能力素质模型建模方案
【能力模型】能力素质卡片快速建模
能力卡片快速建模目录0203040501从二次西游说起倍智能力卡片介绍快速建模及剖象构建体验倍智销售岗位模型及测评产品快速建模VS传统建模唐僧的苦恼-第二次西游人选个人能力极强，能解决重大危机爱憎分明，个性较强，难以驾驭团队意识强烈，协调能力极强缺乏进取心，容易满足现状善于处理基础管理工作责任心强烈，做事有条不紊为人保守，缺乏创意天资聪慧不善表现，不易被认可但其蕴藏极为巨大的潜力如果你是唐僧，你将在这四人中选择哪两人组成团队？请陈述理由。
启示录唐僧需要对以下几个问题有足够的认识：第二次西游的目标是什么？有哪些关键任务？会面临什么样的挑战？需要具备什么样的能力来面对这种挑战？需要选择什么样的成员，为什么？打算如何使用他们？……由二次西游引出的素质模型构建方法人才标准合适的经验角色公司战略Key Task:关键任务和贡献领域是什么Key Difficulty:关键挑战是什么Key Capability合适的能力胜任的团队目录0102030405从二次西游说起快速建模VS传统建模倍智能力卡片介绍快速建模及剖象构建体验倍智销售岗位模型及测评产品快速建模VS传统建模传统建模快速建模定义从战略推导、标杆研究、人员访谈、问卷调查等方面提炼出能力标签，通过能力模型研讨会确定最终的能力模型通过倍智能力指标库的指标筛选，结合高管访谈、岗位职责梳理，最终与建模委员会进行研讨确定适用于能力模型应用相对完善的公司，适用于初期接触能力模型的企业，适用领域需要在建模前期有大量的宣导和案例搜集，这也是企业统一认识的过程需要较快出构建能力模型，更加关注后续的模型落地应用及特点在统一语言体系，进行文化宣导传播方面的作用较强，人力财力投入相对在快速性和实用性方面较强，牵涉范围较小，人力财力投入相对少，较多便于管理者使用快速建模四步法能力模型确认倍智梳理出的能力模型初稿与高层和HR 确认后定稿研讨会前准备高管访谈绩优、绩差组访谈岗位信息收集能力模型宣导将构建的能力模型在企业中进行宣导传播研讨会结合研讨会前收集的资料，使用倍智能力卡片进行指标筛选，梳理出人才能力要求目录0102030405从二次西游说起快速建模VS传统建模倍智能力卡片介绍快速建模及剖象构建体验倍智销售岗位模型及测评产品倍智能力卡片战略能力1了解商业运作2作出复杂决策3创新与变革经营能力4工作重心管理5计划与组织6管理与监督7流程管理8应对困境9知人善任活力与动力10活力与动力魄力11组织敏锐度12有效沟通组织意识13向上经营适应与抗压14适应性15抗压能力16自我认知与发展建立人际网络17社交技能18关心他人19客户导向20激励与影响21与人合作22坚持原则与价值观倍智能力卡片组成•3张等级卡•22张能力卡•67张行为卡22张能力卡①所属族的名称①④④能力定义②③能力名称②行为③点名称67张行为卡反面正面所属的族⑤⑥能力名称⑦行为点名称⑧正面描述⑨负面描述3张等级卡对每组TALENT POKER®卡片都附有3张等级卡，这些卡片是标有“至关重要”、“比较重要”、“一般”的黑色卡片。
【能力模型】光辉国际：能力素质建模方法
• 分析多个不同的信 息来源，以便在寻 找解决方案之前准 确地界定问题。
过度使用
• 可能陷于过度的分析。 • 可能等待很久还无法
得出结论。 • 可能过分关注流程，
只见树木不见森林。 • 可能将事情变得比所
需情况更加复杂化。
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绩效
管理
继任
候选人是否符合工作要求?
计划
我们的晋升标准是什麽？
我们如何帮助员工提升与发 展能力?
能力素质
发展
反馈
招募计划是否符合企业的业务发 展需要? 我们如何设立标准?
我们如何确保把合适的人放在合 适的岗位上?
.
如何帮助员工尽快适应新岗 入职 位？提高入职生产力.
评估
我们需要评估员工和领导者
的哪些能力？
10
能力素质 BARS: 以考核业绩为目的
能力项样本: 管理复杂情况 阶段 4 （战略贡献者） BARS （表示熟练度的不同等级） 以行为为基础的评分体系 （BARS）
行为
. 从一个系统的视角 来分析问题，定义关 联度、粘度和独立性。
. 能充分运用资源并 建立组织流程，以确 保高效地收集信息。
. 能够预计到组织ຫໍສະໝຸດ 未来可能面临的复杂 挑战。需要提升
. 只能看到非常明显 的问题，但无法辨别 与其他问题的关联性、 粘度或独立性。
. 提供低效、不经济、 极少的资源或流程来 牵制其有效地收集信 息。
. 主观认为当前情境 将长期存在，从不修 正自己的行为，错过 预判未来挑战的机会。
达到要求
. 理解问题的系统性 因素；能看到问题之 间的关联性、粘度和 独立性。
能力素质建模
能力素质建模
那肯定得有超强的沟通能力吧。
就像你去跟客户聊天，得能把黑的说成白的（当然是合理的夸张啦），把产品的好处说得让客户一听就心动，这沟通能力就是这个模型里的一大块。
还有抗压能力。
你想啊，销售被客户拒绝那是家常便饭，要是被拒绝个一两次就哭哭啼啼的，那可不行。
所以抗压能力就像这个超级销售英雄的铠甲，能让他在面对各种压力的时候还能勇往直前。
再来说说学习能力。
市场上的产品、客户的需求啥的都在变，要是不学习，就只能拿着老一套的东西去应对新问题，那肯定得被淘汰。
所以这个超级销售得像个海绵一样，不断吸收新的知识，这学习能力也是能力素质模型里很重要的一部分。
那怎么建立这个能力素质模型呢？咱们可以从几个方面入手。
一方面是观察那些已经很成功的人。
就像刚才说的销售公司，咱们就去看那些销售冠军，看看他们平时都是咋做事的，他们有啥特别的能力或者习惯。
比如说，发现某个销售冠军特别擅长在客户刚有点兴趣的时候就趁热打铁，约客户见面详谈，这可能就是一种很厉害的销售节奏感，那这个节奏感就可以放进咱们的能力素质模型里。
另一方面呢，就是根据公司或者这个岗位的目标来定。
如果公司想要拓展新市场，那这个能力素质模型里可能就得加上开拓能力，要勇于去探索未知的领域，找到新的客户群体。
建立能力素质模型还有个好处，就是可以用这个模型来招人、培训和评估员工。
招人就按照这个模型来找，看谁最符合这个超级销售英雄的画像。
培训的时候也可以根据这个模型来，看看员工哪方面能力还不够，就重点培训哪方面。
评估员工就更简单了，直接拿这个模型来对照，看看员工在每个能力素质方面做得怎么样，是个很好用的工具呢。
建模活动方案策划书3篇
建模活动方案策划书3篇篇一建模活动方案策划书一、活动主题“构建未来，创意无限”二、活动背景随着科技的不断发展，建模技术已经成为各个领域中不可或缺的一部分。
为了提高同学们对建模的兴趣和技能，培养同学们的创新能力和团队合作精神，特举办此次建模活动。
三、活动目的1. 提供一个学习和交流建模技术的平台，让同学们了解建模的基本原理和方法，提高同学们的建模水平。
2. 培养同学们的创新能力和团队合作精神，通过团队合作完成建模任务，提高同学们的综合素质。
3. 丰富同学们的课余生活，让同学们在活动中体验到学习的乐趣和成功的喜悦。
四、活动时间和地点时间：[具体时间]地点：[具体地点]五、参与人员全体学生六、活动内容1. 建模知识讲座邀请专业教师或建模爱好者进行建模知识讲座，介绍建模的基本原理、方法和技巧，让同学们对建模有更深入的了解。
2. 建模比赛组织建模比赛，让同学们在规定的时间内完成一个建模任务，根据模型的质量和创意进行评选，颁发奖项。
3. 模型展示将同学们完成的模型进行展示，让大家互相交流和学习，同时也可以让更多的人了解建模的魅力。
4. 互动环节设置互动环节，让同学们可以自由交流和探讨建模相关的问题，分享自己的经验和心得。
七、活动流程1. 活动开场：主持人介绍活动背景、目的和流程。
2. 建模知识讲座：专业教师或建模爱好者进行建模知识讲座。
3. 建模比赛：同学们分组进行建模比赛，在规定时间内完成模型制作。
4. 模型展示：将同学们完成的模型进行展示，大家互相交流和学习。
5. 互动环节：同学们自由交流和探讨建模相关的问题。
八、活动预算1. 讲座费用：[X]元2. 比赛奖品：[X]元3. 模型材料费用：[X]元4. 宣传费用：[X]元5. 其他费用：[X]元总预算：[X]元九、注意事项1. 参加活动的同学要遵守活动规则，不得抄袭他人的作品。
2. 活动现场要保持整洁，不得随意乱扔垃圾。
3. 活动结束后，同学们要将自己使用的工具和材料收拾好，保持场地整洁。
岗位能力素质模型实施方案
岗位能力素质模型实施方案制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案第一章总则第一条建立员工岗位能力素质模型的目的1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。
2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。
3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。
4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。
第二条员工岗位能力素质模型建立原则1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。
2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。
4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。
第三条员工岗位能力素质模型实施对象制造二部所有在岗的正式员工。
第四条组织结构及职责1、部领导⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求；⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进；⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认；2、工作小组⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法，形成建模实施方案；⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛选、论证，设计调查使用表格；⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认；3、各部门⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；⑵对工作小组提交的初步模型进行评估，针对岗位的特殊性进行修订；⑶验证已修订模型的能力素质要求和岗位的匹配程度；⑷负责本部门各岗位能力素质的分级评价；⑸负责本部门岗位能力素质模型的试行，并及时反馈试行情况，提供改进建议；4、各岗位(1)理解岗位能力素质模型的要求，明确自己的工作职责；(2)配合调查、验证等各项工作的实施；(3)对本岗位能力素质模型提出个人意见和建议；(4)按照本岗位能力素质模型要求指导工作开展；第二章构建员工岗位能力素质模型的总体要求第五条员工岗位能力素质模型的构建步骤1、明确目标，定义标准由工作小组对企业战略和企业文化进行分析，明确企业关注的焦点和人力资源管理的核心问题，明确企业期望的最终结果是什么。
能力素质模型构建及应用
能力素质模型的构建与应用2020.11.16C O N T E N T S目录0101能力素质模型的基本概念0102能力素质模型的定位选择0103能力素质模型的构建方法0104能力素质模型的应用场景人岗匹配绩效人力资源体系的两大基石：岗位和人企业层面企业战略&公司领导要求的传递HR层面人力资源管理规范化、体系化员工层面个人发展引导，管理规范氛围Competency：胜任力、能力素质驱动员工产生优秀工作绩效行为的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。
▪区分性：能有效区分绩效优秀与绩效普通的员工；▪行为化：是特定岗位或族群上高绩效的行为表现，以行为的方式描述能力，通过行为进行测评；▪多元化：包括知识、技能、个性、动力等多元化、多层次的内容；▪侧重性：以深层次能力潜质为重点；任职资格能力素质合格优秀“能力素质”之父麦克利兰博士-20世纪60年代首先创立“能力素质”的概念及BEI访谈研究方法-经过三十多年研究和实践，通过大量研究成果、工具方法、经验和数据库等取得了该领域的世界领导地位-能力素质模型由最初的基于岗位绩效区分的研究导向，逐步引入战略分析的未来导向-能力模型测评方法已成为众多全球500强企业评估、选拔和培养领导人才的依据美国外交官甄选项目基于智力测验的选拔基于能力素质的选拔（关键事件+动机测验）跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络☐智商测试☐学历、文凭和成绩☐跨文化知识1-4 能力素质的核心原理基本概念| 定位选择| 构建方法| 应用场景冰山上冰山下影响小大易难培养☐技能：个人运用它掌握知识的方式和方法☐知识：个人在某领域掌握的信息总和☐社会角色/价值观：对特定事物的偏好和判断☐自我形象：个人对自己的看法，即内在的自我认同☐个性特质：个人持续稳定的行为与心理特征☐动机：对行为不断产生驱动作用的内在动机能力素质“冰山模型”☐行为：外在的可见的行动和表现1-4 识别三种动机成就动机亲和动机影响动机•比别人表现得更出色•达到或超过自我设定的优秀标准•完成新的、独特的革新性工作•长远的职业生涯规划和行动•建立或保持亲密、友好的人际关系•对中断一种亲密、友好的人际关系保持关注•把群体活动一律概括成社交性活动•个人采取强硬有力的运行•做一件事激起他人强烈的（积极或消极）情绪•关注名誉地位，或关心别人如何看待自己1-4 一些典型的动机结构成就导向亲和力影响能力技术人员成就导向亲和力影响能力销售人员成就导向亲和力影响能力党群人员成就导向亲和力影响能力基层管理成就导向亲和力影响能力中层管理成就导向亲和力影响能力高层人员动机测量：投射测验1-4 个性特质客户服务员A有一个大客户提出一个新的业务需求，A 接到前台任务书后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中，但是客户并不满意。
（光辉合益）人力资源管理体系建设方案书-从能力素质模型搭建着手-山鹰纸业
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教你如何设计能力素质模型：准备阶段
教你如何设计能力素质模型：准备阶段能力素质模型设计第一步：前期的准备阶段能力素质模型的建立是一项系统的工程，它跟公司的人力资源管理基础有较大的关系。
想想，一个公司连最基本的组织结构都不清晰、岗位职责都不清楚的、人员的定岗定编都不明确的话，建能力素质模型又有多少的作用呢?所以建议想要建立能力素质模型的同仁先做好人力资源管理的基础工作，也就是组织架构的分析、岗位分析、人员定岗定编等，再去建立能力素质模型，这样会弄出来的东西会实际的多、有效得多，不然，做出来的那一叠文件，就用来垫桌底了，这样拿来也没有是没用的处。
能力素质模型的建立可以分成五步骤，如下：第一步：前期准备和调研第二步：划分职位序列，确定建模对象第三步：员工能力素质模型建模第四步：岗位任职资格设计第五步：运作体系的设计这五个步骤是必不可少的，是按照先后的顺序而开展的活动，现在让我们来看看第一个步骤——前期准备和调研。
前期的准备活动中要有以下内容：1、发起变革建议。
变革建议的发起最好是企业的最高领导者，但是往往建立能力素质模型是由人力资源部牵头进行的。
因为变革就会牵涉到较多人的既有利益，所以反对的声音肯定不少。
因此人力资源部要借领导的口，说服领导来在各种正式场合或者非正式场合将变革的决心给各部门管理者宣导，只要拿到领导的尚方宝剑，变革才有可能成功，否则就是人力资源部唱独角戏，就算做出来东西，也是用来垫桌底的。
所以变革要成功，首先需要企业高层(特别是最高领导)的倡导、其次要需要中层的充分参与、再次基层的理解和配合也是管理变革成功的保证。
2、组建推进团队。
依靠一个人或者一个部门的力量，是不可能将能力素质模型建好的，所以我们要建立一个推进团队，无论人员如何搭配，一个“强有力的推动能力”的变革团队应当符合下面几个要求。
(1)拥有推进能力素质模型设计所需要的组织权利，可以组织、调动企业相关的资源，能够提供足够的人力、物力、财力，所以大家可以看看自己的企业里面有谁符合这个条件的，可以说服他加入进来，后面的工作就好做很多了。
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** 集团能力素质模型设计方案
目录
一、概述 1
二、设计流程 1
三、推进计划 1
四、开展工作分析 (2)
五、能力素质模型建模 (4)
六、能力素质模型运用 (5)
七、反馈与确认8
能力素质模型及其运用设计方案、概述
为提高集团公司人力资源管理的规范化水平，实现人岗匹配，维护与提升员工能力素质, 打通员工职业发展通道，特建立基于岗位的能力素质模型。
将知识、技能与职业素养等要素，按内容、角色或者岗位有机地组合在一起，并对上述内容的有关行为进行描述，然后通过这些观察、可衡量的行为描述来体现员工战略执行能力的特异性。
二、设计流程：
能力素质模型建模流程2011-9-1
结束
搭建岗位任职资格，为公司招聘、培训、绩效、薪酬等工作提供有效的基础性支撑。
三、推进计划（待方案通过后重新更改时间节点）
工作分析及能力素质模型建模推进表
四、开展工作分析
（一）、工作分析的内容
1 、进一步清晰各岗位的任职资格要求
2 、明确岗位所需的知识结构及其分级描述
3 、明确岗位所需的职业素质及其分级描述
（二）、工作分析采用的方法
以主管人员访谈法为主，问卷调查法作为备选方案，必要时可做有效补充。
1、主管人员访谈法
通过对职位说明书的梳理，有针对性的开展访谈。
重点对知识、技能、素质以及其分层级的描述进行访谈调研。
①、访谈对象：部门第一负责人
各产业公司可根据实际情况，选择面谈对象。
②、访谈题纲编制
围绕岗位开展访谈，参考现有职位说明书，对存在疑惑的部分以及未涉及的部分进行访谈，收集所需的岗位信息。
2、问卷调查法（备选方案）
对于部门经理人员采用一对一访谈，结合问卷调查法。
备用表：
工作分析问卷调查
尊敬的同事：
您好！非常感谢您参加公司本次工作分析的问卷调查活动，以下信息请您根据所在的岗位如实填写，
如发现有遗漏或者不足之处，请您在后面附言或与人事行政部联系。
感谢您的支持！
人事行政部
年
1. 2.
3.
教育水平您认为胜任本岗位所需最低学历是：□高中及以下□大专□本科□硕士及以上专业
任职经验您认为胜任本岗位所需的从事过该岗位的工作年限是:
其他技能外语水平
（可自行计算机水平
补充）
1. 一般性能力要求: 评定标准：
项目得分项目得分项目得分
A、领导能力G资源分配能力P、说服能力
B、指导能力I、组织能力S、公文写作能力
C激励能力J、时间管理U、信息管理能力
D授权能力L、协调能力V、分析能力
E、创新能力N、谈判能力W判断、决策能力
工作权限
力
匕
匕
厶
冃
亠
咼
平
水
能
技
F、计划能力O冲突管理能力
2.其它能力要求：
能力项目能力标准
例：计算机操作技能国家计算机二级，能熟练操作常用办公软件。
心理素质要求（如性格等）：
素质
五、能力素质模型建模
1 、划分职位序列
运用简单的方法将企业职位“打包”，划分职位序列，必要情况下可细分职种。
2、提取能力素质指标
同一职种具备相似的能力素质，因此以职种为单位，提取素质指标。
分别就“知识”、“技能”“职业素养”三大模块的内容进行提取。
高
平
水
能
岗位序列层级状态图
将能力指标分为四级，整体分级按照上表把握尺度。
对各层级采用文字性描述，给与定级。
能力素质架构
职业素养
按照上述模型架构，建立岗位的能力素质模型。
采用文本形式对各职位序列的能力素质进行描述。
模型以三大板块，“知识”、“技能”、“职业素养”及其各层级分级进行描述的形式展现
六、能力素质模型运用
（一）、岗位任职资格建立
结合职位说明书，对能力素质模型进行有效补充，增加教育水平、经验、外显特征的内容，最终搭建岗位任职资格。
根据实际情况进行取舍，任职资格体系架构如下:
知识
\
\
技能
、
岗位任职资格体系架构
1级：一般成就欲望。
想把工
作做好，对自己的绩效情况
表示关心
自我概念
职业
素养
板块
动机
成就导向
岗位任职者的态度价值观和自我
印象
岗位任职者对某种事物持续渴望
进而付诸行动的内驱力
岗位任职体系中的各版块简单说明：
知识是任职者发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴、专业化的程度会大打折扣。
技能是指一个人综合运用知识的能力，是岗位任职资格中的第二个组成要素。
如果没有对知识加以综合运用的水平一一技能，知识就不能发挥作用，会造成高学历低能力的现象。
经验可以加强知识和技能实际发挥的熟练程度，对于同一个人而言，经验和知识与技能的提高成正比。
职业素养包括动机、个性、价值观、角色定位和态度等内容。
（二）、人才选拔
确认岗位任职资格后，内聘、外聘时均可以参考任职资格的要求。
录用或拒绝应聘人
依据能力素质模型建立的招聘流程图
在人才选拔过程中，根据岗位能力素质要求，设计不同的面试方法。
对应聘者知识的评估可以采取笔试的方式来进行，对应聘技能的要求可以通过结构化面试的方式来评估，而应聘者的个性特质等则可以通过专业的测评工具进行评估。
通过建立能力素质模型来完善招聘流程，提高招聘效益。
（三）培训管理
能力素质模型与培训管理相链接，根据模型的素质要求，建立新的培训体系。
培训体系分层级管理，不同的素质要求设计不同的培训课程体系。
图例：员工能力素质模型在培训管理的运用
（四）考核
能力素质模型评估结合绩效考核结果，形成的人才九宫图，可以解决人员晋升 调动等问题。
七、反馈与确认
职位说明书、岗位任职资格编制完成后，需反馈与岗位任职者。
让任职者明确自身的岗 位职责、考核标准、技能差距，为个人发展指明目标。
任职者、直接上级、分管领导共同签 字确认后，方可生效。
岗位任职资格编制可以有效支撑人力资源各模块工作，为选、育、任、留提供保障。
每 年可根据公司发展情况，进行更新，作为人力资源大厦的基础，才能固若磐石。
谢谢阅读
工
作
绩
效 能力素质。