领导力模型
pdi通用领导力模型 思维领导力 人员领导力 结果领导力 自我个人领导力
pdi通用领导力模型思维领导力人员领导力结果领导力自我个人领导力
PDI通用领导力模型是一种广泛应用的领导力框架，它包含了多个维度，其中包括思维领导力、人员领导力、结果领导力和自我个人领导力。
1. 思维领导力（Cognitive Leadership）：这个维度主要关注领导者的思考能力和决策能力。
它涵盖了领导者的战略性思维、问题解决能力、创新能力和学习能力等方面。
思维领导力对于领导者来说非常重要，因为他们需要能够思考复杂的问题，并做出明智的决策。
2. 人员领导力（Interpersonal Leadership）：这个维度关注领导者与团队成员之间的关系和沟通能力。
它包括领导者的沟通技巧、建立并维护有效团队关系的能力、激励和赋能团队成员等。
人员领导力是建立良好团队合作和有效管理人际关系的关键。
3. 结果领导力（Outcome Leadership）：这个维度强调领导者实现业绩和结果的能力。
它包括领导者设定目标、制定计划、执行和监督工作进展的能力。
结果领导力要求领导者具备目标导向和结果导向的思维，并能够有效管理资源，推动团队实现预期的业务成果。
4. 自我个人领导力（Self-Leadership）：这个维度关注领导者的自我管理和自我发展能力。
它包括领导者的自我认知、自我激励、自我反思和自我提升等方面。
自我个人领导力对于领导者的成功至关重要，因为它涉及到领导者的个人素质、能力和内在驱动力。
这些维度共同构成了PDI通用领导力模型，它提供了一个全面的框架，帮助领导者理解和发展不同方面的领导能力。
通过发展这些领导力维度，领导者可以提高自己的综合领导能力，更好地应对复杂的挑战和变化。
领导力的四环模型
领导力的四环模型
领导力的四环模型是一种广泛应用于企业管理和领导力培训的模型，它将领导力分为四个层次，分别是自我领导、个人领导、团队领导和组织领导。
这四个层次相互关联，构成了一个完整的领导力体系。
首先是自我领导。
自我领导是指领导者对自己的管理和领导。
一个优秀的领导者必须首先掌握自我领导的能力，包括自我认知、自我控制、自我激励和自我发展。
只有通过自我领导，领导者才能更好地管理自己的情绪、行为和思维，从而更好地影响他人。
其次是个人领导。
个人领导是指领导者对个人的管理和领导。
一个优秀的领导者必须具备良好的人际关系、沟通能力和决策能力，能够有效地管理和领导下属，激发他们的潜力，提高他们的工作效率和工作质量。
第三是团队领导。
团队领导是指领导者对团队的管理和领导。
一个优秀的领导者必须能够有效地组织和管理团队，激发团队成员的合作精神和创造力，提高团队的绩效和创新能力。
最后是组织领导。
组织领导是指领导者对整个组织的管理和领导。
一个优秀的领导者必须具备战略思维、领导力和创新能力，能够有效地制定组织战略，引领组织发展，提高组织的竞争力和影响力。
领导力的四环模型是一个完整的领导力体系，它将领导力分为自我领导、个人领导、团队领导和组织领导四个层次，每个层次都相互
关联，构成了一个完整的领导力体系。
只有通过不断地自我领导和提高自己的领导能力，才能成为一个优秀的领导者，带领团队和组织取得更大的成功。
领导力五力模型
通过个人魅力和影响力，感召力强的领导 者能够有效地协调和整合团队资源，促进 团队合作，实现共同的目标。
推动创新
培养人才
感召力强的领导者鼓励团队成员发挥创新 精神，勇于尝试新的方法和思路，推动组 织的持续发展和变革。
感召力强的领导者注重培养和发掘人才， 通过引导和激励，帮助团队成员实现个人 成长和发展。
03
多样化学习方式
采用多种学习方式，如阅读、听 讲、实践、交流等，以全面提升
自己的知识和技能水平。
02
制定学习计划
制定明确的学习计划，包括学习 内容、时间安排和目标设定等， 确保学习的系统性和有效性。
04
反思和总结
在学习过程中不断反思和总结， 发现自己的不足之处，及时调整
学习方向和方法。
学习能力在领导中的表现
五力模型介绍
五力模型概念
五力模型是由中国管理学者黄荣华和梁立邦提出的领导力模型，包括感召力、影响力、判断力、前瞻力和控制力 五个方面。
五力模型结构
五力模型是一个相互关联、相互支持的体系，领导者需要全面发展和平衡这五个方面的能力，以实现最佳的领导 效果。
五力模型的重要性
提升领导效能
五力模型为领导者提供了一套系 统的领导力发展框架，帮助领导 者全面提升领导效能，实现更好 的团队绩效和组织目标。
建立信任
诚实守信，言行一致，与团队成员建 立互信关系，增强彼此之间的信任感。
明确目标
明确团队的目标和价值观，使团队成 员明白工作的意义和价值，激发他们 的内在动力。
感召力在领导中的表现
激发团队士气
促进团队合作
感召力强的领导者能够激发团队成员的积 极性和创造力，使他们感到受到重视和支 持，从而提升团队的士气和战斗力。
高效的领导力模型：领导力六力模型
高效的领导力模型：领导力六力模型引言本文旨在介绍一种高效的领导力模型——领导力六力模型，它可以帮助领导者在不同情境下发挥其领导潜能，取得优秀的领导业绩。
本文将详细介绍领导力六力模型的六个核心力量以及其运用方法，希望能够为领导者提供实用的指导和启发。
领导力六力模型的核心力量1. 愿景力量：领导者应具备对未来的清晰愿景，并能够激发团队成员的共同愿景。
他们应该能够为团队树立远大的目标，并能够将这个目标传达给其他人，激发他们的激情和动力。
2. 演示力量：领导者应该以自身为榜样，通过实际行动来演示所期望的行为和价值观。
他们应该能够引导团队成员模仿自己的行为，并通过自己的实际行动来激发和影响他人。
3. 激励力量：领导者应具备激励他人的能力，能够发现个体的潜力，并激发他们的动力和积极性。
他们应该能够通过奖励和认可来激励团队成员，使其在工作中充满动力和热情。
4. 包容力量：领导者应具备包容他人和接纳多样性的能力。
他们应该尊重每个团队成员的差异，并能够创造一个包容和尊重的工作环境。
他们应该鼓励不同意见的表达，并倾听他人的声音。
5. 研究力量：领导者应具备持续研究和不断成长的能力。
他们应该有开放的心态，乐于接受新的知识和经验，并能够将其应用到实际工作中。
他们应该鼓励团队成员不断研究和提升自己。
6. 团队力量：领导者应具备构建和发展高效团队的能力。
他们应该能够有效地组织和管理团队，培养团队成员的合作精神和团队意识。
他们应该能够给予团队成员清晰的指导和支持，使团队整体发挥出最佳表现。
领导力六力模型的应用方法- 确定愿景：领导者应该先确定团队的愿景，并将其传达给团队成员，激发他们的共同愿景和目标。
- 演示行为：领导者应以身作则，通过自己的行为展示所期望的行为和价值观，激励他人效仿。
- 激励个体：领导者应发现个体的潜力，并通过奖励和认可来激励他们，使其在工作中充满动力。
- 倡导包容：领导者应尊重多样性，创造一个包容和尊重的工作环境，鼓励不同意见的表达。
领导力素质模型
领导力素质模型领导力素质模型是一种衡量领导力水平的模型，它将领导力分为十个不同的方面，这些方面包括激励、决断力、创造力、带头力、解决问题能力、沟通能力、团队建设能力、战略意识、变革管理和有效执行能力。
领导力素质模型是由一位美国管理学家厄尔·弗里德曼（Erhard Friedmann）提出的，他在1980年代末提出了这一模型。
领导力素质模型的主要目标是帮助组织了解和发展优秀的领导者，以便更好地满足组织的目标。
它旨在帮助组织更有效地发展和培养领导者，使其能够更好地激励员工并带领组织朝着正确的方向发展。
领导力素质模型的10个方面如下：1、激励：激励是指领导者为了实现组织的目标而采取的行动，它可以帮助组织获得有效的成果。
2、决断力：决断力是领导者在解决组织中遇到的问题时所显示出的能力。
3、创造力：创造力是指领导者能够在解决问题时想出新的创造性思路和解决方案的能力。
4、带头力：带头力是指领导者能够凝聚员工的意志，使大家朝着共同的目标前进的能力。
5、解决问题能力：解决问题能力是指领导者能够有效地识别问题和找到有效的解决方案的能力。
6、沟通能力：沟通能力是指领导者能够与他人有效地沟通，从而实现组织目标的能力。
7、团队建设能力：团队建设能力是指领导者能够创造有效的团队环境，激励团队成员，使团队更加有效地实现组织目标的能力。
8、战略意识：战略意识是指领导者能够分析当前环境并制定可行的战略来实现组织目标的能力。
9、变革管理：变革管理是指领导者能够有效地识别组织变革的机会，并利用这些机会来改进组织的绩效的能力。
10、有效执行能力：有效执行能力是指领导者能够有效地实施组织的计划，控制和监督过程，从而实现组织目标的能力。
通过上述的分析可以看出，领导力素质模型是一种衡量领导力水平的模型，它将领导力分为十个不同的方面。
它的目的是帮助组织更有效地发展和培养领导者，使其能够更好地激励员工并带领组织朝着正确的方向发展。
此外，它也可以帮助组织了解和发展优秀的领导者，以便更好地满足组织的目标。
领导力之五力模型
领导力之五力模型领导力的五力模型是由约翰·科特尔（John C. Kotter）提出的一种理论框架，用于描述领导者在组织中发挥作用的五种力量。
这些力量有助于领导者实现变革和推动组织的成功。
以下是五力模型的核心要点：建立方向力（Establishing a Sense of Direction）：领导者需要能够明确传达组织的愿景和战略目标，为组织成员提供清晰的方向。
这包括确定组织的使命、价值观以及长期目标，并与组织成员共享这些信息，以激发他们的动力和参与度。
组织动力力（Aligning People）：领导者需要通过有效的组织和团队管理来激发和调动组织成员的动力。
这包括将人员分配到适当的岗位上，建立良好的工作氛围和团队合作，激发员工的参与和贡献。
建立信任力（Building Trust）：领导者需要以诚信和可靠性为基础，建立和维护与组织成员之间的信任关系。
这涉及到与他人建立良好的沟通和关系，以及展示高度的道德和道义标准。
增加个人影响力（Developing Personal Influence）：领导者需要发展自己的个人影响力，以便能够影响他人、促进变革和推动组织发展。
这包括提升自己的专业知识和技能，建立良好的人际关系网络，以及展示领导才能和能力。
推动变革力（Driving Change）：领导者需要能够有效地管理和推动变革，适应不断变化的环境和市场需求。
这包括识别变革的机会和挑战，制定变革策略并有效地执行，以实现组织的持续增长和竞争优势。
这五种力量相互关联，共同构成了领导力的重要组成部分。
通过应用五力模型，领导者可以更好地理解和应对组织中的挑战，并发挥有效的领导作用，推动组织的成功和发展。
领导力九力模型-概述说明以及解释
领导力九力模型-概述说明以及解释1.引言1.1 概述领导力九力模型是一种综合性的领导力框架，它由九个不同但相互关联的力量组成。
这个模型在领导者的发展和提升上起到了重要的指导作用。
通过研究和应用这九个力量，领导者能够更全面地了解自己的领导能力，并通过不断的学习和修炼，不断提升个人领导力。
这九个力量分别是：自我认知力、愿景力、情绪智力、个人聚焦力、社交影响力、团队合作力、创新力、适应力以及执行力。
每个力量都代表着领导者在特定领域内的核心能力，互相之间又存在着一定的关联和影响。
首先，自我认知力是领导力九力模型中的基础。
它指的是领导者对自己的认知和了解，包括对自己的优势、弱点和价值观的清晰认知。
自我认知力使领导者能够更加真实地面对自己，坦诚地接受自己的不足并积极地进行改进。
其次，愿景力是领导者的远见和目标导向能力。
它是指领导者能够明确并激励团队朝着共同的愿景和目标前进。
愿景力使领导者能够具备崇高的目标和独特的洞察力，从而为团队指引方向，并激发成员的潜力。
情绪智力是领导者管理情绪和情感的能力。
它包括领导者对自己情绪的认知、理解和调控，以及对他人情绪的敏感和处理能力。
情绪智力使领导者能够以积极和成熟的态度面对挫折和压力，并有效地处理团队中的冲突和情绪问题。
个人聚焦力是指领导者的目标管理和执行能力。
它包括领导者明确目标、制定计划并坚定执行的能力。
个人聚焦力使领导者能够保持专注和有效地分配资源，从而更好地实现个人和团队的目标。
社交影响力是领导者的人际交往和影响能力。
它是指领导者与他人建立关系、沟通和合作的能力。
社交影响力使领导者能够在团队中产生积极的影响力，并能够影响他人的行为和态度。
团队合作力是领导者与他人协同工作的能力。
它包括领导者与团队成员的互动和协作，以及促进团队创造力和共同成果的能力。
团队合作力使领导者能够更好地发掘团队成员的潜力，形成高效的团队合作，推动团队达到共同的目标。
创新力是领导者的创造和变革能力。
七大领导力模型解析
七大领导力模型解析引言领导力是管理和组织的核心要素之一。
为了帮助个人和企业在不同情境下更好地发展领导力，众多领导力模型被提出并广泛应用。
本文将介绍七大常见的领导力模型，包括情绪智商模型、变革型领导模型、事务型领导模型、属性理论、路径-目标理论、九种实用习惯和矩阵式领导。
1. 情绪智商模型情绪智商（Emotional Intelligence，简称EI）是指个体对自己及他人情绪的认知能力，并基于此进行情感管理的能力。
这方面的研究源自于戈尔曼（Daniel Goleman）在1995年提出的概念。
情绪智商通过培养个体的自我认识、自我管理、社交意识和关系管理四个方面的技能来促进有效的领导行为。
2. 变革型领导模型变革型领导（Transformational Leadership）强调鼓舞员工并激发其内在动机以实现超越预期业绩和个人发展。
这种类型的领导者能够塑造组织文化、培养团队合作，并以个人行为和言辞来激励员工。
3. 事务型领导模型事务型领导（Transactional Leadership）关注通过奖励和惩罚机制来管理员工，以完成任务并实现目标。
这种类型的领导者强调跟随既定程序和规则，并与下属建立明确的契约关系。
4. 属性理论属性理论（Trait Theory）提出了无数领导力特征，试图识别高效领导者所拥有的共同特质。
例如，自信、决心、魅力等，在适当情景中发挥出色的领导作用。
5. 路径-目标理论路径-目标理论（Path-Goal Theory）认为领导者的主要任务是为员工提供实现目标的正确路径，并给予他们支持、指导和激励。
此理论假设成功的领导在不同情境下采取不同风格来满足员工需求。
6. 九种实用习惯九种实用习惯（The Seven Habits of Highly Effective People）是由史蒂芬·柯维（Stephen R. Covey）提出的一种全面发展个人领导能力的模型。
这些习惯包括积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维等。
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学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解什么是领导力模型；●知道什么是胜任力模型；●掌握开发领导力模型的方法；●提高管理人员素质，提升企业竞争力。
领导力的模型一、什么是领导力模型领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求，也代表了优秀管理者的个性化标准。
因此，领导力模型是领导力开发的基础。
只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。
领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。
领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群，如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。
领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。
——胜任力理论领导力模型的理念源自胜任力理论。
胜任力胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀职工〔绩优者〕所具备的素质特点。
胜任力模型胜任力模型，是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。
这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。
胜任力模型分为三种：基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。
基准，即到达合格水平。
基准性模型，是指按照胜任力理论区分，在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求。
衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。
图1 胜任素质辞典如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容：岗位素质模型在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型表达的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。
职能素质模型职能素质模型，是指在某个职能体系中，整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。
核心〔通用〕素质模型企业的核心素质模型，是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略目标为基础。
领导力素质模型领导力的素质模型，简称领导力模型，主要用来区别各层级优秀领导者的素质。
二、领导力模型的价值领导力模型的价值主要表达在以下几个方面：选拔聘用各级管理人员的素质标准构建了领导力模型之后，可以依据这一模型选拔、聘用各层级的管理人员。
培训与开发各级管理人员的素质标准领导力模型是进行领导力开发时的一个素质标准。
如果没有这一素质标准，再多的培训也不起作用。
有了领导力模型，就有了对管理人员素质要求的标准，也就能够确定在某个特定阶段管理人员的培训目标。
诊断管理人员培训需求的素质标准管理人员的素质应该是个性化的，所以企业对每个人培训和提高的内容也应当不相同。
诊断各层级管理团队需求的素质标准企业对每个管理团队的需求是个性化的，因此在诊断各层级管理团队的需求时，也要基于领导力模型进行个性化的评价。
对各级管理人员绩效管理的素质标准在中国，很多企业往往过度强调量化管理，希望把所有指标都量化。
这种做法常常忽略了产生业绩的原因和过程，忽略了工作的过程和其中的行为展现——这些恰恰是岗位的关键素质指标，即KCI。
因此，企业在对岗位进行考核时，应该把KPI与KCI并重看待。
领导力模型的实质是针对特定的管理岗位、特定的管理人群或特定的对象进行评价的关键素质指标，即KCI。
如果企业没有直接进行定位岗位或是确定人群的绩效指标，就会给薪酬管理带来很大难题。
基于能力的薪酬管理的评价标准保证企业内薪酬管理制度公平性的最好方式，就是通过构建领导力模型来判断职工能否胜任。
建立清晰标准利用领导力开发、领导力模型和胜任力模型等管理工具，可以针对各层级管理人员建立非常清晰的标准。
传导企业期望领导力模型能向各级管理人员传导企业的期望，包括素质、工作态度和其他要求。
告知成为优秀管理者的方法管理者在工作的过程中不仅要提出问题，还要解决问题；不仅要告诉职工要做什么，还要告诉他如何才能做得更好。
当企业把领导力模型用行为方式表现出来时，也是告知各层级管理者如何成为卓越管理者的培训过程。
发现自身与企业要求的差距管理者可以通过三种方法发现自身与企业要求的差距：一是客观的方法，即评价中心的技术和情景模拟的技术。
通过这种方法对各层级的管理人员进行测试，了解自己和组织要求的差距。
二是较为主观的方法，即360度的反馈。
通过职工的自我评价和主管对职工的评价，让职工了解自己应该在哪些方面得到提升。
三是自查的方法，即自我评价——通过模型。
对照自己的状况和组织的要求，了解自己的差距和需要改善的方向。
发现努力的方向有了领导力模型，职工就会知道想成为管理者需要怎样努力以及向哪个方向努力。
要点提示找出自己与企业要求之间差距的方法：①评价中心技术和情景模拟技术；②360度反馈；③自我评价。
三、开发领导力模型的五个步骤企业要依据组织结构图划分企业管理岗位的层级或职系。
通过这种划分，人们能明确该领导力模型所针对的部门和职系。
定位标杆，即将岗位上的职工划分出三个层次：最低层次是不合格人员，中层是基本合格人员，最高层是特别优秀的人员。
定为标杆的目的在于找到高绩效管理者样本和一般绩效管理者样本。
一般来说，企业通过以下四种方法定位标杆：历史绩效数据比较如果职工的业绩一直比较稳定，并且在团队中比较优秀，企业就可以将其列为优秀对象或者绩优对象；如果其绩效水平一直比较普通，就可以将其列为一般对象。
领导提名通常情况下，领导对下属比较了解，绩效水平也往往了然于胸。
因此，通过领导提名的方法也能判断出哪些职工基本合格、哪些职工较为优秀。
强制分布所谓强制分布，即在没有绩效数据支持的情况下，根据企业管理人员对职工的直观判断和主观判断，直接把职工分成三类：不能胜任、基本胜任和完全胜任。
排序法所谓排序法，就是把岗位上所有的任职人一一进行比较，然后根据比较结果进行排序。
值得注意的是，用这种方法选择的样本对象的人数必须依据2:1的比例。
譬如，如果要挑出四个绩效优异的职工，就必须再选出两个绩效一般的职工进入排序。
探求标杆间差距，可以采用行为事件访谈法和测试比较法。
行为事件访谈法行为事件访谈法，即对找到的标杆进行深度访谈，通过对象在过去经历中成功和失败的案例，发现他们在素质指标和行为上的差异。
行为事件访谈法要注意以下事项：双盲控制。
就是既不能让访谈者对访谈对象事先形成价值判断，又不能让访谈对象知道访谈者对自己的看法。
之所以要进行双盲控制，是因为：一旦访谈者对访谈对象形成了某种既定概念，就会影响判断的客观性；如果访谈对象知道访谈者对其已有的定义和判断，可能会对访谈产生抵触情绪，不愿提供跟事实完全吻合的信息。
说明访谈目的。
如果不把访谈的目的说清楚，访谈对象就会疑心访谈的动机，产生防范心理。
说明访谈内容和形式。
访谈时需要访谈对象讲述自己过去成功和失败的经历，如果事先没有说明，非常容易使其产生质疑。
追问声明。
追问的目的不是质疑标杆的对象，而是在帮助对方尽可能地复原做过的事情，从而有助于后续的资料分析。
明确访谈时间。
访谈时间大约为两三个小时，因此必须让访谈对象提前把时间安排好，以免访谈被某些突发事件中断。
要点提示行为访谈法注意事项：①双盲控制；②说明访谈目的；③说明访谈内容和形式；④追问声明；⑤明确访谈时间；⑥保密声明。
保密声明。
保密声明的目的在于消除访谈对象的顾虑，促使其将事情和盘托出。
这也是行为事件访谈中一个关键的访谈技巧问题。
在保密声明中，要向对象承诺：不会将访谈的内容跟任何人做任何形式的分享，只用于内部的研究；资料中具体涉及的人物都会用编号表示；全部内容都会严格保密等。
测试比较法测试比较法，也称评价中心测试法，是指利用各种主观和客观的测试方法对标杆人群进行多元化测试，比较标杆间的素质特点，发现他们在素质指标上的差异的方法。
测试比较法较为简单，主要特点在于过程假设〔假设指标〕、后期验证。
具体做法是：首先，假设优秀职工和普通职工在沟通能力、思维能力、建立伙伴关系能力和领导团队能力四个指标上存在差距。
其次，在对对象进行测评后，要将优秀对象和一般对象的数据进行比较，观察他们在指标上是否存在显著的差异。
如果差距明显，则证明指标可行；反之，则证明指标没有代表性，需要另立指标，进行下一轮的假设。
一般来说，在进行两类假设之后，领导力模型基本就可以确定了，这就是评价中心测试法。
行为事件访谈法是一种回忆性的访谈技术，内容是让标杆对象谈自己三个成功和失败的真实事件。
在访谈中，必须进行追问，帮助对象回忆，同时要做好记录。
访谈信息整理的目的访谈结束后，要对访谈的信息进行整理，目的在于完善访谈记录，保证每个行为事件的完整性。
访谈信息整理方法第一，将对象直接谈到和在追问下谈到的内容进行合并，使行为事件具有完整性。
第二，将两组标杆谈到的每个行为事件进行分组和编号。
第三，将每个行为事件资料进行独立封装。
第四，对访谈信息进行编码。
编码的过程也是分类的过程，目的是将每个访谈记录转化为具体的胜任素质指标，发现两组标杆存在的指标差异，为客观而系统地描述指标做准备。
在领导力模型开发的过程中，最为关键的步骤是领导力模型操作化。
所谓领导力模型操作化，就是建立领导力模型，对领导力模型中的每个指标进行操作化，最终编写《领导力模型操作化手册》的过程。
在进行指标操作化过程中，要把握以下关键操作点：筛选并优化指标，确定指标数量目前有关指标的具体数量并没有明确规定，但根据现实案例调查，大致是5—9个。
一旦超出这一范围，就会给后续操作埋下一系列隐患。
素质指标定义素质指标有三种定义：描述性定义。
描述性定义是指解释指标的内涵。
以沟通能力为例，在描述性定义中，它指一个对象或群体进行双向交流的能力。
行为定义。
行为定义是指用行为语言描述指标应有的做法。
例如，在行为定义中，沟通能力指在跟别人沟通的过程中要主动跟别人打招呼、在交流的过程中要注视对方、要用肢体语言表示对别人观点的肯定等。
企业定义。
企业定义要基于企业情况进行个性化阐述，这有助于对象接受指标，并把指标跟自己的具体工作紧密地联系起来，从而解决胜任力指标落地的问题。
素质指标的行为相关性分析要实现对指标的评价，就必须对各种散落的行为进行相关性分析。
散落的行为之间往往有以下三种关系：并列关系。
假设干行为的实质相同，只是发生于几种不同的情境中。
组合关系。
在组合关系中，任何行为都必须结合另外一个行为才能完整地表达素质剖面的要求。
一般来说，组合关系中必须有两个以上的行为才有效。
递进关系。
递进关系即行为之间具有前后关系，必须要结合所有的行为才能够完整地表达素质剖面的要求。