产研结合的困境与出路_赵春明

F ocus 本刊特稿科研与产业不能有效结合，是长期困扰我国创新发展的严重障碍。

早期推行的产学研联盟，是在社会范围内解决产研结合问题，实践效果不佳。

现在，强调以企业为创新主体，将“结合问题”置于企业范围内去解决——其逻辑是认为企业一体化的组织体系能自然弥合产研之间的距离。

但从实践看，“结合问题”还是没有得到明显解决：面向产业的技术创新不足、创新成果的技术成熟度低（与满足产业化需要有很大差距）、科技成果转化困难（形成不了产业规模）等问题，仍普遍存在且十分严重。

产研结合研究缺乏微观层面的“问题探讨”、“专业认识基础的建立”和“内在工作规律的揭示”，是目前导致产研结合实践问题的三个主要认识性原因，亟待突破。

一、产研结合及其实践过程产研结合（科研与产业的结合）是践行创新发展的关键环节。

产研结合的目的是形成“科研贡献产业、产业反哺科研”的良性循环，从而步入创新驱动、转型升级的创新发展之路。

随着企业作为创新主体地位的确立，产研结合从原来社会范围内的任务，发展成为企业范围内的任务。

即如何在一个企业内部实现“两类资源”、“两种主体”和“两个体系”的结合——科研资源、科研主体与科研组织体系，同产业资源、产业主体与产业组织体系的结合。

1.创新项目是产研结合的载体产研结合是通过一个个具体的商业性创新项目（后称“创新项目”）得以实际实现的，创新项目的开展过程即是产研结合的过程。

每个创新项目会由科研项目、产品研发项目和产业化项目等组成，具体含义和相互关系见图1。

2.产研结合的三个标志点：转化点、创始点和成熟点转化点，即科技成果转化点。

科技成果转化，指将科技成果转让科研与产业结合，形成“科研贡献产业、产业反哺科研”的良性循环，是创新发展的关键环节，但这也是长期困扰我国创新发展的一个重大难题。

系统揭示产研结合的内在工作规律，是建立有效工作模式、进而解决其实践问题的基础和关键。

文／赵春明 史建玲关键词：企业创新发展 产研结合 科研管理 产业化发展 五个成熟度给其他企业或转移到本企业内的业务系统（包括新建的产业公司），由它们对该科技成果进行产业化。

转化点越靠前，技术成熟度越低，后续产业化任务越重、风险越大。

按转化点从前到后的顺序，当前用于转化的科技成果通常有四类：应用技术成果（转化点在应用技术研究阶段结束处，后类同）、试验发展成果、小试成果和中试成果。

当前，高校和科研院所的科技成果主要为前两类，技术成熟度较低，成果转化也相对困难。

创始点，即技术创新的起始点。

不同创新能力的企业，创始点不同：顶尖的企业能以基础研究阶段为起点，优秀的企业可以应用技术研究阶段为起点，较好的企业则以试验发展阶段为起点，而一般的企业只能以工程化研究阶段为起点。

一般而言，越是靠前的创新发展，可能产生的创新价值越大，但创新难度和产研结合难度也越大。

当前，我国技术创新型企业绝大多数是从实验发展阶段及其以后开始的，甚至很多还是以模仿为主，因此创始点很靠后。

成熟点，即产业化任务的成功完成点，指针对一项科技成果的产业化推进到了“产业具备规模化运营条件”的状态。

在成熟点，创新的最终目标得以实现：不仅技术已成熟，且生产、市场、业务模式（或商业模式）和运营管理等也都已达到较高的成熟度，可进行大规模生产和销售。

3.产研结合的完整过程：从创始点到成熟点当前的实践做法下，整个创新项目的实施过程被分成两个基本阶段：科研开发阶段与产业化阶段。

相应地，一个完整的创新项目被分成两类独立开展的项目——产品研发项目和产业化项目。

首先实施的是产品研发项目（或科研项目），基本工作是技术创新及其成熟度提高；当产品研发项目达到要求并结束后，经成果转化环节进入产业化项目阶段；产业化项目的主要任务，是进一步提高技术成熟度并建立制造体系和市场体系等，直至产业具备规模化运营条件——至此，该创新项目及本次产的生产制造体系和市场体系等，并使其具备规模化运营条件问题，等等。

该阶段问题更为综合、复杂，从当前实践看，对其研究已成为解决产研结合问题的关键。

需要警醒的是，我国一些自认为有技术创新能力的企业，之所以没感觉到在产研结合上有什么问题——“创新项目”的实施过程似乎主要是技术的事，是因为：此前他们要么是模仿者，要么是低创新者或微创新者。

创始点都很靠后，易于管理与执行的“两阶段工作模式”是适用的；一旦要实施“高”创新项目，即创始点稍有前移，问题就会集中暴露，曾自诩的技术创新能力、研发系统和组织管理体系的缺陷就将凸显——这是挡在该类企业创新发展道路上的一个重大隐患。

其中，个别走得早、走得快的企业对此已有所感受，有的甚至陷入迷茫——之前很会的、现在不会了，甚至连常规工作也不知道怎么做才对了。

2.产业化之痛：接不住，做不了，卖不掉，长不大当前在有关创新发展和产研结合的讨论上，一方面是偏宏观，少微观；另一方面是对科研阶段和成果转化环节关注多，而对产业化过程关注少。

因此从微观视角深入探讨产业化问题，已成创新发展实践的当务之急。

时下人们对创新发展只知创新之苦，不知产业化之痛——一痛：接不住科研主体将技术成果转让或转移给产业主体（其他企业或企业内其他产业单位）后，因技术成果的成熟度与产业主体的工程研结合任务宣告完成，产业发展工作随即进入到常规运营阶段。

针对实践中开展创新项目的这种工作模式，我们称之为“两阶段工作模式”。

二、产研结合问题与产业化之痛1.产研结合问题及其发生阶段两阶段工作模式下，产研结合问题极易产生，整体上导致产研循环难以有效建立，创新发展成为空谈。

具体而言，各阶段的产研结合问题是：科研阶段：面向产业的科研开发体系难以形成；科技成果不能适应和满足产业发展需要；技术成熟度提高困难等。

转化环节：无法对技术成果进行有效评价与验证；不易寻找合适的转化对象、交易成本高；转化双方缺乏积极性等。

具体表现为：转让困难，卖不掉、卖的贱；选择自我转化的企业，面临如何处理科研主体及其人员的积极性问题，如何处理同产业单位的经济关系及技术后续服务问题等。

产业化阶段：结合自身产业条件，进一步提高技术适应性和成熟度问题；建立起与技术成果相匹配F ocus化研究能力之间存在较大差距，导致产业主体无法进一步熟化技术成果并将其转化为实际的生产应用——“接不住”。

例如，承接的是应用技术成果，而产业主体只具备中试阶段起点的研发能力，由此产生的技术成熟度差距就阻隔了产研的实际结合，致使产业化失败。

实践中常出现这种“差距”的情形有两种：一种是产业主体对自身研发能力评估不足，承接了技术阶段过于靠前的成果。

特别是当一个企业进入一个新的技术领域或行业时，这种情形更易出现——误把其在原行业或原技术领域中的研发能力视作其在新领域中的研发能力，而高估自己。

另一种是技术成熟度实际没有达到转让或转移时的要求。

无论哪个阶段的技术成果，理论上讲，其成熟度都应达到对应阶段要求，但由于技术成熟度难以准确评估和验证，尤其是针对特定产业主体的资源、能力、条件和需求进行评估时，更为困难。

因此在购买或承接一项技术成果时，产业主体（很多时候也包括科研主体自身）往往很难准确判断。

例如，某企业购买了一项声称已完成中试阶段的技术成果，但到了实际进行产业化时才发现很多方面其技术成熟度最多只相当于试验发展阶段的成熟度。

二痛：做不了对生产制造条件要求过高，导致产业主体能接住的技术成果实际上也“做不了”。

常见的情况是：虽然承接的是成熟技术，但满足其要求的技术改造投资大、难度高，导致产业主体难以决断。

或者是关键设备供应商少，价格高昂、供货周期长；一些工艺设备需要全新设计和制造，寻找合适的服务主体困难，且过程反复、耗时费力。

导致最佳投产时机一再推延。

再者是，能提供配套生产的合格供应商少，形成完整生产体系困难；对工艺人员和技能型生产人员要求高，花费在人员招聘、培训上的时间和精力多；对所需的部分原材料有特殊要求，采购缺乏保障。

导致无法实现批产、稳产，成品率低、达标困难。

技术成果的制造成熟度一直难以提高到应有程度，产业主体就算在技术上“接得住”，也会因生产制造问题而“做不了”。

事实上，如果技术研发工作不能与制造成熟度提升工作紧密配合，及时根据制造成熟度工作所反馈的情况优化并调整技术方向、工艺思路和技术参数等，那么出现上述问题几乎是必然的。

三痛：卖不掉按技术成果要求生产出来的产品缺乏竞争力，产业主体“接了、做了”，但产品却“卖不掉”。

技术研发与市场工作缺乏结合，导致产品缺乏性能与成本的综合竞争力。

当前，创新的两阶段工作模式——即先技术研发再成果产业化，使技术研发过程相对独立，虽然在立项之初也会进行市场分析，但方式传统且与市场结合的频度、深度不够；加之，技术路线和工艺基础从根本上决定了产品的性能与成本，使得那些没能在一开始就与市场有很好结合的技术成果，到产业化阶段常常面临缺乏竞争力问题。

优秀企业进行技术研发时，一开始就通过各种方式把最终用户纳入进来，不仅“产学研”结合，更进一步到“产学研用”结合。

典型的如“用户评测”方式、“众创”方式，以及各种早期的试产、试用、试销等，借此获得更准确的市场反馈，以便不断调整和优化技术成果，在性能和成本之间寻求消费者价值最大化。

技术研发与商业模式缺乏结合，也会导致商业模式缺乏整体竞争力。

当前，越来越多的产品一开始就是带着商业模式来的，孤立的产品本身已不构成市场竞争的基本单元，手机等互联网终端产品就是典型例子。

而在创新的两阶段工作模式下，技术研发的同时缺少业务模式（或商业模式）的设想与指引，等到了产业化阶段，即便发现孤立的产品没有竞争力，再想创新或升级商业模式已困难重重：需要改变或扩展原有技术；需要形成与之配套的生产制造能力；需要提高商业模式成熟度。

此三者一个比一个时间长，一个比一个不确定性强。

当产业主体面对这些行动障碍时，多数只能不了了之。

四痛：长不大产业化工作推进缓慢，迟迟达不到大规模运营状态、丧失发展机会，产业主体“接得住、做得了、卖得掉”，但却“长不大”。

产品投产之后的最大任务，是大规模市场营销和运营管理。

而这两方面工作并不比技术成熟度和制造成熟度提高工作来得更容易，有时甚至更困难。

由此导致很多创新性产品走不出产业化阶段，产业规模长期停留在中、小状态。

其中，“产业化组织模式”是个让实践界长期头疼的问题。

应用类科研院所自从1999年转制以来，至今仍未能走出这个问题的纠缠：在研究室（所）内进行产业化，虽然相对容易解决产研结合的早期问题，但是做不大；而成立新产业公司（或拿到现有产业公司去），又存在技术不成熟、挫伤科研单位与人员积极性、缺乏发展后劲等一系列问题。

更为严重的是，随着同类企业或者新技术的出现，产业化速度慢不仅是“长不大”的问题，更是“活不成”的问题。

例如，某企业几年前研发了一种电子薄膜，当时在市场上还没有同类生产企业；于是该企业专门组建了一个公司对其进行产业化发展，但投产了三年还处于小规模状态；后来美国一家企业实现了量产，且成本只是其三分之一。