理性决策领导力胜任素质模型词条解释
胜任力模型概念解析
胜任力模型概念解析胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。
该词汇属于现代企业人力资源管理的专有词汇！目录1定义解释一胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。
同时人力资源管理胜任力模型素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质、次序和精确度的重视、信息采集、收集意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺[2]中高层管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。
他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质：素质1所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。
冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。
胜任力素质模型
某上市集团胜任力素质模型胜任力素质模型目录一、胜任素质模型介绍 (2)二、 XXX集团公司各岗位胜任素质模型 (4)1. XXX集团公司各岗位任职人员所需具备的三层面素质定义 (4)1） XXX集团公司各岗位人员职业素养定义表 (4)2） XXX集团公司各岗位人员知识分级定义表 (5)3） XXX集团公司各岗位人员技能/能力分级定义表 (7)2. XXX集团公司各岗位人员胜任素质模型 (17)党委办公室主任胜任素质模型 (17)党办党群干事胜任素质模型 (17)总经办主任胜任素质模型 (18)总经办综合秘书胜任素质模型 (18)总经办档案（兼收发）员胜任素质模型 (19)总经办司机胜任素质模型 (19)人力资源部部长胜任素质模型 (20)人力资源专员胜任素质模型 (20)财务总监胜任素质模型 (21)财务主管胜任素质模型 (21)财务部会计胜任素质模型 (22)财务部出纳胜任素质模型 (22)董事会秘书胜任素质模型 (23)董秘办公室文员胜任素质模型 (24)审计部部长胜任素质模型 (24)审计部审计员胜任素质模型 (25)法律事务部部长胜任素质模型 (25)法律事务专员胜任素质模型 (26)资产管理部部长胜任素质模型 (26)资产管理部资产管理专员胜任素质模型 (27)投资发展部部长胜任素质模型 (27)投资发展部副部长胜任素质模型 (28)投资发展部投资分析员胜任素质模型 (28)一、胜任素质模型介绍1.胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
2.胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
胜任力模型解说
胜任力模型解释
14、关注品质（基层）将工作品质作为衡 量自己和部门业绩的主要指标，并建立可 量化的品质衡量标准。发现已有程序的缺 点，并加以持续监控，努力增进现有系统 的规范性。关注上游部门的工作质量，进 行严格把关。
胜任力模型解释
9、沟通协调（中）充分利用公司内部工式与非正 式的沟通渠道，选择合适的时机提出有建设性的意 见和建议。灵活运用各种渠道保持与上级，下属及 公司内外有部相关部门的交流，抓住关键人物，策 略性的施加影响。及时发现团队内部或跨部门沟通 过程中出现的问题，努力保持沟通渠道的有效畅通。 （基层）主动采取沟通方式，或指导下属采取有效 的沟通方式解决当前工作中存在的问题，面对冲突 时，不回避，准确把握矛盾双方 的诉求点，通过有 效沟通协调关系，妥善处理，面对观点分歧时，主 动了解他人提出不同看法的原因与背景，选择适合 对方的方式进行沟通。
高层 战略导向 组织管理 层级指 标分类 团队管理 统筹规划 经营能力 改进创新 全局观 团队凝聚 选才育人 自我管理 使命感 主动学习 开放合作 沟通协调 团队凝聚 辅导培养 使命感 主动学习 开放合作 沟通协调 团队凝聚 辅导培养 使命感 主动学习 中层 统筹规划 高效执行 改进创新 基层
高效执行
胜任力模型解释
胜任力模型解释
胜任力模型（通常也可以能力素质模型） 具体含义为：对组织或企业中的某一个职 位，依据其职责要求所提出的，为完成本 职责而需要的能力支持要素的集中表示！ 它能够具体指明从事本职位的人需要具备 什么能力才能良好的完成该职位职责的需 要！也是自我能力开发和学习的指示器。
胜任力模型—层级指标Biblioteka 胜任力模型解释
5、选才育人（高层）：为团队成员创造锻炼能力和平 台，并支持优秀员工向更能发挥作用和价值的岗位流动， 在部门内部进行梯队建设，建立并不断优化员工培养体 系，如建立人才培养计划，部门培训大纲等。关注团队 成员的职业发展，鼓励“新陈代谢”，在部门内部建立以 发展为导向的用人机制。 6、高效执行（中）：工作目标明确，为了目标的达成 和业绩的实现，付出持续的行动和努力。在执行任务过 程中遇到困难，不轻言放弃，努力采取各种方式加以推 进。在团队的行动方向与目标偏离时，能够及时纠偏， 保证工作持续指向目标的达成。 （基） 在充分理解上级意图的情况下采取行动，不 机械，不盲目的执行任务。向团队成员分配任务时，讲 清楚事情有的背景，以及想要达到的目标。遵守时间， 讲求工作效率，说话，办事干脆利索，不拖泥带水。对 工作中不讲效率的散漫行为表示明确的反对。
领导力能力素质模型和能力素质词典
最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典第一部分：能力素质词典领导能力管理能力思维能力专业素质个人特质态度和品质领导能力1.01团队领导1.02战略规划管理能力2.01计划执行2.02决策能力2.03培养指导2.04 影响能力2.05组织协调专业素质3.01成本意识3.02客户导向3.03专业性思维能力4.01创新能力4.02分析式思维4.03归纳思维4.04信息收集4.05学习领悟个人特质5.01成就动机5.02沟通能力5.03关注细节5.04积极主动5.05坚持不懈5.06灵活性5.07人际交往5.08自控能力态度和品质6.01诚信正直6.02敬业精神6.03全局观念6.04团队合作6.05责任心6.06组织承诺目录1.01团队领导 (3)1.02战略规划 (4)2.01计划执行 (4)2.02决策能力 (5)2.03培养指导 (6)2.04影响能力 (7)2.05组织协调 (8)3.01成本意识 (8)3.02客户导向 (9)3.03专业性 (10)4.01创新能力 (11)4.02分析式思维 (11)4.03归纳思维 (12)4.04信息收集 (13)4.05学习领悟 (14)5.01成就动机 (14)5.02沟通能力 (15)5.03关注细节 (16)5.04积极主动 (16)5.05坚持不懈 (17)5.06灵活性 (18)5.07人际交往 (18)5.08自控能力 (19)5.09自信心 (20)6.01诚信正直 (21)6.02敬业精神 (22)6.03全局观念 (22)6.04团队合作 (23)6.05责任心 (24)6.06组织承诺 (24)1.01团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。
关键点：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。
行为分级：一级：告知团队-主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。
其他 - 资料 - 胜任素质(Competency)简介
技能
知识 社会角色
自我认知
特质 动机
胜任素质（Competency）简介
案例：对传统考试的挑战 1、打破美国教育测验服务机构（ETS）深入各个领域的强大势力 笼罩。
MBA申请过程：
G/T EXAM
面试 （行为事例访谈） 录取通知 无领导 小组讨论
推荐信
成绩单
胜任素质（Competency）简介
员工胜任能力是企业达成战略目标的基石
胜任能力模型 （Competency Model）简介
胜任素质（Competency）简介
教谁爬树？
你可以教会一只火鸡爬上树， 但最好是找来一只松鼠。
胜任素质（Competency）简介
目录
1. 胜任能力模型的诞生、发展及其意义 2. 胜任能力模型构建
3. 胜任能力模型的应用
4. 胜任能力模型实施后的管理措施
胜任能力层级
学习阶段
学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任力 积极学习相关的专业经验和知识
应用阶段
具有独立完成工作所需的知识和技能 开始发展相关领域的知识
扩展阶段
具有独立完成工作所需的知识和技能 能够为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 具有深度与广度相结合的专业知识和技能 具有创新思想和方法 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会 可根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可
胜任素质（Competency）简介
胜任能力（Competency)简介 胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强 化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的 思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学 教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任能力方 法的创始人
第四章胜任力素质模型
相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在 结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是 持久不变，且与众不同的。
五、薪酬设计方面
传统的工作评价确定薪酬水平的方法， 虽能有效地保证薪酬体现工作价值差异，但 无法体现行为表现和能力水平的差异，这就 无法有效激励员工努力提高技能水平，难以 有效地保证企业的人力资源竞争优势，而基 于胜任能力模型的薪酬评价和管理体系，则 能较好地解决上述问题。
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四、什么是胜任力模型
胜任力模型是完成某项工作，达成某一绩 效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力 要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品 质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与 技能水平等。
胜任力模型可以判断并发现导致绩效好坏 差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩 效的基点。
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建立素质模型的目的
胜任素质示例 — 影响力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、 外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理 由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。 没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。
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不同职类人员的胜任素质特征曲线图
专业人员
管者
领导者
成
亲
影
成
亲
影
成
亲
影
就
和
响
就
和
响
胜任素质模型的运用分析 胜任素质模型 六个维度
胜任素质模型的运用分析胜任素质模型六个维度胜任素质模型的运用分析胜任素质模型介绍胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任特征而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。
美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义，即胜任素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。
这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。
深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。
因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。
效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。
一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。
一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时，必须遵照以下基本程序：确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）；建立标准样本（一般经理、优秀经理）；收集数据信息BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）；分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）；建立胜任素质模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）；验证胜任素质模型（BEI问卷调查、评价中心、专家评议组）。
胜任素质模型作用人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。
这也衍生出了基于职位的人力资源管理与基于胜任素质模型的人力资源管理两条思路。
前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机整合。
胜任力素质模型
其他： 知识技能 说明：在胜任力后面的方框内填写序号：1.精通 2.熟练 3.熟悉 4.了解 5.不需要 资本市场知识 证券分析知识和技能 公司文化 公司制度流程 其他： 1 1 加盟连续行业 知识 人际关系处理 技巧 2 2 2 2 统计学知识 投资管理知识 电脑操作技能 法律知识 2 1 3 2 工作生活和组织计划的 知识 ERP系统操作 金融理论知识 战略管理 2 4 1 1
2 项目管理知识 3 工商管理相关 知识
FBEI访谈问卷分析
——**部经理（2/2）
专业能力 说明：在胜任力后面的方框内填写序号：1.非常重要 2.重要 3.一般 4.不重要 证券分析专家 关系建立能力 领导力 1 2 2 投资分析 专家 客户服务 信息搜集 和分析 1 2 2 投资法律顾问 雇员支持 连锁加盟行业专家 2 2 2 信息管理 培养下属能力 2 2
资本市场知识 证券分析知识 证券分析技能 投资管理知识 金融理论知识 战略管理知识
根据访谈问卷对访谈记录编码分析结果进行补充
——**部经理初步胜任特征模型
专业知识与技能
战略管理理论与管理能力 投融资管理能力 投资分析能力 法律知识 管理体系建设能力 上市公司治理知识 财务知识 规范化、专业化管理能力 证券分析能力 资本市场知识 金融理论知识 3级 3级 4级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级
文化演绎解析
勤奋 全员素质特征 勤奋务 实 认真细致 正值诚信 真诚率直 积极主动 学习创新 创新精神
文化精神
公司发展历史
创业者精神
细致 务实 引进人才
全局观念 成就导向
成就导向 客户服务意识 积极主动 正直诚信 真诚直率
公司发展理念
FBEI访谈方法——焦点行为事件访谈法