【领导力】领导力素质模型的构成(宝钢)
领导力的构成
领导力的构成领导力的构成领导前瞻力。
前瞻力就是在布满不确定因素环境中，领导者是否能够看清组织的进展方向和路径，有远见的规划团队长远策略，正确猜想将来，从而实现团队的目标的力气。
这是领导者最原始、最基本的领导力气。
前瞻力的形成主要与领导者和领导团队的领导理念、领导者的学问水平、组织所处的宏观环境的进展趋势以及领导活动的自身特点有关。
领导决断力。
领导决断力是领导者针对领导活动中各种简洁问题和突发大事进行快速有效决策的力气，是对事物发生进展的分析、推断及处理的力气。
主要体现为把握并利用各种决策理论、方法和工作，具有较强的分析力气、应变力气、情感把握力及大局观，具备快速和精确评价决策收益的力气。
组织进展需要领导做出策略决断、危机、培训、变革、人事、撤退等诸多决断。
可以说，领导决断是一个完整的程序、完整的系统。
任何组织走向飞速进展的轨道，都离不开领导者在关键时刻做对决断、做好决断。
领导驾驭力。
驾驭力是领导者驾驭一支团队所必需具备的力气，是领导者有效把握组织的进展方向、实施战略的过程，是使组织中各个环节、各种因素围绕确定目标而行动的力气。
假如说驾驭是指如何去做，那么驾驭力便意味着如何拥有这样的力气。
驾驭和驾驭力是相辅相成的，驾驭一支团队需要优秀的驾驭力，而驾驭力又是从驾驭团队的过程中慢慢累积而成的。
假如说驾驭是实践，那么驾驭力就是理论和阅历。
领导驾驭力外在表现为行动把握，领导者通过驾驭力使被领导者行为符合领导者的期望与要求。
领导执行力。
领导执行力是领导者有效利用现有组织资源、贯彻组织战略意图、高效达成组织目标的力气，是把组织战略、规划转化成为效益、成果的关键。
领导者要拥有较强的领导执行力，就要让员工抱有幻想，而且还要拥抱它、实践它;要深化员工中间，向他们传递活力和乐观精神;要以坦诚精神、透亮度和声望，建立别人对自己的信任感;要坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和关怀他们树立自信念的机会;要有士气，敢于做出不受欢迎的准备，说出得罪人的话;要以惊奇心、甚至怀疑精神来监督和推动业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动;要敢于担当风险、勤奋学习，亲自成为表率;还要懂得激励，能运用各种激励手段激发成员热忱。
领导力素质模型
领导力素质模型领导力素质模型是一种衡量领导力水平的模型，它将领导力分为十个不同的方面，这些方面包括激励、决断力、创造力、带头力、解决问题能力、沟通能力、团队建设能力、战略意识、变革管理和有效执行能力。
领导力素质模型是由一位美国管理学家厄尔·弗里德曼（Erhard Friedmann）提出的，他在1980年代末提出了这一模型。
领导力素质模型的主要目标是帮助组织了解和发展优秀的领导者，以便更好地满足组织的目标。
它旨在帮助组织更有效地发展和培养领导者，使其能够更好地激励员工并带领组织朝着正确的方向发展。
领导力素质模型的10个方面如下：1、激励：激励是指领导者为了实现组织的目标而采取的行动，它可以帮助组织获得有效的成果。
2、决断力：决断力是领导者在解决组织中遇到的问题时所显示出的能力。
3、创造力：创造力是指领导者能够在解决问题时想出新的创造性思路和解决方案的能力。
4、带头力：带头力是指领导者能够凝聚员工的意志，使大家朝着共同的目标前进的能力。
5、解决问题能力：解决问题能力是指领导者能够有效地识别问题和找到有效的解决方案的能力。
6、沟通能力：沟通能力是指领导者能够与他人有效地沟通，从而实现组织目标的能力。
7、团队建设能力：团队建设能力是指领导者能够创造有效的团队环境，激励团队成员，使团队更加有效地实现组织目标的能力。
8、战略意识：战略意识是指领导者能够分析当前环境并制定可行的战略来实现组织目标的能力。
9、变革管理：变革管理是指领导者能够有效地识别组织变革的机会，并利用这些机会来改进组织的绩效的能力。
10、有效执行能力：有效执行能力是指领导者能够有效地实施组织的计划，控制和监督过程，从而实现组织目标的能力。
通过上述的分析可以看出，领导力素质模型是一种衡量领导力水平的模型，它将领导力分为十个不同的方面。
它的目的是帮助组织更有效地发展和培养领导者，使其能够更好地激励员工并带领组织朝着正确的方向发展。
此外，它也可以帮助组织了解和发展优秀的领导者，以便更好地满足组织的目标。
引领团队的领导力模型
引领团队的领导力模型团队领导力发展是企业成功的关键之一，因为一个效率高、高产出的团队需要一个领导者来掌控和激发。
但不幸的是，经过多年的研究和实践，很少有预期的领导成功。
今天，越来越多的人追求符合自己的领导力模型，希望做一个成功的领导者。
本文将介绍一些广泛的的团队领导力模型，以帮助读者最大化团队效率和发挥其潜力。
1.赫茨伯格双因素理论赫茨伯格的双因素理论认为，对员工生产力的影响因素可以分成两个因素，分别为采用激励因素或者解决工作条件问题。
他认为领导者不应该把激励作为重点，而是重视创造更好的工作环境，帮助员工消除工作条件问题所引起的沮丧和不满。
基于他的理论，领导者应该把更多的时间花在创建一个积极、高效的工作环境上，从而提高员工的工作效率和品质。
2.赖世雄情理领导力模型赖世雄领导力模型是国内领导力教育的开拓者，他开发了一个情理领导力模型，强调领导者要把握好承认、理解、关心和鞭策员工的不同需求。
这个模型强调领导者需要专注于维持善意的关系，构建一种双方信任的氛围。
在这种情况下，员工会感觉被尊重和支持，从而更有动力工作。
3.吉米·科林斯服务领导力模型科林斯认为，领导这个职位并非索取权力，而是提供服务。
他的模型称之为服务型领导力，鼓励领导者关注团队员工的需求和梦想，通过提供协助服务等形式来满足他们的期望。
通过这种方法，员工更加感受到组织关注和支持。
4. 史蒂芬·科维2020领导模型科维提出了一个整合性的领导力模型，在2020年更新了该模型，强调从一个人到一个组织的发展路径。
他的理论在领导者各种维度中提取了七个要素，包括改变观点、自我领导、情感智慧、关系建立、成果导向、影响力和主宰精力。
这个模型可以帮助领导者从不同的角度来思考如何有效引领团队。
5.莎拉·富登领导沟通模型莎拉·富登是著名的沟通专家，她提出了一个沟通聆听对话模型，认为领导力关键在于建立有效沟通，在这个过程中要学会倾听和提问，以便更好地了解和理解别人的看法。
领导力素质模型建模ppt课件
领导力开发项目实施
项目实施服务解决了 企业经常碰到的无法 将咨询报告和方案实 际落地的问题，提供 实施所需的各种外部 资源和辅助
领导力培养体系规划
领导力体系是完整的 企业人才领导力培养 系统，包括领导力模 型、职业生涯路径、 培养内容规划和评估 考核体系等内容规划
领导力发展课程
包括世界顶尖的面授 课程、体验式模拟或 电子课件等，为领导 力培养提供丰富的资 源，包括如哈佛、德 鲁克等一流品牌课程
2019 -
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根据访谈结果，就各项管理工作内容所对应的领导技能进行论证 ，形成了切合广东公司管理工作实际需要的九项领导技能特质
2019 -
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基于事件流程分析法，并结合上述分析，项目形成广东公司各层 级一体化的“四力”领导技能模型
决断力
- 理性决策 - 计划组织
志气
- 把握需求 - 系统思维
洞察力
领导力测评
设计领导力 开发计划
实施领导力 开发计划
后续支持
后续支持
调研与规划 完善 领导力模型
确定测评工具 实施测评 撰写测评报告
领导力 系统诊断 差距分析 设计领导力 开发体系
领导力 系统诊断 差距分析 设计领导力 开发体系
设计与绩效体 系的接口
评估领导力开发 计划效果
2019 -
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领导力模型示例（1/2） ——能力层级划分和行为指标描述
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高级经理
熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、 技能和能力进行有效整合，成立 职能部门（departmental team ），完成部门工作目标。
■ ■
总监
熟悉并了解员工的个人知识和 能力构成，并将这些员工的知识 、技能和能力进行有效整合，成 立公司组织（organizational tea ），完成公司战略目标。
领导力模型内容及大纲
未来领导者什么样未来是领导者的时代，而非管理者时代。
企业需要领导力，它应该是学到的，也是可以学到的。
它不是头衔、特权、职位与金钱，而是责任与人格。
随着社会的进步，网络时代的兴起，领导力也会随之发生变化。
未来的领导者会是什么样呢？蒋小华总结与研究以下几点：1、未来领导者不能盗取他人的责任，否则，会使他人最终丧失技能。
即高一级组织不能承担应当且能够由低一级的组织承担的责任。
那种一竿子插到底或者自己亲自做可以比下属做得好的思想绝不是优秀的领导者。
在新型的组织中，职务和地位的意义并不大，领导者需要自己来证明他的能力，所有的权力必须自己赢取。
领导者是自己成长出来的，而不是人为制造出来的。
2、在新的组织中，没有一个固定的领导者，也不给任何人以领导的头衔。
这个角色是轮换的，关键取决于处于什么情况。
不同阶段、不同的事情上需要不同的人发挥领导作用，职位式的领导者往往会形成障碍。
创建“无工作框架”的组织，忘记“工作岗位设置”，而去关注“需要完成的任务”。
对于领导这个职能同样也是“做需要做的事情”。
所谓“需要做的事情”必然是符合客户价值和组织所需的。
3、现代组织用来提高生产率的知识从概念上讲是被广泛分布在组织中的。
这些知识不再只被组织高端的“领头羊”拥有，也被那些在工业化时代被我们称之为“草根”的普通基层员工掌握。
因为他们是站在组织和客户的交叉点上。
如果组织允许其所属员工可以展现或发展3种能力（专业技术、人际关系和个人威信）且忽视他们的职务关系，这将有助于组织内领导力成长。
4、最间接和隐形的领导是建立在“隐形的手”那样的自由环境，使人们自觉地为共同的愿景而努力。
领导学会听取员工意见，但不会成为主要参与者甚至是教练，而是游戏的设计者，并最大限度地发挥员工的潜能。
当他们很好地完成间接领导的任务时，员工们会说：“我们自己完成了任务”。
5、“只有高层才能推动重大变革”的假设与今天人们倡导的“授权”背道而驰的。
因为，依靠等级制的权威可以获得“顺从”，却无法赢得人们的真心拥护。
企业领导力动态素质模型
企业领导力动态素质模型摘要：企业领导力是企业综合实力的体现。
随着研究的深入，在一些知名企业中已经逐步形成了企业领导力素质模型，并加以广泛应用。
文章通过对一些典型企业领导力模型组成要素的初步分析，提出了企业领导力动态素质模型的概念，详细阐述了这一模型的构成，从动态视角论述了个性要素与要素权重在企业不同发展阶段、规模、管理层次、行业特征中的具体体现，使动态素质模型在企业应用中更具广泛性。
关键词：企业领导力；动态素质模型；个性要素；要素权重；执行力一、领导力动态素质模型的要素及其构成领导力动态素质模型由三个环层组成，包括内环层、中环层和外环层（一）内环层为核心层级，主要包括激情、决断力和执行力三大要素激情：领导力模型的核心要素之一，是管理者发挥领导力的原动力。
世界上那些伟大的企业都拥有一位充满激情的领导人，如IBM的郭士纳、沃尔玛的萨姆、GE的韦尔奇、英特尔的安迪等。
这些商界领袖都具备一项共同特质：那就是他们在工作中充满激情，每时每刻都渴望成功。
决断力：领导力模型的核心要素之一。
它是一种果敢决定，一种明知的判断，一种自发的驱动力。
拥有良好的决断力是一个杰出管理者所必备的素质。
决断力的优劣直接关系到企业的发展与兴衰。
在我们身边经常会看到因主要管理者的决断失误而使企业走向衰落。
正如诺尔?蒂西和沃伦?班尼斯在他们的新书《决断：成功领导者如何做出重大决定》中所说的：领导力的本质就是决断力。
执行力：领导力模型的核心要素之一。
它是任务、决策、规划和设想得以有效落实的推动力，是将人员、战略、流程三者有机结合的能力，并贯穿始终。
执行力是否到位既能反映企业的整体素质，也能反映出管理者的角色定位。
执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为。
在人员工作激情处于疲惫的时候，也需要通过执行力的加强来维系团队的稳定和秩序，使团队保持高效、持续地运转并完美地发挥其功能。
（二）中环层为主要层级。
主要包括远见力、激励力和沟通力三大要素远见力：是高瞻远瞩，是一种洞察力，是明察未来的能力。
领导力模型PPT课件
要率先垂范，亲身投入完美执行的推动，结果导 向。
Execute 卓越执行
在宝洁看来这5个要件是相互交融但又先后有别 的。这是一个完善而科学的模型，同时具有很强 的可操作性，因为宝洁与大多数领导力大师一样， 坚信领导能力不是与生俱来的，而完全是可以通 过后天培养的。综观企业与政治军事领袖，无一 不是具有这一模型所界定的领导力要件。所以， 要提高个人的领导力，就必须修炼这这些素质。
Energize鼓动力
领导者在工作中，需要时常做出决策，果断力就 是领导者做出决策的关键。如果一个领导力拥有 优秀的决断力，他能沉着冷静地面对内外部变化， 迅速正确地做出最正确的决策。 即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也 就是说能处理复杂和不确定的情况。在企业陷入 危机时，领导者也能通过自己的判断力和决策力 化解危机。
致力于成功 持续动力 动员执行
对事业的热情
杰出领导者对事业、市场的赢得，以及为客户提 供服务充满了热情。 对事业的热情指标包括：充满热情地关注市场的 赢得；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景； 接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应； 表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对 IBM解决方案的兴奋感。
Ed然还需具备更多的素 质，比如创新、组织能力、沟通能力、接受公司 的价值观和企业文化等等。但最核心的素质是哪 些？我想通过GE、IBM、宝洁的领导力模型，我 们找到了答案。这些企业都是世界一流的企业， 他们拥有世界上最优秀的领导者。他们的领导力 模型，一定具有极大的借鉴意义。
Energize—鼓动力
决断力即竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念 和勇敢的主张,也即对问题做出决定的勇气。
Edge—决断力
《领导力素质模型》课件
影响力是领导力 的核心要素之一
影响力包括权力、 威望、信誉、魅 力等
影响力可以通过 领导行为、决策 、沟通等方式来 体现
影响力可以影响 员工的行为、态 度和绩效
决策力
决策能力：能够快速、准确地做 出决策，并能够承担决策的后果
创新思维：能够提出新的想法和 解决方案，并能够实施和推广
添加标题
添加标题
添加标题
领导力素质可以提升组织 的竞争力和影响力
领导力素质模型的分类
添加标题
领导力素质模型分为五个维度：自我认知、自我管理、 人际交往、团队协作、决策能力。
添加标题
自我认知：了解自己的优点和缺点，了解自己的价值 观和信念，了解自己的动机和需求。
添加标题
自我管理：管理自己的情绪、行为和习惯，管理自己 的时间和精力，管理自己的压力和挫折。
领导力素质是领导者 在领导过程中表现出 来的行为和态度，是 领导者个人特质和领 导能力的综合体现。
领导力素质是领导者 在领导过程中表现出 来的行为和态度，是 领导者个人特质和领 导能力的综合体现。
领导力素质的重要性
领导力素质是领导者成功 的关键因素
领导力素质可以提高团队 的凝聚力和执行力
领导力素质可以促进组织 的创新和发展
在个人发展中的应用
自我认知：了 解自己的优势 和不足，明确
发展方向
自我提升：根 据领导力素质 模型，制定个
人提升计划
自我激励：通 过领导力素质 模型，激发个 人潜能和动力
自我管理：运 用领导力素质 模型，提高个 人时间管理、 情绪管理等能
力
领导力素质模型的发展趋势
更加注重情商和 社交能力
更加注重创新和 变革能力
领导力素质模型 概述
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管理人员“五层三进”培训模式
BS-F
大地基础之色
成长准入之色
任职资格培训
任职基础培训
BS-B
管理制度模块：提供公司管理规范、 管理制度流程等方面的培训。
通用管理知识模块：针对部分非经济管 理专业背景的管理人员，提供社会通用 的管理学基本理论、工具与知识培训。
基本资质模块：针对部分学历、外语等 基本资质存在缺项的管理人员，提供相 应的培训、进修机会。
领导力素质模型图
类别 战略思维 授权他人 掌控能力 激励团队 发展他人 团队合作 沟通能力 创新精神
1级 了解战略 信任下属 自我要求 告知团队 正面评价 乐于合作 倾听他人 创新思考
2级 计划行事 有限放权 提出要求 鼓励团队 指导反馈 表达期望 有效聆听 挑战现状
3级 着眼大局 主动授权 关注绩效 维护团队 培养锻炼 征求意见 有效沟通 推陈出新
能够从专业角度出发搜集信息，帮助顾客发现真正的需要，并 顾客分析情况，确定
采取行动为顾客服务，这些需要往往并没有体现在顾客自己提 真正的需要所在，并
出的要求中；
采取行动满足顾客
能够结合顾客的真正需要提供现有的服务项目或产品，帮助顾 的需要。
客设计出符合其具体特点的服务方案。
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胜任素质模型的应用
职业发展 规划
招聘和选拔
后备干部培养 计划
素质模型
薪酬体系
绩效管理
培训与发展
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二、建立职业生涯通道
操作级操作维护 主要操作维护 一般操作维护
厂部领导 分厂领导
作业长
技术业务系列 首席工程师 主任工程师 区域工程师
技术协理
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四、形成人才规划 数量 结构 质量
对顾客的询问、要求和抱怨作出答复；
仅为示意 使服务对象了解到事情进展的最新情况；
在这一级，并没有表 现出为客户服务的
主动性。
清楚了解顾客提出的要求，主动让顾客了解自己所能提供的服 在这一级，没有表现
务内容，并注意观察顾客对服务是否满意；
出对顾客的需要进
主动为顾客提供自己认为是有用的资料和消息；
胜任素质与人才分类培养
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一 为什么需要研究素质？
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素质模型的创始人
• 1950s • 哈佛大学心理学系主任Dr. David C. McClelland’s
受美国政府委托，领导进行人的社会动机的研究； 第一个提出素质的概念，后来所建立的公司加入 Hay集团 • 1973 • “测试素质而非智商” (American Psychologist 28. 1-14)
4级 创立战略 放手去干 把握全局 鼓舞士气 设计职业生涯 鼓励他人 用心沟通 创新突破
5级 树立精神
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领导力素质模型的构成
战略思维
授权他人
掌控能力
激励团队
发展他人
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素质词典中的素质（举例）
客 户 服 务
1、有问必答 2、保持沟通
3、亲自负责 4、超常服务 5、专业参谋
层级
注释
究责任；
担。
时刻准备为对方服务，特别是当顾客处于很困难或很关键的时 必 须 强 调 是 花 费 了
刻。例如，当顾客需要时，花额外的时间与精力与顾客一起处 额外的时间或精力。
理问题；
采取行动，超越通常的期望，实实在在地为顾客提供增值服务；
在对顾客所面临的问题或客户的业务有透彻的了解的基础上， 这 里 是 主 动 地 帮 助
蓝天翱翔之色
在职研修
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管理人员“五层三进”培训模式
BS-F
大地基础之色
BS-B
任职基础培训
成长准入之色
任职资格培训
蓝天翱翔之色
在职研修
BS-F BS-E BS-D BS-C BS-B
2个月 1个月
外送中央党校或浦东干部学院，3个月
Learning By Lecture 课堂系列培训
成就导向
是指一切以工作绩效为 着眼点，工作方式上讲 究不断地超越和突破， 工作结果则追求更快更 好的行为特征。衡量的 标准不仅仅是指在工作 绩效方面取得了多大的 成功，还包括对工作成 效究竟抱有多大的渴望 、意愿以及采取了怎样 的行动。
学习精神
是指学习新事物，并 把它应用到日常工作 中以提高个人和组织 绩效的行为特征。对 业务和客户的各个方 面都表现出来好奇心 ，并不断学习以取得 经验，确保公司和个 人都可以从中受益。
BS-B
任职基础培训
成长准入之色
任职资格培训
蓝天翱翔之色
在职研修
年度轮训：根据年度工作重点确定研修 主题，面向层级或族群组织的轮训。如 每年一度的领导人员轮训、政治轮训。
行分析，只是泛泛地
保持友好热情的服务态度。
提供自己认为有用
的资料和信息
主动承担责任，采取行动解决为顾客服务中出现的问题；
这里的责任可能并
迅速及时的解决问题，不推诿，不拖延，即使不是自己的过错 不 是 自 己 应 当 承 担
造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追 的，而是主动地去承
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什么是素质
素质是那些可以达成高绩效的技巧, 知识, 价值观, 自我形象及动机等的组合
技巧 知识
对高绩效来说是 必要的，但不是 充分的
社会角色与价值观 自我形象 特质 动机
提供长远成功 的驱动力
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通用素质
族群素质(包括领导力素质等)
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通用素质模型的构成
团队合作
是指作为团队或集体 的一份子，表现出和 大家一起工作的意愿 的行动的行为特征。 这与独来独往或互相 竞争形成对照。这里 团队的涵义很广泛， 任何由某项具体任务 或某种运行程序结合 在一起工作的人群都 可算做团队。
敬业认真
是指遵守公司的各项规 章制度，并据此努力减 少周围环境不确定因素 ，提高工作质量，防范 风险，维护公司利益的 行为特征。具体表现为 掌握有关的工作信息， 保持信息的明晰性，把 关并复核质量和安全标 准，关注工作计划的最 后期限，制定新的系统 或通过完善规章制度去 提高工作质量等。
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Learning By Question 管理实践诊断
Learning By Partner 战略伙伴考察
Learning By Trip 蓝色之旅 红色之旅 绿色之旅
旅程历练 海外企业/商学院考察学习 延安、井冈山考察学习 军营训练
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管理人员“五层三进”培训模式
BS-F
大地基础之色