能力素质模型
能力素质模型(知识技能职业素养)
能力素质模型
目录：
1、知识：主要包括三方面的知识：
①基本知识（按学历分高中、中技、中专、大专、本科、硕士、博士）；
②公司知识(包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等)、组织结构、基本规章制度和流程等）；
③专业知识（包括战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、法律知识、计算机及信息系统知识、外语知识、汉语言知识）；
2、技能：技能指运用资源解决问题的某一方面能力.技能至少包括以下六个方面：计划、领导、沟通、创新、理解、决策；
3、职业素养：职业素养指工作态度，是员工对公司企业文化的认知与认同.一个优秀的员工,职业素养至少包括以下六个方面：团队精神、责任感、服务意识、进取心、廉洁、诚信、忠诚度。
一、知识
1、基本知识
3、包括战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、法律知识、计算机及信息系统知识、外语
知识、汉语言知识。
二、能力素质模型(技能)
技能指运用资源解决问题的某一方面能力.技能至少包括以下六个方面:计划、领导、沟通、创新、理解、决策。
三、能力素质模型(职业素养）
职业素养指工作态度，是员工对公司企业文化的认知与认同。
一个优秀的员工，职业素养至少包括以下六个方面：团队精神、责任感、服务意识、进取心、廉洁、诚信、忠诚度.。
能力素质评价模型
能力素质评价模型引言：在现代社会中，人们对于能力的要求越来越高。
无论是在学校还是在工作场所，能力素质评价都成为了衡量个人能力的重要标准之一。
能力素质评价模型作为一种评价个人能力的工具，正逐渐被广泛应用。
本文将就能力素质评价模型的定义、分类和应用进行探讨。
一、能力素质评价模型的定义能力素质评价模型是指一种用于评价个人能力素质的模型。
它通过对个人的知识、技能、经验、态度等方面进行综合评价，从而全面客观地反映个人的能力水平。
能力素质评价模型可以帮助个人和组织更好地了解自己的优势和不足，有针对性地进行能力提升和发展。
二、能力素质评价模型的分类根据评价的领域和目的，能力素质评价模型可以分为多种类型。
下面将介绍几种常见的能力素质评价模型。
1. 传统型评价模型传统型评价模型主要侧重于对个人知识、技能的评价。
它通过考试、测验等形式，对个人的学习成果进行量化评估。
这种评价模型的优点是客观、可比较，但也存在着忽视个人的实际能力和创新思维等问题。
2. 综合型评价模型综合型评价模型综合考虑了个人的知识、技能、经验、态度等方面。
它通过面试、综合评估等方式，对个人的综合素质进行评价。
这种评价模型能够更全面地反映个人的能力水平，但也存在主观性较强的问题。
3. 能力模型能力模型主要侧重于对个人能力的评价。
它通过对个人在特定任务或工作中所展现的能力进行评估，从而确定个人在该领域的能力水平。
这种评价模型能够更准确地评估个人的能力，但也需要根据具体任务或工作进行定制。
三、能力素质评价模型的应用能力素质评价模型在教育、招聘和职业发展等领域都有广泛的应用。
1. 教育领域在教育领域，能力素质评价模型可以帮助学校和教师了解学生的学习情况和能力水平，从而制定个性化的教学计划。
它还可以帮助学生了解自己的学习优势和不足，有针对性地进行学习提升。
2. 招聘领域在招聘领域，能力素质评价模型可以帮助企业更准确地评估应聘者的能力和适应性。
通过对应聘者的能力进行评估，企业可以更好地选择适合的人才，提高招聘效率和质量。
能力素质模型
能力素质模型
能力素质模型是一种描述个体能力特征和素质特征组合的
理论模型。
它将个体的能力和素质按照一定的分类进行整
合和描述，从而形成一种综合评估的方法。
能力素质模型通常包括以下几个方面的维度：
1. 专业能力：指个体在某一领域或学科方面所具备的知识、技能和经验等方面的能力。
2. 社交能力：指个体在与他人沟通和互动方面所展现出来
的能力，包括人际关系、合作能力、领导能力等。
3. 创新能力：指个体在解决问题和面对新情境时所展现出
来的创造性和创新性的能力。
4. 学习能力：指个体在学习和掌握新知识和技能方面所展现出来的能力，包括快速学习、持续学习和自主学习等。
5. 情绪智力：指个体在情绪管理和处理情绪方面所展现出来的能力，包括情绪识别、情绪表达、情绪调节等。
6. 人格特质：指个体在性格、价值观、态度、信念等方面所展现出来的特质。
不同的能力素质模型可能针对不同的领域和目标制定不同的维度和指标，但总的来说，能力素质模型试图全面描述和评估个体在各个方面的能力和素质特征，以便更准确地评估和发展个体的潜力、选择和培养人才。
能力素质模型
目录
• 能力素质模型概述 • 能力素质模型在人力资源管理中的应用 • 某某中央平台能力素质模型库 • 某某中央平台各岗位能力素质要求
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能力是实现业绩所需知识、才干、个人品质和技能的综合
能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式 能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现 具体而言，能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合
• 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 • 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验
• 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 • 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 • 能够指导小范围的团队展现该方面的能力
专家级水平（4分） Expert
• 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 • 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整 • 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力
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目录
• 能力素质模型概述 • 能力素质模型在人力资源管理中的应用 • 某某中央平台能力素质模型库 • 某某中央平台各岗位能力素质要求
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中央平台能力素质模型将主要运用于以下四个方面
员工的薪酬以及升 职应基于个人能力 评估结果
报酬与晋升
招聘与任用
通过对员工关键行 为表现的评估，确 保其具备期望的技 能和知识
素质模型位基础
工能力差距分析确定
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同时，能力素质模型可以用来确定同一级别中不同员工的具 体基本薪酬
基本工资
同一职位群中工 资级等主要由能 力评估进行确定
岗位评估分值
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并作为晋升中员工是否满足下一个职位要求能力的评价基础
能力素质模型(核心能力)
・勇于提出自身的创意
工作效率
・保证工作质量，努力实现“零失误”
・运用投入产出法进行规划和日常决策，实现经济和社会效益最大化
团队协作
•明确自身和团队的目标，支持团队建设和决策
•与同事分享信息和资源，保持沟通“零边界”
•乐于听取团队意见，为达成团队目标共同解决团障碍
素质名称：核心能力素质
素求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。
客户导向
•理解内外部客户的需求，
致力于提高客户满意度
・从客户角度思考问题，预见和解决客户问题
・用实际行动满足和超越客户期望•
务实创新
•不断激励自我，保持思想和行动的热情与活力并具务实精神
能力素质模型
能力素质模型一、能力素质模型的定义和结构能力素质模型（Competence model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。
全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；职系序列通用能力是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。
二、建立和实施能力素质模型的目的建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。
经营目标的达成是企业的最终目的之一，企业内任何规划和行动都应该支持这一目的。
在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。
人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。
两者相辅相成，不断更新。
而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。
企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础，而要实现企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。
因此，在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。
企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。
能力素质模型是什么
能力素质模型是什么能力素质模型是什么1.定义绩效标准(销售量、利润、管理风格、客户满意度)绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。
即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。
专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。
如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。
这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。
企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
2.选取分析效标样本(一般经理、优秀经理)根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
3.获取效标样本有关胜任特征的数据资料(BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组)可以采用行为事件访谈法(Behavioral Event Interview，简称BEI)、专家小组法(Expert Panel)、问卷调查法(Survey)、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。
同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。
行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。
访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。
20个核心能力素质模型
作方式；
4.因受到阻碍而放弃工作，不能坚持自己的
4.不管遇到怎么样的困难和压力，都会坚持 目标；
到底，实现目标
5.自满，容易浪费和低效率
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能力素质十一 分析能力
概念：
具备的表现：
不具备的表现：
1.分析问题能够参照不同渠道的数据和资源， 1.分析问题不能找到很多信息来源；
面对复杂困难的环境， 避免片面的看法； 能够做出准确客观的
避免混乱的工作场面；
能够组织各类项目、活
动的完成。
3.设定富有挑战性的目标，并取得他人对此
的认同；
3.不能体察团队的需要； 4.没有明确团队的分工； 5.无法进行项目的组织，进行有效的工作安排
4.承认个人绩效并给予反馈；
5.给予合适的人选充分的权限，使其最大可 能地发挥潜能
能力素质十七 客户服务能力
3.对组织关系、结构和流程缺乏概念；
4.了解组织文化和企业氛围，知道工作能被 推行的程度，并在恰当的情况下推进变革；
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能力素质七 职业化的行为
概念：
具备的表现：
不具备的表现：
能够为客户提供最专业 化的服务，并确保我们
1.任何时候都有一个职业化的形象，了解自身代 表公司的名誉；
1.遇到困难或压力，忘记自身应该保持的职业化 形象，情绪化的解决问题；
的任务按照我们的承诺 完成。
2.只从事符合法律和职业道德的业务实践，不以 任何原因牺牲以上标准；
2.受某些利益的驱使，放弃应该遵守的法规和职 业道德；
3.对于客户、同事均给予尊重，愿意了解他们的 想法；
3.不愿意了解他人的想法，武端的做出不客观的 判断；
4.保持独立的思考，不为获得客户好感而放弃个 人的观点
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找到解决问题所需要的资源、渠道 把目标进行快速的转化(计划或步骤) 把计划、步骤分解到部门或人员
推动工作进程
根据客观实际来调整工作部署 面对外部变化或突发事件快速反应或灵活处理 协调相关部门或人员保障工作进度
思维能力-3：创新意识
善于摆脱固有思维模式的束缚，能够将新知识、新方 法应用于工作实践中，推动工作不断改观。
请用自评量表给自己做个简单的评价
发现自己最突出的三项素质 寻找自己最需要提升的三项素质 你最需要提升的三项素质中，分别要表现哪些行为？
高级经理后备人员能力素质模型 素质指标解析及典型行为分析
高级经理后备人员能力素质模型
类别 战略 运营 个人 团队 修养
素质指标 战略思维，经济头脑，决策能力，变革创新 问题解决，体系建设，协同合作，沟通影响 学习能力，成就导向，情绪管理，（自我完善） 团队建设，培养下属 政治素质，职业素养，廉洁自律
战略1：战略思维
定义*： 深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将 战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。
高级经理的战略思维
趋势：政经环境、行业发展趋势、组织愿景 目标：阶段周期要达成的成果 策略：优劣势分析、原则与策略 计划：实现目标的行动组合
战略管理的层次
总体战略：基于内外部环境分析而确定的企业阶段性 发展目标
能发现个人或部门之间的分歧原因 根据部门实际需要与其他部门进行横向联系 能及时向上级寻求各项必要的支持
执行能力-3：合作能力
与他人一起共事实现目标的能力
积极参与团队 观点得到他人认可 接受他人意见、尊重他人观点 对团队目标做出贡献
换位思考，为他人着想
典型行为表现
愿意与他人共事 在与他人交往中扮演主动者角色 能发现合作者的优势、长处 能对合作者的不足或素质缺陷进行包容或容忍 体现对合作任务的关注，而非关注合作者 为达成合作任务积极贡献自己的观点或提供资源支持 能接受合作者的意见，主动征求合作的观点 会站在合作者的视角考虑问题，顾忌对方的感受
典型行为表现
创新意识和态度
能够快速接受新事物 对下属提出的任何新想法或建议，总是持肯定的态度 鼓励下属创新，为员工创造利于创新的条件或氛围
发现创新机会
发现工作中需要做出变化的内容 能通过相关信息推导出工作中创新的机会
呈现创新成果
关注创新当中的每个细节 为推动创新制定具体计划 面对压力或阻力有具体的措施
执行能力-2：沟通能力
能适应沟通对象，运用有效信息传递方式，促成相互 理解，达到己方目标。
典型行为表现
人际主动性
当发现问题时，愿意与同事分享自己的观念或想法 主动给其他同事或部门传递信息，以利于他人更好的工作
理解他人
能正确理解他人的观点、态度以及其它非语言行为 根据他人的观点快速做出反应
协调一致
典型行为表现
积极的心态
具有积极乐观的工作态度 对现有工作具有浓厚的兴趣 工作中不封闭或保守，以开放的态度面对其他部门和同事
主动学习
关注公司和行业发展信息，主动更新知识 从工作的角度出发，考虑自我学习和提高的重点
主动解决问题
能够发现当前工作的隐患，识别出对未来工作的不利因素 积极同其他同事或部门交流发现的问题，或主动向领导提出建议 为解决现实问题主动寻找解决办法
自我定位
在工作中能够站在下属的角度考虑问题，而不是以自我为中心 主动担当繁重任务，首先为自己分配任务 将自己定位为示范者，而非管理者，为下属发挥示范作用
带动下属
在下属工作过程中进行针对性辅导，而非只关注结果 从工作角度指导下属学习 考虑下属的职业发展问题
领导能力-3：决策能力
决定解决问题策略的能力
任何能力素质均需通过外显的行为进行表现
行为是决定个人绩效的关键因素
改善行为的根源是改变意识，行为改善效果取 决于控制意识的强度 领导力开发的关键首先是意识的改变，其次才 是行为的改变。
只有客观认识自我，才能从行为上改善自我。
高级经理后备人员能力素质模型
类别 战略 运营 个人 团队 修养
素质指标 战略思维，经济头脑，决策能力，变革创新 问题解决，体系建设，协同合作，沟通影响 学习能力，成就导向，情绪管理，（自我完善） 团队建设，培养下属 政治素质，职业素养，廉洁自律
战略3：决策能力
* 尊重和把握市场经济规律，运用科学决策方法进行 系统分析和判断，实施有效决策；认真遵守决策的制 度和流程，充分听取他人意见，决策过程规范；风险 意识强，注重评估并有效防范，对重大问题和突发事 件能够准确判断，积极应对。
高级经理如何做正确的决策
所有决策均围绕战略 理性决策，用事实或客观数据说话 解决问题的方法永远不是一个 最佳方案仅仅是相对的概念 永远了解自己决策可能导致的风险 民主决策是国有企业的特色
何谓 ”TAS”
TAS——Ta系统。
采用评价中心技术，由多位经过培训、有资 质的评委，通过不同的评价情景，按照事前 制订的标准和规则，对候选人的潜能（非专 业能力）作出评价。
一汽集团三级TAS定位
解读模型， 按标准行事 自我对照，将
短板提升
内驱力-2：成就导向
想做事、想做好事情的意愿
设定高标准、高质量的工作目标 所设目标得到团队认可 能承受压力，积极推进目标实现 不断寻求新挑战
典型行为表现
不满足现状，总是对自己提出更高的要求 积极鼓动下属，让他人认可自己的目标 对出现的新问题总是表现出极大的热情，愿意介入 做事执着，遇到困难竭尽所能想办法 承受来自外界的各种压力，不退缩 对他人总是进行高标准的要求
高级经理经济头脑的三大方向
敏锐洞察出新的商业机会 基于数据分析的理性决策 持续优化成本与效率提升
关键行为表现
习惯用数据说话，用数据支持自己的观点 关注行业市场变化动态、行业发展趋势，并根据市场
数据变化洞察到企业的发展方向 通过提高个人和组织专业技能优化资源投入 通过工作创新尝试提高产出效率 鼓励下属通过工作精细化提高单位产出
性格 动机 价值观 兴趣 需求
意识 素质
行为/技能
经历 训练
知识
环境 实践
无意识 潜意识
人们不加思索而直接产 生的想法、认识或观念
控制意识
人在外部因素影响下， 而产生的有别于习惯认
识的想法、观念
控制行为
人受到外部因素影响， 而刻意的做出的与习惯
表现不一致的行为
习惯行为
人们不加思索而直接表 现出的行为
权衡各种可能，选择最佳方案 考虑带来的后果 为决定承担责任 在艰难情况下做出决定
典型行为表现
对任何决定都持谨慎的态度，而非草率做出决定 在决策前会多方收集信息或多方了解情况 在做出决定之前会形成多个备选方案 利用科学的分析方法（如 swot 等）做出决定 对决定可能导致的后果有深入思考 对决定可能导致的风险采取防范措施 对自己做出的决定承担完全责任，不推诿或逃避责任
内驱力-3：学习意愿
了解并掌握新知识、新技能的意愿
有强烈的学习意愿 不断深化专业知识 学习和实践相结合 注意总结和积累
典型行为表现
有危机感，不满足自己当前的知识积累 为解决当前及未来的问题学习积累 通过交流、请教、观察等多种手段学习 利用一切可以利用的机会学习 为学习活动设定明确的计划或周期 在工作中创造机会应用所学的新知识 在尝试的过程中不断地总结
领导能力-2：团队建设能力
善于发挥团队成员的特长与潜能，并有针对性给予指 导和锻炼，积极促进团队每个成员进步和发展。
典型行为表现
目标意识
通过开会、讨论等形式鼓舞下属的工作士气，统一成员思想 正确理解和引导公司的相关精神，做好员工思想工作
他人意识
工作中注意下属工作异常和不良情绪反应 积极邀请团队成员参与团队建设（征求意见）
战略4：变革创新
* 善于摆脱固有思维模式的束缚，能够将新知识、新 方法应用于工作实践中，推动工作不断改观。
高级经理如何推动变革创新
唯一的不变是“变” 一个人的创新不重要，重要的是让一群人创新 抬头看天，做正确的事 低头看路，正确地做事 变革创新的人内心都足够强大
典型行为表现
变革创新意识和态度
竞争战略：基于优劣势分析而确定的企业实现目标的 原则或策略
职能战略：职能部门在规划周期内的工作方向及重点 实施计划：职能系统（部门）重点项目的推进计划
典型行为
识别或规划战略目标
行业趋势信息、竞争对手信息、内部信息 确定竞争策略、明确战略目标、预测经营指标
分析并整合战略实现所需的要素
识别要素 整合资源
能够快速接受新事物 对下属提出的任何新想法或建议，总是持肯定的态度 鼓励下属创新，为员工创造利于创新的条件或氛围
发现变革创新机会
发现工作中需要做出变化的内容 能通过相关信息推导出工作中创新的机会
呈现变革创新成果
关注创新当中的每个细节 为推动创新制定具体计划 面对压力或阻力有具体的措施
运营1：问题解决能力
二级经理人员能力素质模型解析
能力解析模式导图
A- 能力素质 指标
B-定义：如 何从意识层
面理解
C- 行为：小 组共同挖掘 标杆行为
D- 共识：达 成对能力素 质指标典型 行为的共识
内驱力-1：工作主动性
对工作始终保持高度的热忱与执着，全身心投入到工 作中，务实、勤奋、奉献。忠于职守，勇于攻坚克难 ，敢于承担责任。
典型行为表现
对任何决定都持谨慎的态度，而非草率做出决定 在决策前会多方收集信息或多方了解情况 在做出决定之前会形成多个备选方案 利用科学的分析方法（如 swot 等）做出决定 对决定可能导致的后果有深入思考 对决定可能导致的风险采取防范措施 对自己做出的决定承担完全责任，不推诿或逃避责任
执行能力-1：计划管理能力
确定工作目标、设定工作优先级、编制行动方案、实 施并检查方案的执行情况。