面向新经济时代的企业管理革命(ppt 142)
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现代企业管理课件(全) PPT
第二章 现代企业战略和决策
第一节 现代企业战略管理
第一节 现代企业战略管理
一、企业战略概述
企业战略的定义
企业战略即企业发展战略，是指企业在市场经济条件下，为了求得生存和发 展，根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成 自己的核心竞争力，并通过差异化取胜所进行的总体性、指导性谋划。
➢公司制领导制度
股份公司的最高权力机关。公司每一起重 大的人事任免和重大决策都要得到股东大 会的认可和批准方可生效。
1.由全体董事组成的业务执 行机关 2.负责公司业务经营活动的 指挥与管理，对公司股东大 会负责并报告工作，由董事 会选出的董事长、常务董事 具体执行 3.董事长为公司法人代表， 全权代表公司 4.董事会下设总经理，全面 负责公司工作，直接向董事 会负责。
现代企业管理课件(全)
目录
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章
现代企业管理概述 现代企业战略和决策 现代企业资源管理 现代企业市场营销管理 现代企业生产与质量管理 现代企业文化和企业形象
第一章 现代企业管理概述
第一节 企业和企业管理 第二节 现代企业制度
第一章 现代企业管理概述
第一节 企业和企业管理
第二节 现代企业决策管理
一、企业决策概述
决策的要素
➢决策主体 ➢决策目标 ➢决策的可行性方案 ➢决策理论和决策方法 ➢决策的实践性 ➢决策的依据
第二节 现代企业决策管理
一、企业决策概述
决策的分类
➢按企业决策的重要程度划分
第二节 现代企业决策管理
一、企业决策概述
决策的分类
➢按企业决策涉及问题的重复程度划分
第二节 现代企业决策管理
二、企业决策管理
管理创新.优秀精选PPT
战略整合理论
势力战略——第四维战略
• 势力经济 • 跨过公司战略演变对中国企业国
际化影响 • 中国国际化转型战略思考点
势力战略企业表现
发达国家企业战略表现
• 全球扩张 • 品牌强攻 • 垄断技术标准 • 占据高端生产 • 分散经营 • 输出模式 • 控制资源 • 追求势力经济
3.3 方法创新
新经济时代： 知识阶层成为社会的主体
九是，分配方式不同：
传统工业经济时代： 主要是“岗位工资制”， 人们都被钉在岗位上
新经济时代： 过渡到“按业绩付酬制”， 凭自己的业绩，在市场上获得相应的价格。 员工同企业之间没有人身依附， 每个人都是经济的主体，都是主人。
十是，经济发展基础不同：
传统工业经济： 以人的体力劳动为特 征，对自然资源初级 加工的物质财富为基础
科学决策
决策是为达到一定目标，从多个可 行方案中选择一个合理方案的分析 判断的过程。
★ 把握企业生命周期规律
• 既要增强能力“做大作强”企业， 更要变换策略“搞死做亡”企业
*现代企业成长过程
STATE
稳定
退出
诞生
战略定义企业寿命
传统工业经济的推动力量， 是蒸汽机技术和电气技求
新经济的推动力量，是电子 和信息技术革命以工业经济： 主要是制造业
新经济时代： 是制造业、服务业和信息业 逐步一体化，提供知识和信 息服务将成为社会的主流。
构筑势力经济
规模经济模式
C
特征： •企业内部反应 •封闭系统 •极限指标难以确定 •企业运动减速逼近极限 •市场对接僵硬 •实践过程难以实现
传统工业经济时代 （Eisenhardt,K.
提出“国家竞争力”、“产业集群”等新概念。 按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统
企业战略转型与系统变革概述(PPT 56张)
张瑞敏——永远是战战兢兢、如履薄冰 和君创业
2、外部环境的挑战——中国企业面临三 大战略性挑战：
A、
（1）WTO带来的产业升级、产业转型及国际跨国公司的进 入； （2）目前所从事的行业能做几年？产业升级的方向是什么？ 何时开始产业升级？企业的机会何在？
（3）原有优势可能丧失，企业如何培育自己的核心竞争力
企业战略转型与系统变革
和君创业
中国企业面临的战略性转型挑战 ——内外部两方面
1、中国企业成长和发展的内在战略转 型要求——如何超越成功陷阱。 – 中国企业可持续性发展的四个门槛。
（1）产品成功 企业成功 （2）企业家个人的成功 企业成功
（3）单一机会（资源）的成功 企业成功 （4）不按规则的成功 企业的成功
和君创业
组织运行面临的问题
主要问题 咨询成果
组织运行与战略脱节，战略事业没有 组织支撑
基于战略的组织运行系统设计。使新的 任务、新的事业增长点能获得组织上的 内在支持，包括：组织结构的调整、组 织形态的转换。 集团定位（经营控股型公司、管理控股 型公司、金融控股型公司），公司业务 和组织结构之间的关系分析，部门职责 设计，横向跨度与纵向层级设计，人员 编制和人员岗位职责设计
有效的激励与约束机制设计（MBO杠 经营者激励与约束 （不能、不为、不法、不续） 杆收购，期权设计，年薪制，选拔标
企业家个人决策，决策随意化、 董事会结构与职责，董事会参谋机 浪漫化、非科学性 构，决策程序，独立董事引入
信息不对称，股东所需的信息 信息披露制度，信息传递机制与流 不能及时、准确、真实的披露， 程 董事会所需资料不能及时、准 确、有效地汇总、提炼
和君创业
产品成功
企业成功
2、外部环境的挑战——中国企业面临三 大战略性挑战：
A、
（1）WTO带来的产业升级、产业转型及国际跨国公司的进 入； （2）目前所从事的行业能做几年？产业升级的方向是什么？ 何时开始产业升级？企业的机会何在？
（3）原有优势可能丧失，企业如何培育自己的核心竞争力
企业战略转型与系统变革
和君创业
中国企业面临的战略性转型挑战 ——内外部两方面
1、中国企业成长和发展的内在战略转 型要求——如何超越成功陷阱。 – 中国企业可持续性发展的四个门槛。
（1）产品成功 企业成功 （2）企业家个人的成功 企业成功
（3）单一机会（资源）的成功 企业成功 （4）不按规则的成功 企业的成功
和君创业
组织运行面临的问题
主要问题 咨询成果
组织运行与战略脱节，战略事业没有 组织支撑
基于战略的组织运行系统设计。使新的 任务、新的事业增长点能获得组织上的 内在支持，包括：组织结构的调整、组 织形态的转换。 集团定位（经营控股型公司、管理控股 型公司、金融控股型公司），公司业务 和组织结构之间的关系分析，部门职责 设计，横向跨度与纵向层级设计，人员 编制和人员岗位职责设计
有效的激励与约束机制设计（MBO杠 经营者激励与约束 （不能、不为、不法、不续） 杆收购，期权设计，年薪制，选拔标
企业家个人决策，决策随意化、 董事会结构与职责，董事会参谋机 浪漫化、非科学性 构，决策程序，独立董事引入
信息不对称，股东所需的信息 信息披露制度，信息传递机制与流 不能及时、准确、真实的披露， 程 董事会所需资料不能及时、准 确、有效地汇总、提炼
和君创业
产品成功
企业成功
企业变革管理
美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。
另外,20世纪90年代，瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时，在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表，迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率，同时通过变革管理，不断开拓市场，成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌，挤压了日本电子手表的市场空间。
这两个案例说明，变革管理不仅是必要的，而且是紧迫的。
世界上任何企业都需要变革管理。
变革管理的对象在传统的金字塔型组织结构中，组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。
人们在变革管理的对象方面存在认识的误区，人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程，变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。
另一种认为，变革管理是组织中的管理层对包括基层员工在内的产品、服务，以及与之相关的流程的管理，而且这种变革管理是自上而下的。
现在，通过不同企业破产的实例发现，对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取，缺乏创新精神，尽管基层员工艰苦奋斗，也难以挽回企业在竞争中失败，导致最终破产的结局。
变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务，以及与之相关的流程，因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性，才能主动变革，这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。
在扁平化的组织结构中，由于权力的距离缩短，变革平衡记分卡的过程，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action)。
首先,确定工作目标和行动计划，其次，按照计划去工作。
完成计划之后，检查计划完成的结果，包括工作质量。
再次，处理检查的结果，总结成功的经验和失败的教训，以及需要解决的问题。
最后，根据这一轮的经验、教训和发现的问题，重新计划，并启动下一轮的PDCA循环。
2.BPR模式这种模式是美国麻省理工学院教授迈克尔汉默提出的。
企业为了降低成本，提高产品质量和服务水平，应对市场激烈的竞争，满足客户的需求，必须采用流程再造的模式，在流程再造的过程中，企业的效率和整体竞争力会不断提高。
企业创新与创新管理课件.pptx
采用一种新的产品，或一种产品的一种新的特性 采用一种新的生产方法 “上海通用的共线生产” 开辟一个新的市场 获取或控制原材料或半制品的一种新的供应来源 实现新的组织 “联想的大船模式”
杜拉克(Peter F Drucker)关于创新的观点
创新是
– 使人力和物质资源拥有新的更大的物质生产 能力的活动
– 任何改变现存物质财富，创造潜力的方式都 可以称为创新
– 创新是创造一种资源
我们认为
创新是指创造新的生产经营手段和方法 ，创造新的资源配置方式、生产组织方 式，使资源效率更高，创造出新的符合 消费者需求的产品和劳务。
创新的特性
创新的主体是企业 创新是一种经济行为，其目的是获取潜在的利润，市场
基础研究 应用研究与开发 生产 营销 市场需要
强调R&D，市场是R&D成果的被动接受者
需求拉动的创新过程模型
被发现的市 场需求
营销
研究与开发
生产
市场需求刺激技术创新
技术与市场交互作用的技术创新过程模型
新需求
社会和市场需求
构思 产生
新技术 （能力）
研究 开发
原型 生产
制造
营销
当前技术与生产最高水平
– 根本性创新是指技术有重大突破的技术创新。
产品创新和过程(工艺)创新
– 产品创新是指技术上有变化的产品的商业化 – 过程创新，也称工艺创新。是指产品的生产技术的变革，它
包括新工艺、新设备和新的组织管理方式。
一项发明用了78（1801-1879）年， 你信吗？
爱迪生的1674次失败！
技术推动的技术创新过程模型
企业管理概论
公共管理学院：郭金云
课程简介
针对非经济管理类专业的人才培养目标 ，以了解、理解必备的经济与管理的基 本知识为出发点，介绍了企业管理的基 本理论、方法及实务。主要内容包括： 管理与企业管理、企业组织与战略、企 业资源管理、企业运作管理和企业变革 与发展。
杜拉克(Peter F Drucker)关于创新的观点
创新是
– 使人力和物质资源拥有新的更大的物质生产 能力的活动
– 任何改变现存物质财富，创造潜力的方式都 可以称为创新
– 创新是创造一种资源
我们认为
创新是指创造新的生产经营手段和方法 ，创造新的资源配置方式、生产组织方 式，使资源效率更高，创造出新的符合 消费者需求的产品和劳务。
创新的特性
创新的主体是企业 创新是一种经济行为，其目的是获取潜在的利润，市场
基础研究 应用研究与开发 生产 营销 市场需要
强调R&D，市场是R&D成果的被动接受者
需求拉动的创新过程模型
被发现的市 场需求
营销
研究与开发
生产
市场需求刺激技术创新
技术与市场交互作用的技术创新过程模型
新需求
社会和市场需求
构思 产生
新技术 （能力）
研究 开发
原型 生产
制造
营销
当前技术与生产最高水平
– 根本性创新是指技术有重大突破的技术创新。
产品创新和过程(工艺)创新
– 产品创新是指技术上有变化的产品的商业化 – 过程创新，也称工艺创新。是指产品的生产技术的变革，它
包括新工艺、新设备和新的组织管理方式。
一项发明用了78（1801-1879）年， 你信吗？
爱迪生的1674次失败！
技术推动的技术创新过程模型
企业管理概论
公共管理学院：郭金云
课程简介
针对非经济管理类专业的人才培养目标 ，以了解、理解必备的经济与管理的基 本知识为出发点，介绍了企业管理的基 本理论、方法及实务。主要内容包括： 管理与企业管理、企业组织与战略、企 业资源管理、企业运作管理和企业变革 与发展。
企业创新管理-ppt课件全
资源 + 能力 = 条件
资源 能力
其他资源 资源
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2020/11/13
（二）创新障碍
创新障碍因素可分为： 经济因素 能力因素 其他因素
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2020/11/13
（1）、经济因素： 缺乏创新资金 创新风险大 创新成本高 创新的回收期太长 创新收益不明显
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位次 1 5 1
2020/11/13
企业家创新管理
1
2020/11/13
一、经济生产五要素 （Factors of Production)
1、自然资源 natural resources
2、劳动力 labor 包括劳力与劳心之人的努力
3、实物资本 physical capital 工具、机具、其他生产装备
4、人力资本 human capital
15
2020/11/13
（四）、创新（Innovation)
新产品 ＃低成本 ＃改良后的属性 ＃新的属性
能力及禀赋
经济的 组织的
新技术知识
新市场知识
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2020/11/13
九、利润的基础：
（一）、能力（Competency) （二）、禀赋（Endowment) （三）、知识（Knowledge)
创新的本质
渐进式；基本结构式；复杂式；内隐性；生命周期阶段
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环境（Business Environment) 内部：策略；结构；系统人员；机会。
2020/11/13
（二）利润(Profit)
利润＝收入－成本
(英) Peter Drucker: “商业只有两种功能－－市场和创新”
Bill Gates: “微软离破产永远只有18个月”
企业管理思想ppt课件
利润，花在改善工人待遇和劳动条件上的投资，他会给你 加倍的补偿。 最大贡献：摈弃了过去那种把工人当作工具的做法
精选ppt课件
6
（三）查尔斯·巴贝奇
1.简介： Charles Babbage,1792-1871 《论机器和制造业的经济》 剑桥大学数学教授
2.最大贡献：把技术手段应用到管理上来，早期运筹学和管理科学的鼻 祖。
（4）明确划分计划职能与作业职能，使管理工作专业化； （5）建立职能管理机构，作为参谋、助手协助企业高层管理人员进行管
理； （6）实行例外管理 把企业日常管理事务授权给下级管理人员处理，高层领导人拥有对重大
事情的决策权和监督权，以保证企业高层领导人集中精力抓大事。
精选ppt课件
14
（二）法约尔
1.简介：亨利·法约尔 Henry Fayol，1841-1925 《工业管理与一般管理》
2.开创性的工作，侧重作业研究和生产管理，提高工人劳动 生产率。
精选ppt操作进行动作研究和时间研究，以科学制定劳动定额； 工作分析——工作日志法
（2）实行机器设备、工具、原材料、工作地布置等作业环境和操作方法 标准化并对个人进行科学培训
（3）实行有差别的计件工资，奖励超定额劳动的工人，以调动工人的积 极性；
系列，这既是执行权力的线路，也是信息传递的渠道。一般情况下不 要轻易违反。 但在特殊情况下，为了克服由于统一指挥而产生的信息传递延误，法 约尔设计出一种“跳板”原则，也称“法约尔桥”(Fayol bridge)或 “法约尔跳板”。
精选ppt课件
17
等级链：最高一级到最低一级职权等级系列：质量技术工艺不变
更多盈利
3.早期企业管理思想的产生： 传统经验管理理论
精选ppt课件
精选ppt课件
6
（三）查尔斯·巴贝奇
1.简介： Charles Babbage,1792-1871 《论机器和制造业的经济》 剑桥大学数学教授
2.最大贡献：把技术手段应用到管理上来，早期运筹学和管理科学的鼻 祖。
（4）明确划分计划职能与作业职能，使管理工作专业化； （5）建立职能管理机构，作为参谋、助手协助企业高层管理人员进行管
理； （6）实行例外管理 把企业日常管理事务授权给下级管理人员处理，高层领导人拥有对重大
事情的决策权和监督权，以保证企业高层领导人集中精力抓大事。
精选ppt课件
14
（二）法约尔
1.简介：亨利·法约尔 Henry Fayol，1841-1925 《工业管理与一般管理》
2.开创性的工作，侧重作业研究和生产管理，提高工人劳动 生产率。
精选ppt操作进行动作研究和时间研究，以科学制定劳动定额； 工作分析——工作日志法
（2）实行机器设备、工具、原材料、工作地布置等作业环境和操作方法 标准化并对个人进行科学培训
（3）实行有差别的计件工资，奖励超定额劳动的工人，以调动工人的积 极性；
系列，这既是执行权力的线路，也是信息传递的渠道。一般情况下不 要轻易违反。 但在特殊情况下，为了克服由于统一指挥而产生的信息传递延误，法 约尔设计出一种“跳板”原则，也称“法约尔桥”(Fayol bridge)或 “法约尔跳板”。
精选ppt课件
17
等级链：最高一级到最低一级职权等级系列：质量技术工艺不变
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3.早期企业管理思想的产生： 传统经验管理理论
精选ppt课件
企业战略管理课件(PPT 52页)
现代企业管理课件
第二章 战略管理
本章的主题是： ➢战略的概念和层次 ➢企业内外部环境分析 ➢选择各种不同类型的企业战略 ➢战略制订与战略实施之间的关系
企业战略 第一节 战略管理概述
• 一、企业战略管理的意义 • （一）企业战略经营理论的产生与发展 • 从第二次世界大战结束到20世纪60年代末期，是
• 复合多样化战略的优点是它可以分散企业经 营风险，使企业拥有更多的市场机会，有利 于企业发挥自己的优势。
• 复合多样化战略的缺点是容易导致企业组织 机构臃肿，此外，一味追求多样化，企业有 可能在各类市场上都不占领先地位，有可能 导致巨大的损失等。
现代企业管理课件
第一节 战略管理概述
一、战略的概念 二、战略的构成要素 三、战略的特点 四、战略的层次 五、企业战略管理过程
源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价 格或降低质量及服务的手段，向行业施加集中 的压力，以此来榨取行业利润。在下列情况下， 供方处于强有力的地位：
• 供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且 由它们向分散而众多企业提供产品。
• 供方提供的产品，其可替代性程度低。 • 供方实现向前一体化的可能性大，则对行业施
第二节 总体经营战略的类型简介
• 企业的总体经营战略是指导企业在今后若干年 总体发展、统帅全局的带综合性的战略，它是 制定企业各个经营领域战略（或事业部战略） 和各职能战略的依据。
• 按照不同的标准，可将总体经营战略分为不同 的类型。
• 依据企业偏离战略起点的程度，可将总体战略 划分为以下三种：发展型战略、稳定型战略、 紧缩型战略
现代企业管理课件
第一节 战略管理概述
二、战略的构成要素 一般认为，企业战略主要包括以下4个要素： （一）经营范围 （二）资源配置 （三）竞争优势 （四）协同作用
第二章 战略管理
本章的主题是： ➢战略的概念和层次 ➢企业内外部环境分析 ➢选择各种不同类型的企业战略 ➢战略制订与战略实施之间的关系
企业战略 第一节 战略管理概述
• 一、企业战略管理的意义 • （一）企业战略经营理论的产生与发展 • 从第二次世界大战结束到20世纪60年代末期，是
• 复合多样化战略的优点是它可以分散企业经 营风险，使企业拥有更多的市场机会，有利 于企业发挥自己的优势。
• 复合多样化战略的缺点是容易导致企业组织 机构臃肿，此外，一味追求多样化，企业有 可能在各类市场上都不占领先地位，有可能 导致巨大的损失等。
现代企业管理课件
第一节 战略管理概述
一、战略的概念 二、战略的构成要素 三、战略的特点 四、战略的层次 五、企业战略管理过程
源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价 格或降低质量及服务的手段，向行业施加集中 的压力，以此来榨取行业利润。在下列情况下， 供方处于强有力的地位：
• 供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且 由它们向分散而众多企业提供产品。
• 供方提供的产品，其可替代性程度低。 • 供方实现向前一体化的可能性大，则对行业施
第二节 总体经营战略的类型简介
• 企业的总体经营战略是指导企业在今后若干年 总体发展、统帅全局的带综合性的战略，它是 制定企业各个经营领域战略（或事业部战略） 和各职能战略的依据。
• 按照不同的标准，可将总体经营战略分为不同 的类型。
• 依据企业偏离战略起点的程度，可将总体战略 划分为以下三种：发展型战略、稳定型战略、 紧缩型战略
现代企业管理课件
第一节 战略管理概述
二、战略的构成要素 一般认为，企业战略主要包括以下4个要素： （一）经营范围 （二）资源配置 （三）竞争优势 （四）协同作用
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二、供应链管理及ERP系统应用
ERP系统的提出 90年代初美国IT分析公司Gartner Group 根据时代变化、IT技术发展及企业对供应
链管理的需要 提出今后企业管理信息化发展趋势和即将
发生的变革，需要ERP系ng
二、供应链管理及ERP系统应用
二、供应链管理及ERP系统应用
但是传统ERP又不足以支撑供应链管理
采购
生产车间
分销体系
客户
iVender
SCM / ERP iStore CRM
CRM 的发展解决了下游供应链管理问题
什么是CRM
新的做生意的方式
服务管理
面向需求的 市场运作
潜在客户 的产生
响应中心
客户
机会管理
客户管理 合同管理
定单管理
客户
企业门户 CRM
Retail
一、时代变革对企业管理的挑战
连锁零售管理：Retail系统 物流管理：eLogistic 营销管理：CRM（客户关系管理） 内部供应链管理：ERP（企业资源计划） 供应链生产计划协调：SCM 协同设计与制造：CPD/CPC/iVender
内容索引
时代变革对企业管理的挑战 供应链管理及ERP系统的应用 ERP成功应用的关键：业务流程重组 业务流程重组及管理模式重组 供应链管理对传统管理的变革 ERP系统实施及其成功标志
供应商 研发 采购 制造车间 销售 分销 客户
一、时代变革对企业管理的挑战
进入新经济时代的管理革命
70年代前 80年代
工业经济 后工业经济
传统资源 +人力资源
MRP
MRPII
科学管理 全面质量管理
90年代 21世纪
信息经济 新经济
+信息资源 +客户+知识
ERP
CPC+ERP+CRM
流程重组 供应链管理
总帐凭证
总帐
报表
工资 应收帐款
应付帐款 固定资产
人力资源
设备维护
CRM iStore 销售
采购 iVender
产成品 生产 原材料
成本
二、供应链管理及ERP系统应用
ERP系统的概念 企业资源与社会资源的有效计划 资金流/物流/信息流的整合管理 从物流主导到资金流主导到信息流主导 财务与业务的一体化控制 从会计核算到财务管理的转变 人财物/产供销的全面管理
来自销售定单 管理的信息
市场部门的数据库
用集成的方式提供一个完整的客户信息
如何利用客户资源
-----客户价值管理
•80/20经营法则：
非客户
有效潜在客户
客 户
可能买主
过
初次购买者
滤 分
重复购买者
类
忠实买主
品牌鼓吹者
沉寂客户（即背弃者）
如何利用客户资源
----根据利润贡献度以区分客户
您的最佳客户----占总收入的80% 将您的服务经费投入到这里
二、供应链管理及ERP系统应用
1、客户是当前企业最重要的资源
企业资源内涵的延伸
– 土地、厂房、设备、原材料、资金 – 人力资源 – 信息CIO / 知识CKO – 客户/供应商/合作伙伴
让客户成为企业资源的途径是客户满意度
二、供应链管理及ERP系统应用
2、CRM系统是企业供应链管理的延 伸
供应商
协同制造
一、时代变革对企业管理的挑战
供应链管理的支撑手段：Internet技术
供应商 研发 采购 制造车间 销售 分销 客户
EIP/VMI
CPC
ERP
CRM
一、时代变革对企业管理的挑战
加工商
CPC 协同制造
制造商
供应商
网上采购
iVender SCM/ERP
主干线物流 物流商
最后1公里物流
分销商
零售商
一、时代变革对企业管理的挑战
工业经济时代的管理演变
70年代前 80年代
工业经济 后工业经济
传统资源 +人力资源
MRP
MRPII
科学管理 全面质量管理
90年代 21世纪
信息经济 新经济
+信息资源 +客户+知识
ERP
CPC+ERP+CRM
流程重组 供应链管理
一、时代变革对企业管理的挑战
供应链管理的推动力：客户、竞争、变化
中国企业
2001年11月11日：中国加入WTO 2008年前：全球70%制造业搬进中国 2004年前：全球1万亿美金进入中国
一、时代变革对企业管理的挑战
中国企业面临双重挑战：
– 面对全球经济一体化竞争的挑战
– 面对新经济时代的竞争环境挑战
从“产品”导向转向“客户”导向 从局部竞争转向全球一体化“竞争” 从相对稳定转向快速“变化”
一、时代变革对企业管理的挑战
二十世纪九十年代Internet革命
– 人类从工业经济时代进入新经济时代
新经济时代的竞争环境
– 社会生产能力过剩，商品过剩
一、时代变革对企业管理的挑战
从工业经济时代到新经济时代的质变
19世纪 70年代前 80年代
90年代 21世纪
自由经济 工业经济 后工业经济 信息经济 新经济
企业
分支机构
客户
iVender CPC/ERP
CRM （iStore）
CRM系统提出真正解决了下游供应链管理
二、供应链管理及ERP系统应用
3、CRM系统将企业与客户之 间发生的关系进行全面管理
Relationship：实体与实体间的关系（ER） 企业与客户之间发生的关系包括：
– 市场推广活动中 – 销售过程中（销售人员/ 产品交易） – 售后服务过程中
面向新经济时代的
企业管理革命
一、时代变革对企业管理的挑战
十八世纪蒸汽机革命
– 人类从农业经济时代进入工业经济时代
工业经济时代的竞争环境
– 社会生产能力不足，商品短缺
一、时代变革对企业管理的挑战
工业经济时代发生的量变过程
生产力不断发展，竞争日益激烈
19世纪 70年代前 80年代
90年代
自由经济 工业经济 后工业经济 信息经济
一、时代变革对企业管理的挑战
供应链管理的目标：实现大规模定制
供应商 研发 采购 制造车间 销售 分销 客户
走向未来：快速响应客户个性化需求 从单一企业竞争到供应链竞争 从规模竞争到速度竞争
一、时代变革对企业管理的挑战
大规模定制模式
客 户
定
整合定单
排计划
需
求
单
拆分订单
装配
配件1 配件2
配件N
物流公司
企业与经销商（B2B）/ 企业与消费者（B2C）
二、供应链管理及ERP系统应用
客户资源管理 市场推广管理 销售业务管理 客户服务与关怀管理
零散的信息使得无法对客户有全面的了解
Who is my customer?
来自销售 的信息
来自客户服务 的信息
来自外部市场 的信息
来自制造/库存 的信息