胜任素质模型构建
胜任力素质模型表
胜任力素质模型是指用于评估一个人在特定工作岗位上是否能够胜任的一种模型。
下面是一个基本的胜任力素质模型表：
1.专业知识与技能：具备相关领域的专业知识和技能，能够熟练运用这些知识和技能进行工作。
2.沟通能力：具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰准确地表达自己的意思，理解他人的意见和需求。
3.团队合作：具备良好的团队合作意识，能够积极参与团队活动，与他人协作共同完成工作任务。
4.创新思维：具备创新思维能力，能够提出新观点和建议，解决问题，推动工作的创新和改进。
5.执行力：具备高效的执行力，能够按时完成工作任务，保质保量地实施工作计划。
6.自主学习：具备自主学习能力，能够主动学习新知识和技能，不断提升自己的综合素质。
7.适应能力：具备良好的适应能力，能够适应工作环境和工作要求的变化，具备应对挫折和压力的能力。
8.责任心：具备较强的责任心和事业心，能够承担起工作职责和义务，尽职尽责地完成工作任务。
9.领导能力：具备一定的领导能力，能够引领他人并激励团队，达成共同的工作目标。
10.诚信正直：具备诚信和正直的品质，遵守职业道德和社会规范，以诚信的态度对待工作和他人。
需要注意的是，这只是一个基本的胜任力素质模型表，不同行业和不同岗位可能会有不同的要求。
此外，在评估一个人的胜任力时，还需要综合考虑其工作经验、个人兴趣、职业发展潜力等因素。
《人才胜任力(素质)模型的起源与构建》
素质层次
栗子
业务知识 技能
产品开发流程 代码能力 表达能力 谈判技巧
行为 价值观 动机
团队合作 精钻业务
注重绩效 客户为尊
事业成就 人际关系 影响他人
“素质洋葱模型”
美国学者R.博亚特兹(Richard Boyatzis)对麦克利兰的素质理论进行深入和广泛的研究后提出
Skill 技能
Self-Image自我形象
G.
亲和需要
这是一种相互交往、相互支持、相互尊重的需要 通常表现为希望建立友好亲密的人际关系 寻求被他人的喜爱和接纳 亲和需要较高的人 会以自己作为群体的一员而感到满足 倾向于与他人进行交往 他们追求人与人之间的友谊和信赖 喜欢合作而不是竞争 希望彼此间的沟通与理解 他们对环境中的人际关系十分敏感
学获硕士，1941年在耶鲁大学获博士。
G.
麦克利兰的著作
G.
动机
心理学：一般被认为涉及行为的 发端、方向、强度和持续性
组织行为学：激励主要是指激发 人的动机的心理过程
10大动机理论
动机理论
简介
需求层次理论 X理论和Y理论
双因素理论
由美国著名俄裔犹太裔人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出，是研究组织动机时应用最广泛的理论。
G.
来源： Hay Group客户方案建议书
G.
中国新声音导师选择学员的时候 他们的标准是什么？
G.
周杰伦：一要Rap；二要会唱；三不要模仿；四要中国风。 那英：一要声音；二要懂得用情；三要有商业价值；四要有 故事。 汪峰：一要摇滚；二要唱他的歌；三要有音乐态度。 庾澄庆：一要搞怪；二要个人风格；三要洋气时尚。
冰山一角
员工胜任力（素质）模型的起源与构建
企业胜任力素质模型构建方案
员工胜任素质模型全案目录第1章胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.2 胜任素质模型的建立步骤1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用第2章高层管理人员胜任素质模型2.1 总经办主任知识素质定义表2.2 总经理助理知识素质定义表2.3 执行总裁知识素质定义表2.4 采购总监职业素养定义表2.5 行政总监胜任素质模型第3章市场部胜任素质模型3.1 市场部人员胜任素质模型3.2 市场部人员职业素养定义表3.3 市场调研经理胜任素质模型3.4 公关经理胜任素质模型第4章销售部胜任素质模型4.1 销售部人员知识分级定义表4.2 营销知识分类详表4.3 业务拓展主管胜任素质模型4.4 渠道主管胜任素质模型4.5 渠道专员胜任素质模型4.6 导购主管胜任素质模型4.7 导购专员胜任素质模型第5章生产部胜任素质模型5.1 生产部人员知识分级定义表5.2 生产计划专员胜任素质模型5.7 安全主管胜任素质模型5.8 安全专员胜任素质模型第6章质检部胜任素质模型6.1 质检部人员知识分级定义表6.2 质量主管胜任素质模型6.3 质量专员胜任素质模型6.4 来料检验主管胜任素质模型6.5 来料检验专员胜任素质模型6.6 制程检验主管胜任素质模型6.7 制程检验专员胜任素质模型6.8 在制品检验专员胜任素质模型6.9 质量控制经理胜任素质模型第7章采购部胜任素质模型7.1 采购部人员胜任素质模型7.2 采购部人员职业素养定义表7.3 采购部人员知识分级定义表7.4 采购计划主管胜任素质模型7.5 采购计划专员胜任素质模型7.6 采购预算专员胜任素质模型7.7 供应商管理工程师胜任素质模型7.8 采购检验主管胜任素质模型7.9 采购成本控制主管胜任素质模型第8章财务部胜任素质模型8.1 财务部人员胜任素质模型8.2 财务部人员职业素养定义表8.3 财务部人员知识分级定义表8.4 总账会计胜任素质模型8.9 税务主管胜任素质模型8.10 财务分析经理胜任素质模型第9章客户服务部胜任素质模型9.1 客户服务部人员胜任素质模型9.2 客户服务部人员职业素养定义表9.3 客户服务部人员知识分级定义表9.4 客户开发经理胜任素质模型9.5 客户关系经理胜任素质模型9.6 大客户服务经理胜任素质模型9.7 客服信息主管胜任素质模型9.8 呼叫中心经理胜任素质模型9.9 客户投诉主管胜任素质模型第10章人力资源部胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型10.2 人力资源部人员职业素养定义表10.3 人力资源部人员知识分级定义表10.4 招聘经理胜任素质模型10.5 培训经理胜任素质模型10.6 绩效考核经理胜任素质模型10.7 薪酬经理胜任素质模型10.8 劳动关系主管胜任素质模型第11章行政部胜任素质模型11.1 行政部人员胜任素质模型11.2 行政部人员职业素养定义表11.3 行政部人员知识构成及其范围一览表11.4 行政主管胜任素质模型11.5 前台接待主管胜任素质模型1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
员工胜任素质模型构建的八大步骤
员工胜任素质模型构建的八大步骤以下是构建员工胜任素质模型的八大步骤：1.明确目标：在构建员工胜任素质模型之前，需要明确目标和需求。
例如，企业可能希望构建一个适用于特定岗位的胜任素质模型，或者希望构建一个通用的素质模型，可以适用于不同岗位和职级的员工。
2.收集信息：收集与目标相关的信息是构建胜任素质模型的基础。
信息可以来自多个渠道，如文献研究、面谈、问卷调查等。
通过收集背景资料和特定工作要求，可以更好地了解员工所需的技能和素质。
3.确定关键职责：根据目标和收集到的信息，确定岗位的关键职责。
关键职责是对员工能力要求的具体描述，是构建素质模型的基础。
5.制定胜任素质列表：根据对关键职责的分析，制定一个详细的胜任素质列表。
列表应包括各种相关的素质和能力，如专业知识、沟通技巧、问题解决能力和领导能力等。
6.确定素质级别：对于每个胜任素质，确定不同级别的要求。
例如，可以定义初级、中级和高级等级别，以便对员工的素质进行评估和比较。
7.验证模型：将制定的胜任素质模型应用于实际情况，并进行验证。
这可以通过与实际岗位的员工讨论和对照评估结果等方法来实现。
验证的目的是确保模型能够准确地反映员工在工作中所需的素质。
8.修订和完善：根据验证的结果，对模型进行修订和完善。
这包括根据员工的反馈和实际工作要求对素质列表和级别进行调整。
修订后的模型可以用于后续的人才管理和发展活动，如招聘、培训和绩效评估等。
构建员工胜任素质模型是一个复杂而系统的过程，需要综合运用多种方法和工具。
通过合理地利用这些步骤，企业可以更好地了解员工的能力和素质，并为人力资源管理提供了可靠的评估工具。
胜任素质模型的建立
胜任素质模型的建立1.1胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。
20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。
麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。
胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
1.1.2胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。
1.知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
2.技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3.职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
1.1.3胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的工作不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。
员工胜任素质模型
员工胜任素质模型员工胜任素质模型是在招聘和管理员工方面，通常用于确定员工需要哪些技能和特征来最好地完成工作要求的模型。
其目的是帮助企业识别和培养具备特定技能、知识和能力的员工。
员工胜任素质模型基于经验分析、人类心理和工作要求进行构建，它通过定义特定的任务、职务和职责，明确员工需要具备的胜任特征和技能。
因此，员工胜任素质模型是在职业评估和招聘过程中使用的关键工具。
该模型的基本要素包括：社交技能、沟通技能、领导能力、专业技能、解决问题的能力、自我管理能力、创新思维和适应能力等方面。
1、社交技能具备良好的人际关系和团队合作能力，能够与他人互动、理解和协调。
这包括了适应能力、情商、责任心和协调能力等等。
2、沟通技能良好的沟通能力是员工遵守准则和规则并成功完成工作的关键。
它涵盖了口头和书面沟通、意识到言语中的文化差异、倾听和表达技巧、以及客户服务能力等方面。
3、领导能力领导能力不仅涉及管理团队和委托他人任务，还要具备在锻炼团队协作能力、建立信任、授权和推动团队方向方面的能力。
4、专业技能对于员工的任何职业而言，都必须具备专业技能与知识。
这些技能可能包括计算机技术、金融学知识和财务技能等等。
5、解决问题的能力员工需要具备解决问题和处理冲突的技能。
这些包括主动解决问题、分析问题与提出解决方案的能力等等。
6、自我管理能力员工需要具备自我管理能力，如时间管理技巧、制定目标和追求成功等。
7、创新思维员工需要通过创新思维、新技术和营销策略，为企业提供新的想法和方法。
他们需要具备不断学习和发展的精神、开放性以及体贴员工利益的能力。
8、适应能力员工需要具备快速适应企业变化的能力。
这包括了对环境和组织变化的迅速调整、采用新技术的能力，以及为新任务和挑战做准备等方面。
总之，员工胜任素质模型的实施可以使企业确定具体的胜任特征和技能要求，进一步提高员工的工作效率和质量，从而使企业获得更大的成功。
2.胜任力模型的构建五种方法
胜任素质模型的构建五种方法2020-6-29ALEN主要内容一、行为事件访谈法二、专家小组评估法三、评价中心分析法四、问卷调查分析法五、同行同岗标杆法详细内容一、行为事件访谈法1．行为事件访谈程序行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛大学教授麦克利兰开发。
它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质信息的方法。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。
行为事件访谈法的具体操作程序如图所示。
开始了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备访谈者进行自我介绍和访谈目的的介绍了解被访谈者的工作学习经验及具体内容借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件通过直接询问求证被访谈者所需特质设计结束语，对被访谈者表示感谢，并与其建立友好关系结束2.STAR工具在行为事件访谈中的应用行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。
在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。
在进行行为事件访谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。
因此，访谈者需借助STAR工具来深层次挖掘出具体的行为细节。
STAR工具主要有以下四个问题。
（1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个情境中有谁参与？（2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？（3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？（4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？STAR是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。
胜任素质模型的建立步骤
胜任素质模型的建立步骤1．2．1 模型构建的步骤1．明确战略目标企业的发展战略目标是建立胜任素质模型的总指导方针。
人力资源管理者应首先分析影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的胜任素质，最终构建出符合企业文化及环境的胜任素质模型。
2．确定目标岗位企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。
因此，人力资源管理者在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任素质特征，最终构建出符合岗位特征的胜任素质模型。
3．界定绩优标准完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。
通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。
4．选取样本组根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。
5．收集、整理数据信息收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行归类和整理。
6．定义岗位胜任素质根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质作出规范定义。
7．划分胜任素质等级定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级作出行为描述，初步建立胜任素质模型。
8．构建胜任素质模型结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。
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确定专家组名单 确定项目组成员
问卷调查补充信 息 修改原有胜任素 质
• 胜任素质模型 运用
确定样本组名单 收集背景资料
数据分析确认胜 任素质
明确既定职位绩 效标准。初步确 定若干胜任素质
对样本组成员进 行行为事件访谈
{建模具体步骤及其 注意事项}
一、建模目标分析
{ 问题1 }
是否需要构建胜任素质模型？ 公司的全国布点计划带来 的压力和当前在区域分公司 经理选拔招聘、绩效考核等 方面存在的问题都构成了强 烈需求。
实施行为访谈（双盲设计）
第三步
访谈结果编码
五、数据分析确定胜任素质
访谈的长度 （时间和字数）
计算 概化 系数
胜任素质模型 包括11项胜 任力
区域分公司经理胜任素质模型
六、胜任素质模型验证
采用调查问卷的形式对区域 分公司经理胜任素质的20个 项目进行重要性评定，以确 认所选出的1 1个项目的认可 度。调查问卷要求被试者用 5点量表评定这些胜任素质 对称为优秀的区域分公司经 理的重要程度
绩优组人员 普通组人员小 组访谈及调研 人员
访谈专门人 员统计专门人 员编码分析人 员
三、初步确定优秀绩效的若干素质
区域分公司经理优秀绩效的初步胜任素质项目表 大局意识 合作交流 社交网络 理论修养 信息传达 监控协调 影响力 引导变苹 认可与支持 问题解决 客户服务导向 企业文化 发展他人 团队建设 事业心、责任感 信守承诺 业务专长 公平处事 承受压力 鼓励创新
胜任素质模型构建
上海对外服务公司区域分公司经理
01
Contents
选拔、招聘、考核存在问题
目录
02 03
构建胜任素质模型基本流程图
建模的具体步骤实施
区域分公司经理胜任素质模型
A
在甄选和选拔，考 核、培训各方面都 有较大的不足
{ 选拔、招聘、 考核时存在问题}
目前的绩效考核体 系指标单一，只关 心利润而忽略其他 可持续发展因素
大局意识
事业、责任感
客户服务导向 社交网络 发展他人 引导变革 影响力 鼓励创新 团队建设 认可与支持 信守承诺 承受压力
分公司胜任素质结构图
大局意识
明确总公司发展愿景和经营战略，明确对分公司的绩效要求。及时汇报请示保持与总公司的畅通联络，主，动争取 总公司的指导与支持。采用电子邮件请领导视蔡和回总公司汇报等多种方式报告工作 对完成总公司任务有高度的责任感，把做好工作与事业发展相联系，个人的言行与维护和树立公司的企业形象相 联系，保持热情与干劲，有很强的成就欲。 征求客户意见，对客户需求进行评估，拟订获得客户满意的规划与行动，发现为客户服务使其获益的机会， 建亚忠诚客户队伍 通过正式与非正式社交活动与提供信息和帮助的人建立联系，通过定期走访、电话、通信、参加会议、社交活 动与他们保持接触保持有效的关系网络 尊重他人，承认每个人对团队的价值，注重激发他人的潜能，关注他人的职业发展提供机会和指导。 分析市场变化，行业形势，企业环境；设计和引导变革，执行变革方案，建立有效的沟通，争取对变革的理解与支 持，克服实施变革中的障碍与问题 使用讲道理、谈价值观、激发情感等技巧去影响他人，提高员工的工作热情和责任感，专注于任务目标。对询问予 以答复 鼓励员工提出建议和意见，鼓励创新和开拓业务的主体精神，维护创新性的组织氛围赞扬和肯定创新行为。 尊重人与人之间的差异，培养员工的合作意识和团队精神，促进团队学习，有效解决冲突，引导员工之间，员 工与组织之间相融合、 对员工的良好绩效、重大成果及贡献给予认可、表扬和感谢，给予实在的回馈。行为友善，对他人的不安和焦虑表 示同情和支持。 对总公司，对员工，对外部奉行守诺的原则，坦诚、忠实地传递信息，对失误敢于承担责任，以遵守承诺取信于人。 能够处理工作压力，面对复杂、艰难的局面以自信和毅力克服困难，在高压力下，保持工作效率，有效工作，鼓舞 士气。
七、确定过渡性 胜任素质模型 采用主成分分析方法（ Principal Component Analysis ) ,选取特征值大于1的因 子，并用最大变异数法进 行正交旋转
八、胜任素质 模型的应用
根据已识别出 的高绩效胜任 力来甄选、招 聘、开发管理 以及激励员工
七、确定过渡性胜任素质模型
类群 大局观 分公司绩效 管理分公 司 大局观 管理变革 管理分公司 管理文化 管理变革 管理文化 个性特质 个性特质 胜任素质
{ 问题2 }
相应的时间范围是什么？ 很多组织选择同时识别 现在需求的胜任力和将 来的胜任力。
{ 题3 }
如何应用胜任素质模型？ 本案例中，胜任素质模型 将被应用于员工选拔、绩效管 理、培训开发团等方面。
二、建模团队的选择
领导、决策 专 家 、 学 者 层面 层面 董事会、董 心理学专家 事长、总经 管理专家等 理、总裁等 技术层面 受试者 层面
事业、责任感 客户服务导向 社交网络 发展他人 引导变革 影响力 鼓励创新 团队建设 认可与支持 信守承诺 承受压力
Thanks For Your Attention
谢谢观看
C
B
现有的选拔标准 和选拔的条件缺 少一些胜任此项 工作的关键性条 件。如战略性思 考、影响力等。
培训方面，在培训区 域分公司经理成为管 理者时。流于形式 针对性不强
D
{建模基本流程图}
区域分公司经理胜任素质模型
项目组确定过渡 性胜任素质模型 审定、征询其他 利益者验证、修 改验证模型
建模目标分析
四、访谈过程的实施
第一步
编制访谈提纲
1.介绍访谈者姓名、身份，说明访谈目的、性质及其面临问题 2.承诺对访谈所有相关信息保密 3.对被访者的理解、支持表示感谢 4.被访者的工作职责、内容。主要任务、挑战。 5.为完成工作需要涉及哪些单位，部门 6.详细描述1-3个成功解决和未解决问题的例子，及其当时的情景 7.哪些行为、能力、知识、是促使其承担工作成功的原因 .................. 第二步