Huawei领导力素质模型
华为能力素质模型
华为能力素质模型一、背景与目的华为是一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为客户提供创新的技术和产品，满足不断变化的市场需求。
为了实现华为的愿景和使命，华为需要拥有高素质、高能力、高绩效的人材队伍，以应对激烈的竞争和快速的发展。
能力素质模型是一种描述员工在工作中所需具备的知识、技能、态度和行为特征的工具，它可以匡助企业明确人材标准，评价人材水平，指导人材培养和激励。
能力素质模型是华为人力资源管理体系中的一个重要组成部份，与价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系相互配合，形成为了华为人力资源管理的“铁三角”。
二、能力素质模型的基本理念明确人材标准。
能力素质模型可以将企业战略和职位要求转化为员工所需具备的具体的能力素质要求，从而为招聘、培训、评估和激励等人力资源管理活动提供明确的参照标准。
评价人材水平。
能力素质模型可以通过设定不同等级的能力素质标准，对员工的能力素质水平进行客观、公正和有效的评价，从而为人材选拔、晋升、调配等决策提供依据。
指导人材培养。
能力素质模型可以根据员工当前的能力素质水平和目标职位所需的能力素质水平，制定个性化的培养计划，从而提高培训效果和效率。
激励人材发展。
能力素质模型可以根据员工的能力素质水平和绩效表现，赋予相应的奖励和反馈，从而激发员工的积极性和主动性，促进员工持续发展。
三、能力素质模型的基本构架能力素质词典。
能力素质词典是对所有能力素质要项进行总括和定义的一个列表，它包括通用能力素质要项和基于职位族的专业能力素质要项。
能力素质定义。
能力素质定义是对每一个能力素质要项进行详细说明的一个描述，它包括该要项在工作中所体现出来的含义、特征和表现。
分级标准。
分级标准是对每一个能力素质要项进行不同等级划分的一个标准，它包括该要项在不同等级下所需具备的水平和能力。
标准描述。
标准描述是对每一个能力素质要项在不同等级下的具体表现进行描述的一个文本，它包括该要项在不同等级下所展现出来的行为、结果和影响。
华为领导力特质模型
华为领导力特质模型引言华为作为全球领先的科技企业，其领导力特质模型对于理解其成功背后的因素具有重要意义。
本文将介绍华为的领导力特质模型，分析其主要特点和重要性。
主要特点华为的领导力特质模型具有以下主要特点：1. 创新与开拓精神：华为注重创新和开拓精神，鼓励员工积极尝试新的方法和思路，以应对不断变化的市场环境。
2. 全球化思维：华为鼓励员工具有全球化思维，能够理解和适应各国市场的需求，从而更好地服务客户。
3. 高效决策与执行：华为强调高效决策和执行，注重快速响应市场需求，以保持竞争优势。
4. 团队合作与共享：华为重视团队合作和知识共享，鼓励员工之间的合作和交流，以实现更好的业绩。
5. 客户导向：华为将客户需求放在首位，通过持续创新和提供高质量的产品与服务来满足客户的需求。
重要性华为的领导力特质模型对于其长期成功具有重要意义：1. 促进创新和发展：领导力特质模型鼓励员工积极创新和开拓，推动华为在技术和业务上不断发展。
2. 团队协作和知识共享：领导力特质模型强调团队合作和知识共享，帮助华为打造合作性强、高效协同的团队。
3. 提高客户满意度：领导力特质模型将客户导向放在首位，确保华为能够提供高质量、符合客户需求的产品与服务，提高客户满意度。
4. 有效决策和执行：领导力特质模型注重高效决策和执行，使华为能够快速响应市场需求并保持竞争优势。
结论华为的领导力特质模型是其成功的重要因素之一。
该模型通过促进创新和发展、强调团队协作和知识共享、提高客户满意度以及实现有效决策和执行，使华为能够在全球科技市场中脱颖而出。
华为的素质模型--案例分析
要素
牵 引
价值评价
价值创造
依据 改进
回报 激 励
价值分配
人力资源管理 实践都建立在 人力资源管理 价值链的铁三 角上，形成了 一个成功的有 力量的人力资 源管理体系。
CONTENTS
华为素质模型在 体系中的定位
华为素质模型 的基本构架
华为素质模 型的运用
PART ONE
华为素质模型的 定位
素质模型构建于价值评价体系
要求：（1）最好由5—9项胜任素质组成，不能太多； （2）部分胜任素质还界定了所必须达到的等级； （3）每项胜任素质都有明确的界定； （4）每项胜任素质在整个模型中有一定的权重（重要性程度）。
华为公司成就
1987年成 立
世界500 强83位
18万名员 工
营业额 6036亿元
人民币
最大电信 网络提供
员工关系协调者。华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的，这就是素质模 型在华为整个人力资源管理体系中的定位，不管称之为胜任特征模型还是素质模型， 都是作为华为的价值评价体系中的一个组成环节。
2.华为素质模型的构建过程有哪些值得借鉴的地方?
① 华为坚持一种理念；决不让“雷锋”吃亏，奉献者应当得到合理回报。 ② 华为的素质模型就是在价值体系里构建的，由国外咨询公司协调搭建，经过“先
招聘选拔 在招聘选拔中运用素质模型，既可以增 加招聘选拔的依据性、针对性与有效性， 又可以降低企业后续的培训成本。
任职资格管理 华为除了素质模型外，还有任职资格体 系。素质模型以能力为基础，而任职资 格则以职位为基础，但是两者也有交叉。
后备干部管理 在华为后备干部选拔标准中，素质是 一 项非常重要的参考条件，而这里的素质 一般直接依据该职位的素质模型来确定。
华为战略领导力模型
工作标准
§ 员工所感受到的管理层强调改善绩效和要求大家全身心投入工作的程度； § 员工感受到其企业及其员工个人是否有又有挑战性、又可以达到的目标的
程度； § 管理层对平庸工作表现的忍耐程度。
华为战略领导力模型
激励
§ 员工感觉到出色的绩效能得到承认和奖励的程度； § 对绩效的承认和奖励，同工作表现出色的程度直接相关的程度； § 人们对自己绩效水平的了解程度；
民主型 •
榜样型 •教练型
华为战略领导力模型
•100% •90% •80% •70% •60% •50% •40% •30% •20% •10%
为什么要研究素质
§ 我们在日常工作中可以发现
– 在几乎每一个岗位上，都有绩效好和绩效一般的员工。 – 在一些复杂程度较高的岗位上，高绩效者的工作效率要高出一般员工的50%。 – 与一般员工相比，高绩效者往往会采取不同的方法或行为来完成他们的工作。
华为战略领导力模型
管理风格量表：举例
•管理者A
•1•0•0•%
•9•0•% •8•0•%
•80.60%
•7•0•%
•6•0•%
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•5•0•%
•4•0•%
•3•0•% •2•0•% •1•0•%
•11.30%
•19.20%
•21.40%
•0•% • 强制型•
鼓动型 • 亲和型 •
• 领导力 • 素质模型
• 管理 • 素质模型
• 岗位族群 • 素质模型
•
• 岗位族群 岗位描述 职责明确
• 管理职责的
• 相互关系
•
岗位评估
华为战略领导力模型
领导者对组织氛围有巨大影响，进而影响公司绩效
Huawei领导力素质模型
StrategicLeadershi p CompetencyModel DictionaryDRAFT战略性领导力素质模型字典草案February,2005Version1DRAFT HuaweiStrategicLeadershipModelCompetencies∙CustomerFocus关注客户 ...................................................................................................... ∙Partnering建立伙伴关系.......................................................................................................BuildingHuaweiCapabilityCluster构建华为能力素质群 ..................................∙InspiringLeadership鼓舞式领导........................................................................................... ∙BuildingOrganizationalCapability塑造组织能力 ............................................................... ∙Cross-functionalCollaboration跨部门合作.........................................................................BuildingIndividualCapabilityCluster构建个人能力素质群 ..............................∙DriveforResults结果导向 ...................................................................................................... ∙CommitmenttoHuawei献身华为.......................................................................................... ∙StrategyThinking战略思维 .................................................................................................... ∙UnderstandingOthers理解他人............................................................................................BaselineCompetencies基本素质......................................................................∙AnalyticalThinking分析思考................................................................................................. ∙ImpactandInfluence施加影响............................................................................................... ∙InformationSeeking信息搜集 ............................................................................................... ∙Initiative积极主动...................................................................................................................BuildingCustomerCapabilityCluster构建客户能力的素质群CustomerFocus关注客户Definition:定义Thepassiontounderstandandservethecustomer,meetingtheirneeds increativeandinnovativeways.“Customer”referst ocurrent,potentialandinternalcustomers.致力于理解客户需求，并为客户提供创造性解决方案的行为特征。
华为简易胜任力素质模型图表
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“产品经理”能力标准
P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） P5（资深专家）
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华为的「五项素质评估模型」
1、五项素质从2006年开始，华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。
这五项素质就是华为人才基因的真正密码。
第一个素质：主动性主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。
这种主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果。
主动性可以分成四个等级：•主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。
•主动性一级的人能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。
这类人不需要别人督促，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会自觉地投入时间去做。
•主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。
二级建立在一级的基础之上，主动性二级的人不光能快速自觉地工作，还会主动思考，预判某一种情况，然后采取相应的行动。
•主动性三级是最高等级。
这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。
举个例子，任总曾在接受外媒采访的时候说，华为不仅5G 做得好，微波也做得好，这两个合起来在全世界范围内华为做得最好。
而华为微波产品的开发所带来的成功就是主动性三级人才打造的。
华为微波产品的诞生有这样一段历史：早年任总认为微波没多大用，提出把微波这条产品线砍掉。
但微波产品线总裁彭智平根据自己对市场的嗅觉，觉得这是一个好产品，就偷偷在他的人力预算中挤出了几十号人研发微波产品。
两年以后，在非洲市场发现埋光纤不现实，建基站成本太高，而微波是最低成本的通信工具。
正在任总万分后悔的时候，彭智平说，任总，没问题，我们的微波产品已经可以交货了。
这个故事体现的就是主动性三级人才未雨绸缪的能力。
总结一下，从零级的没有主动性到一级的主动行动，再到二级的主动思考、快速行动，最后到三级的未雨绸缪，每一个提升都是一次飞跃。
华为四力、：：：
华为四力、：：：“华为干部四力模型：理解力、执行力、决断力、人际连接能力”华为的领导力和绩效、干部是什么关系？在华为什么标准的干部才是好干部？华为干部也讲领导力，华为的领导力有什么标准？本文为你解密。
在华为绩效、领导力素质（DNA）和干部选拔之间的关系是什么？本文为你一一解答。
1、品德与作风是干部的资格底线我们要防止片面地认识任人唯贤，不是说有很高的业务素质就是贤人，有很高的思想品德的人才是真正的贤人。
任人唯亲是指认同我们的文化，而不是指血统。
我们要旗帜鲜明地用我们的文化要求干部，高中级干部品德是最重要的。
对腐败的干部必须清除，绝不迁就，绝不动摇。
如果我们今天不注重对优秀干部的培养，我们就是罪人。
对干部要严格要求，今天对他们严格，就是明天对他们的爱。
提拔干部要看政治品德。
真正看清政治品德是很难的，但先看这人说不说小话，拨不拨弄是非，是不是背后随意议论人，这是容易看清的。
（说小话、拨弄是非、背后随意议论人）这种人是小人，是小人的人政治品德一定不好，一定要防止这些人进入我们的干部队伍。
茶余饭后，议论别人，尽管是事实，也说明议论者政治不严肃，不严肃的人怎可以当干部。
如果议论的内容不是事实，议论者本人就是小人。
对人的选拔，德非常重要。
要让千里马跑起来，先给予充分信任，在跑的过程中进行指导、修正。
从中层到高层品德是第一位的，从基层到中层才能是第一位的，选拔人的标准是变化的，在选拔人才中重视长远战略性建设。
在选拔中高层干部过程中，要把干部个人品德看得高于一切，遵守纪律，有高的道德情操，忠于公司、忠于集体利益才是我们选拔的重要基础，而不能唯才是举，不能唯才选择。
审查干部的标准第一位是品德，敢于到艰苦地区工作、敢吃苦耐劳、敢于承担责任等也是品德的一部分，不光老实是品德，品德的含义是广泛的，优先要选择品德好的人做我们的干部。
历史上太平盛世时期的变法大多数都失败了，特别是王安石，他选拔干部大都是投机、吃里扒外的干部，后来就是这些干部埋葬了他的变法。
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精品文档Strategic Leadership Competency Model DictionaryDRAFT战略性领导力素质模型字典草案February, 2005Version 1DRAFTHuawei Strategic Leadership Model CompetenciesBuilding Customer Capability Cluster构建客户能力的素质群 (3)•Customer Focus 关注客户 (3)•Partnering 建立伙伴关系 (8)Building Huawei Capability Cluster构建华为能力素质群 (11)•Inspiring Leadership鼓舞式领导 (11)•Building Organizational Capability塑造组织能力 (17)•Cross-functional Collaboration跨部门合作 (24)Building Individual Capability Cluster构建个人能力素质群 (30)•Drive for Results结果导向 (30)•Commitment to Huawei献身华为 (35)•Strategy Thinking 战略思维 (39)•Understanding Others理解他人 (43)Baseline Competencies基本素质 (47)•Analytical Thinking分析思考 (47)•Impact and Influence 施加影响 (51)•Information Seeking信息搜集 (58)•Initiative积极主动 (62)Building Customer Capability Cluster构建客户能力的素质群Customer Focus 关注客户Definition:定义The passion to understand and serve the customer, meeting their needs in creative and innovative ways. “Customer” refers to current, potential and internal customers.致力于理解客户需求，并为客户提供创造性解决方案的行为特征。
“客户”是指现在的、潜在的、和内部客户。
Dimension:维度•Depth of the customer’s needs.•Complexity of the action.•对客户理解的深度•采取行动的难度Discussion: 讨论Customer Focus is at the heart of Huawei’s values and purpose, and it is strongest characteristic in the market. It should inform almost everything Huawei does. At the higher levels Customer Focus involves customer-driven innovation; at lower levels it is responsiveness to customer needs.关注客户是华为价值和目的的中心，也是市场上最重要的特征。
它应该反映华为所作的几乎任何事情。
从较高的层次上来说，关注客户是指客户驱动创新；从较低的层次上来说，关注客户指满足客户的需求。
How it relates to other competencies:如何与其他素质相联系To be done well, Customer Focus needs to be supported by:•Understanding Others, to truly listen to and understand the customer’s underlying needs, not just what we assume that the customer needs.•St rategic Thinking, to shape Huawei’s response to the customer•Appropriate Building Huawei Capability competencies, to ensure a full departmental or organizational response.要良好应用，关注客户素质需要以下素质的支持：•理解他人素质：真正地去倾听和理解客户的潜在需求，而不是我们假设客户需求什么。
•战略思考素质：来规范华为对客户的反应。
•适当的构建华为能力的素质群：确保整个部门或组织的充分反应。
Customer Focus should exist in a creative tension with Drive for Results and Strategic Thinking. To some extent the leader’s Drive for Results supports Customer Focus, by helping the leader focus on understanding the customer’s business and on supporting the customer’s profitability. On the other hand, the leader needs to exercise discretion in choosing whichcustomer needs receive a full response. Considerations of Huawei’s own profitability, the commercial potential of the pr oject and its fit to Huawei’s strategy should also shape the leader’s response to the array of potential customer needs.关注客户应存在于一种创造性地紧迫感当中，这种紧迫感与结果导向素质和战略思维素质相联。
在一定程度上，领导的结果导向素质通过帮助领导注重理解客户的业务，并维护客户的利润，支持了关注客户。
另一方面，在选择应该充分满足哪些客户的需求上，领导需要慎重决策。
考虑华为自身的利润，项目的商业潜力和它与华为战略的匹配性也应该影响领导对潜在的客户需求序列的反应。
Level 1: Responds to Clear Customer Needs•Based on a clear understanding of the customer’s needs and Huawei’s products and services, obtains needed resources to address customer needs.•The customer needs here are quite straightforward and well understood by the customer. •Solutions are developed based on previous experiences, cases or available products. •Includes taking action to establish relationships with potential customers.层级一: 对于明确的客户需求的反应•在明确理解客户需求和华为的产品和服务的基础上，获得需要的资源来满足客户的需求•这里的客户需求是非常简单的，并且客户自身也能够充分地理解。
•基于先前的经验、案例或现有的产品，找到解决途径。
•包括采取行动来与潜在客户确立关系Example:Our scheme to resolve the problem for the customer was successful but it was delayed for 3 hours. At 11:30 this system was restored completely. There were many technical decisions involved in it. I learned upon arrival that the engineer was so worried that he cried. He was near about 30 and had too much pressure. When the customer implemented their own scheme, I especially told the person in charge of the information center that nobody should be allowed into the equipment room except the several people on the site and everybody else should go back to his own position and couldn’t create more pressure to them. Because so many people gathered around him, his pressure would be much higher. I also asked the responsible supervisor to report on the progress to their internal customer and ask them to wait patiently.I had to comfort them constantly. I believe the customer could also understand us. So finally this problem was solved without causing too much chaos. That was because we handled it very carefully.范例：我们旨在解决客户问题的计划是成功的，但却被延误了三个小时。