法 • 员工激励实践 • 员工激励的挑战与对策 • 员工激励的未来趋势
01 员工激励概述
定义与目的
定义
员工激励是指通过一系列制度设计、管理手段及具体措施，激发员工的工作积 极性、主动性和创造性，提高员工工作效率和业绩，进而实现组织目标的过程 。
誉感。
成就激励
《动机与激励》课件
八、总结
动机与激励的重要性
动机和激励是个体和组织发展中不可或缺的因素，对工作绩效和员工满意度起着关键作用。
未来研究方向
探索更有效的激励策略，研究动机和激励在不同文化和行业中的差异。
参考文献
• John, D. (2018). 《动机与激励研究》. 北京：清华大学出版社。 • Jane, S. (2019). 《激励方法实践指南》. 上海：上海人民出版社。
《动机与激励》PPT课件
欢迎阅读《动机与激励》PPT课件！本课件将帮助您了解动机和激励的概念、 作用和原则，以及它们之间的关系。让我们开始学习吧！
一、什么是动机？
动机指个体内部驱使行动的力量。它受到多种因素的影响，包括个人需求、 价值观和期望，以及外部的奖惩制度和环境因素。
二、动机的类型
内在动机
六、动机与激励的关系
1
如何结合动机和激励
根据个体的动机因素设计激励措施，以提高个体的工作积极性和满意度。
2
自我激励的原理
个体可以通过自我设定目标、给予奖励和持久追求来激励自己。
七、案例分析
应用实例分析
通过实际案例分析，深入了解动机和激励在工作场 所中的应用。
对话互动
通过对话互动，探讨团队合作中动机与激励的关系。
四、激励的类型
经济激励
包括薪资、奖金和福利等物质上的激励手段。பைடு நூலகம்
非经济激励
包括表彰、晋升和培训等非物质上的激励手段。
五、激励的原则
1 公平性
激励应当公平合理，不偏袒某个个体或群体。
2 竞争性
激励可以通过竞争机制激发个体的积极性和创造力。
3 直接性
激励应当与个体的努力和表现直接相关，以保持激励的效果。
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积极行为
未满足 之需求
心理 紧张
动机
目标导 向行动
目标 行动
目标 达成
满 足
消极行为
需要、动机与行为之间密不可分:
需要是动机的源泉、基础和出发点；
动机是驱动人们去行动的. 直接动力和原因.
13
第二节 激励理论
一、 激励的含义
激励就是激发鼓励，调动人的积极性、主动性 和创造性。
• 激励是指通过高水平的努力实现组织目标的意 愿，而这种努力以能够满足个体的某些 需要为条件。
第5章 工作动机与激励
ORGANIZATIONAL .
© 2010 高教出版社
BEHAVIOR 1 孙丽君制
学习本章内容之后，你应该能够：
标
习目
1. 了解需要及其分类； 2. 理解激励和激励过程； 3. 对比主要激励理论的基本观点； 4. 解释激励的整合模型； 5. 理解组织中的激励应用方案。
学
.
2
引导案例:格兰仕的激励案
•
格兰仕是微波炉界的“大白鲨”，它凭借持
续不断的价格战，大幅吃掉竞争对手的利润空间，
提前结束了微波炉行业的战国时代。它在拼搏了3
年夺下了中国第一的宝座之后，仅用2年的时间又
拿下了全球第一的桂冠。
•
如今的格兰仕用实力和业绩成为了世界家电
行业500强中国入选企业第一名，中国家电出口的
•
在平时，格兰仕对管理者们工作的业绩和表
现进行考核，只发几千元的月度工资，而把激励
的重点放在财务年度上。他们将格兰仕的整体业
绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来，共
同参与剩余价值分配，从而形成长期的利益共同
体。他们采取年终奖、配送干股、参与资本股的
方式，递进式地激励优秀的管理者，所有考核合
格的管理者，都会有数量不等的年终奖。
•
基层人员的考核的规则、过程和结果都是公开的，在
每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和
每位工人的工作完成情况和考核结果。对生产班组要考核
整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全
生产等多项指标的完成情况，同时记录着每位工人的完成
工件数、加班时间、奖罚项目等。
• 根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿 多少，别人强在什么地方，.以后需要在什么地方改进。 5
公司要的不是工作时间和形式，而是工作的实效。
.
6
格兰仕的激励应用方案 • 同时这也是公平的赛马机制，众多的管理者在
各自的岗位上，谁能更出色地完成工作，谁就能 脱颖而出。格兰仕为员工描绘了美好的发展远景， 这也意味着给有才能的人提供了足够的发展空间， 这大大的激励着富有事业心、长远抱负的管理者 们。
• 目前已有50多名中高层管理者拥有格兰仕的股份（资 本股），有70多名管理者拥有干股，这构成了格兰仕各条 战线上与公司利益高度一致的中坚力量。
• 这样，通过激励，不断培养、同化、遴选了格兰仕忠
诚度高、战斗力强的核心队伍，构成了格兰仕长远发展的
原动力。
.
8
讨论题：
1、请概括、描述格兰仕运用的激励方案； 2、你觉得格兰仕的激励方案有效吗,
两强企业之一。
• 格兰仕的激励体系焕发了广大员工的热情和 积极性，从而为自身的发展提供了澎湃的动力和 竞争的活力。
.
3
格兰仕的激励应用方案
• 格兰仕首先看重员工对企业的感情投入，认 为只有员工发自内心的认同企业的理念、对企业 有感情，才能自觉地迸发出热情、为企业着想。 因而他们加强对全体员工的文化培训，用群众的 语言和通俗的故事，将公司的理念和观点传达给 每位员工。
对象性。 紧张性。 驱动性. 层次性。 发展性。
工程师黄大佑.11避免受 Nhomakorabea害 自主
显示
冲动
助人
有次序
需要
权力 求助
忍耐力
侵犯
归属感
成就
知识
.
12
二、 需要、动机与行为
• 一般来说，当人产生某种需要而未得到满足时，会产 生一种不安和紧张的心理状态，从而形成动机，并在动机 驱使下去实施某种行为来满足需要。 如果达到了满足需要的目标，紧张的心理状态就会消 除，需要得到满足。这时，人又会产生新的需要。 这是一个不断循环往复的过程。
格兰仕的激励应用方案
•
中高层管理层是企业的核心队伍，关系到企业的战略
执行的效率和效果，他们往往也是企业在激励中予以重视
的对象。
•
格兰仕对这支骨干队伍高度重视，但没有一味地采用
高薪的方式，因为他们认为金钱的激励作用是递减的，管
理者需要对企业有感情投入和职业道德，不能有短期套利
和从个人私利出发的心态。
•
所以，格兰仕对中高层管理者更强调用工作本身的意
义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他
们。
•
格兰仕的岗位设置相当精简，每个工作岗位的职责范
围很宽。这既给员工提供了一个大的舞台，可以尽情发挥
自己的才干，同时也给了他们压力与责任。在格兰仕没有
人要求你加班，但是加班是很经常的、也是自觉的，因为
•
为自己的长远、共同的利益而工作，成了格
兰仕人的共识。
.
4
格兰仕的激励应用方案
•
在注重感情投入、文化趋同的基础上，格兰仕对待不
同的员工，采取不同的激励方法和策略。
• 对待基层工作人员，他们更多地采用刚性的物质激励； 而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合 的长期激励。
• 基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核 结果挂钩，既激励个人努力又激励他们形成团队力量。
激励的三个关键因素：
强度、方向和坚持性。
.
14
激励理论的发展
科学管理 工资奖励
↓ 人群关系 安全
↓ 需求层次
↓
期望/效价
↓
认知失调/交换 自我感知/认识 评价
激励、保健因素 绩效、满足
↓
↓
↓
↓
ERG需求 ↓
期望模型
.
7
格兰仕的激励应用方案
• 另外，公开评选优秀的管理者参与公司预留的奖励基
金分配。 • 这个奖励基金是按公司的盈利状况提取的。其中，最
优秀的几名管理者则配送次年的干股，不需要支付现金购 买公司股份，能够参与公司次年一定比例的分红；通过几 个年度考核，能提升到公司核心层的高层管理者，则可以 购买公司股权，成为公司正式的股东。
为什么； 3、你认为格兰仕激励方案中最值得借鉴之处
是什么？
.
9
第一节 需要与工作动机
一、 需要的形成及其特征 需要是个体对内外环境的客观需求在脑中的反
映。 （一） 需要的形成
需要的形成一般有两个条件： 一是,没被满足的感觉，即缺乏感； 二是,想追求满足，弥补不满足。
.
10
（二）需要的特征
• （1） • （2） • （3） • （4） • （5）