第3章 管理与环境
第三章管理与全球环境
什么是组织文化？
一个组织在长期生存和发展中 形成的为全体组织成员共同享有的、 稳定的价值观、信念、行为规范、 道德准则等。
某一国家或地区的经济环境经济结构物质资源状况国民消费水平资源获得方式价格水平人均可支配收入需求结构需求品种数量价格承受力可获得的资源及成本高低组织业绩33社会文化因素社会文化因素社会环境因素通过行为规范人口结构和生活方式的改变影响一个国家的群体行为规范劳动力的数量和质量所需商品和服务的类型与数量进而影响该国各组织的经营管理
IV
I：稳定而简单环境 II：动态而简单环境 III：相对稳定而复杂 环境 IV：动态而复杂环境
变化程度 稳定
动态
简单 复杂程度
1、稳定、简单的环境 环境影响因素较少 环境因素变化不大 环境因素容易了解
举例：软饮料瓶装厂 啤酒分销商
容器制造商、食品加工商
3、稳定、复杂的环境 环境影响因素多，但 环境因素基本保持不变
的顾客是谁？医院的顾客？图书馆的顾客？ 顾客是影响组织生存的主要因素。而顾客
对组织又是一个不确定的因素。
3、竞争者
一个组织的竞争对手是指与其争夺资源、顾客
的人或组织。
基于资源的竞争一般发生在许多组织都需要同 一有限资源的时候。如人才竞争、资金竞争、原材 料竞争。当各组织争夺有限的资源时，该资源的价 格就会上扬，例如，当资金紧张时，利率就会上升， 组织的营运成本就会上升。
接
理 环 境
内部或 外部
第三章环境管理学的基本理论
第三章环境管理学的基本理论第一节三种生产理论一、三种生产理论概述（一）环境社会系统人与环境之间的关系极为密切，二者之间存在着物质、能量和信息的交流，在这三种交流关系中，物质流动是最基本的，它是另外两种交流的基础和载体。
环境社会系统依据物质运动基础，进一步可划分为三个子系统，即物资生产子系统、人口生产子系统和环境生产子系统。
1、物资生产：即劳动生产，是指人类利用技术手段从环境中索取自然资源，并将其转化为人口生产和环境生产所需物资的总过程。
基本参量：（1）资源利用率，指的是将从环境中索取的资源和从废弃物中取得的再生物转化为产品的比例。
资源利用率高，则意味着在产出同等产品时，从环境中索取的资源少，加载到环境中的加工废弃物也少。
（2）产品流向比，指提供给人口生产的产品和服务与环境生产的产品的比例。
（3）社会生产力，对应于生产产品的总能力。
2、人口生产：指人类生存和繁衍的总过程，既包括人口的再生产（繁衍、生育），也包括人口在其生存过程中对物质资料的消费。
基本参量：（1）人口数量（2）人口素质（3）消费方式3、环境生产：是指环境在自然力作用下消纳污染（生产加工过程产生的废弃物，消费过程产生的废弃物）和产生出自然资源（生活资源如风景，生产资源如森林、水源、矿产等）的总过程。
基本参量：（1）污染消纳力（2）资源生产力（二）三种生产之间的关系见书中第18页图2—1人与环境系统概念模型1、人类对世界系统（环境社会系统）的认识历程：（1）古代文明时代：人类与自然浑然一体，是自然的一部分，世界系统实际上就是自然生态系统，就是自然环境。
三种生产之间，主导作用是环境生产，人口生产与物资生产能力都非常小，包含在环境生产中。
（2）农业文明时代：A、早期阶段，人口生产仍未在世界系统的运行中体现出来；B、中期阶段，人口生产虽得以体现，但仍作为物资生产的一部分。
C、晚期阶段，人口生产系统逐渐发育成独立的系统，并从物资生产系统中脱离。
第三章 管理环境
组织文化
组织文化：它是组织成员共有的价值和信念体系。 这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。 它代表了组织成员所持有的共同观念。 在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信 条、仪式、神话以及惯例的体系或模式。这些共同 的价值观在很大程度上决定了雇员的看法及对周围 世界的反应。当遇到问题或工作难题时，组织文化 将影响雇员的行为，并影响他们如何对问题进行概 念化、定义、分析和解决。 ——斯蒂芬.P.罗宾斯
市场结构与竞争分析
• 完全竞争市场 • 完全垄断市场
＊卖方垄断 ＊买方垄断
• 垄断竞争市场 • 寡头垄断市场
产业成功关键因素分析
• 成功关键因素（KSF）是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的 技能和资产。成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必 须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精 力搞好的一些因素。 • 确认产业关键成功因素必须考虑的三个问题： ⑴顾客在各个竞争品牌之间成功需要什么样的资源和竞争能 力？ ⑶产业中的一个卖方厂商获取持续竞争优势必须采取什么样的措施？ 成功关键因素随着行业的不同而不同，甚至在相同的行业，也会因 产业驱动因素和竞争环境的变化而随时变化。对于某个特定行业 来说，在某一特定时候，极少有超过三四个关键成功因素。甚至 在三四个关键成功因素中，其中也只一两个占据较重要的地位。 同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的 侧重。
针对企业 的分析
产品（行业）生命周期曲线
销 售 额 或 利 润
成长期 投入期 成熟期 衰退期
销售额曲线 利润曲线
时间
波特的竞争力量分析
潜在竞争者 来自潜在竞争者的威胁 供应方的 讨价还价能力 供应方 行业竞争者 买方的 讨价还价能力 买 方
管理学原理第三、四章
美敦力：金融危机下的招聘计划 美敦力作为全球领先的医疗科技公司， 一直以来致力于推动中国人才的培养。 2008年，面对突如其来的全球金融危机， 为应对当前危机，很多跨国公司为降低成本 不断裁员。在严格遵守公司人事工作流程的 前提下，美敦力在中国不仅没有强制裁掉一 名工作人员，而是考虑招募优秀人才加入美 敦力的事业，扩大在华的业务。
“做什么”：明确使命、战略、目标、具体任务和要 求 “为什么做”：提供制定计划的依据 “何时做”：各项工作的开始和完成进度 “何地做”：规定计划的实施地点和场所 “谁去做”：负责的部门和人员 “怎么做”：实现计划的措施，及相应的政策和规则
二、计划工作的基本特征 1.目的性：实现组织使命、战略和目标 2.主导性：先于其他四项职能进行 3.普遍性：管理者的基本职能 4.经济性：计划的效率，投入产出比
第三章 管理环境、社会责任与管理道德
第一节 管理与环境
一、一般环境 一般环境也叫宏观环境或社会大环境。 一般环境因素有：经济环境、政治和法律 环境、社会文化环境、科技环境和全球化环 境 1.经济环境：指组织所在国家或地区的总体 经济状况，包括消费者购买力、利息率、通 货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等。
“阳光计划”是由中国儿童少年基金会与安利 (中国)日用品有限公司共同发起、以关爱城市流动 儿童为主旨的全国性大型公益活动。该活动将持续 3年，通过为打工子弟学校捐建图书馆、邀请社会 文化名人提供课外辅导讲座、发动社会志愿者提供 各种帮扶行动，以改善流动儿童的教育环境，帮助 他们融入城市社会，促进其身心健康成长。
戴尔：体现环境责任的绿色革新
就在大规模环境污染一点点抹去IT业“朝阳” 光辉的同时，一些富有社会责任感的IT企业 一语中的地提出了IT产业发展的关键，并从 产品及技术上探寻IT产业可持续发展的新路 径。其中，戴尔公司更是以其独有的“绿色 革新”理念，掀起了IT产业革命。
第三章管理环境
艾柯卡二十世纪70年代末接管克莱斯勒公司时 该公司已濒临倒闭，1980年亏损17亿美元。艾柯卡 上任后，加强管理，不断开发引进新产品（包括新 型小客车）。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润 达到24亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生 的极高声望。
第三章管理环境
管理学 王金凤
李·艾柯卡的启示
从一个一文不名的推销员到世界顶级企业福 特汽车公司总经理，莫名其妙被老板炒了鱿鱼。 这时的艾柯卡几近疯狂，但他没有垮掉。在行将 退休的年龄受命于危难之际，取得了人生第二次 创业的成功。艾柯卡的事迹，在跌宕起伏之间给 后人以深刻的警示。成功秘诀：
我懂得了一个亲密无间的家庭可以给人以力 量；我懂得了奋斗，即使时运不济；我懂得了不 可绝望，哪怕天崩地裂；我懂得了世上没有免费 的午餐；我懂得了辛勤工作的价值。
2003 年 1 月 5 日 上 午 ， Alaska 航 空 公 司 总 裁 从一份贸易报上获悉，United航空公司将洛杉矶 到西雅图的往返票价从399美元降到289美元。
第三章管理环境
管理学 王金凤
作为同一航线上的竞争者应该怎样做？ 如果不想失去市场份额，除了以同样的或更 大的幅度降价外，别无选择！ 结论： 管理者的行为受现实环境的严格制约，环境 是管理者在任何时候都必须面对的现实，环境的 某些力量在管理者行为形成过程中起着重要作用。
美国汽车工业生产能力过剩对克莱斯勒公司的影响
呢？----作业
第三章管理环境
管理学 王金凤
三、现实应该是两种观点的综合
每一个组织中都存在限制管理决策选择的： 外部约束力量。来源于组织环境； 内部约束力量。来源于组织文化。 见下页图。
第三章管理环境
第3章 案例分析——管理环境
《管理学》案例第3章 管理环境——管理环境分析太钢的产业链延伸之路0 引言2008年10月26日，来自全国各地的太钢重点用户齐聚太钢花园国际大酒店，面对严峻的市场形势，共商大计，共渡难关，共谋发展。
受全球经济危机的影响，国内钢材市场在下半年出现了全面下跌的走势，个别品种在一个月内跌幅就达40%左右。
一位做了二十年钢材生意的经销商语重心长地说：“今年是我第一次遇到亏损，目前钢材市场的全面下跌走势只是秋风乍起，真正的严冬还未到来。
”1 太钢简介太原钢铁(集团)有限公司(简称太钢)始建于1934年。
解放前，最高年产量为1.6万吨。
1949年太原解放后，西北炼钢厂改为国营企业，更名为西北钢铁公司。
1950年4月，更名为太原钢铁厂，隶属重工业部，开始发展特殊钢。
1952年，炼出了我国第一炉不锈钢；1954年，轧制出我国第一张硅钢片。
1958年，更名为太原钢铁公司。
至1966年，转变为以生产特殊钢为主的钢铁企业。
1996年，改制为国有独资公司。
1998年，独家发起设立太钢不锈钢股份有限公司，2.5亿股“太钢不锈”社会公众股票在深圳证券交易所上市。
太钢是我国特大型钢铁联合企业和全球产能最大的不锈钢企业，2007年，钢产能为1000万吨，其中不锈钢产能为300万吨。
实际钢产量为929万吨，其中不锈钢202万吨，实现营业收入1003亿元，实现利税96亿元，主要产品有不锈钢、冷轧硅钢、碳钢热轧卷板、火车轮轴钢、合金模具钢、军工钢等。
不锈钢、不锈复合板、高牌号冷轧硅钢、电磁纯铁、高强度汽车大梁钢、火车轮轴钢、花纹板、焊瓶钢市场占有率居国内第一。
2 不锈钢产业背景2.1 不锈钢的特点不锈钢是指具有抗腐蚀性能的一类钢种。
通常所说的不锈钢是不锈钢与耐酸钢的总称。
不锈钢不一定耐酸，但耐酸钢同时又是不锈钢。
据统计，全世界每年因腐蚀而报废的钢材约占钢材年产量的1／4。
而不锈钢的产量占钢铁总产量的1％。
因此，材料受到腐蚀而失效是当今材料研究与发展中的三大主要问题之一。
管理学基础第三章 管理环境与组织战略
（二）管理的外部微观环境
管理的外部微观环境，是指对组织服务其顾客 的能力构成直接影响的各种力量。 ➢ 市场 ➢ 市场营销渠道 ➢ 竞争者 ➢ 公众
1. 市场
市场是一个组织所服务的对象，对于企业来讲就是企业产 品的消费者。市场是一个组织活动的出发点和归宿点，是组 织得以生存和发展的根本。 顾客需求的特点—潜心研究消费者 需求结构及其变化趋势 华为穆斯林手机——C2802是一款时尚镜面直板手机，在 配色上，采用伊斯兰教传统的绿、白配色，并载有古兰经， 具有祷告时间提醒的功能，同时手机内置伊斯兰特色歌曲， 穆斯林日历、指针指向圣城充分满足了穆斯林的需求。 C2802被印尼伊斯兰教协会决定委员会指定为已经被唯一一 款推荐机型。
以组织边界来划分，可以把管理环境分为组织的 外部环境和组织的内部环境。
组织的外部环境是对组织的生存与发展有关直 接和间接影响的外部机构和力量的总和。组织的 外部环境按照其对组织影响的程度可以分为微观 环境和宏观环境。
（一）管理的外部宏观环境
管理的外部环境对组织的影响是间接的、长远的。当外 部环境发生剧烈变化时，会导致组织发展的重大变革。
组织文化的构成
（二）制度层
这是企业文化的中间层次，主要指对企业组织和企业员工 的行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业 文化的物质层和精神层对员工和企业组织行为的要求。 一般制度（厂长负责制、岗位责任制、职代会等） 特殊制度（职工民主评议干部制度、干部“五必访”制度（职工生日与干部对话 制度、庆功会制度等）。
网络时代—公众评价传递广泛（美 联航你弄坏了我的吉他）
5. 自然环境
自然环境是组织存在和发 展的各种自然条件的总和。一 般来说，自然环境包括地理位 置、气候条件和自然资源状况 等。
第三章企业管理与外部环境(5)电子教案
第三章企业管理与外部环境引入：什么是管理呢？管理是管理者或者是管理机构在特定环境下对组织中的各类资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便实现组织目标的过程。
一、企业管理的含义企业管理就是由企业管理人员或管理机构对企业的经营活动过程进行计划、组织、指挥、控制和激励，以提高经济效益，实现赢利这一目的活动的总称。
企业的组织性质就决定了企业是以赢利为目的的。
管理是追求效率和效果的。
（解释）二、企业管理的任务根本任务：根据国家计划和市场的需求，发展商品生产，创造财富，增加积累，满足社会和人民群众日益增长的物质和文化生活的需要。
（一）使企业现有的生产要素得到合理配置与有效利用。
具体说来，就是要把企业现有的劳动资料、劳动对象、劳动者和科学技术等生产要素合理地组织在一起，恰当地协调它们之间的关系和比例，使企业生产组织合理化，从而实现物尽其用，人尽其才。
（二）不断开发新的生产力。
不断地改进劳动资料，并不断地采用新的更先进的劳动资料；不断地改进生产技术，并不断地采用新的技术来改造生产工艺、流程；不断地发现新的原材料或原有原材料的新的用途；不断地对职工进行技术培训，并不断地引进优秀科技人员与管理人员。
二、维护并不断地改善社会生产关系三、企业管理的研究内容企业管理是一门跨社会科学和自然科学的综合性学科。
它主要研究企业及其管理理论，国内外各种管理学派；研究企业生产组织和经营活动的规律性，企业生产力合理组织，企业管理职能(计划、组织、控制等)；研究企业经营战略，市场预测和经营决策，以及各项专业管理，包括计划管理、生产管理、技术管理、设备管理、物资管理、劳动工资管理、成本管理、财务管理等。
引入：在第一次课中我们把企业比作一个转换器，它将投入的人力、物力和财力资源在企业内部通过生产过程，转换为产品输出。
（企业的两头都在外，与市场的交换关系非常密切，企业一方面从人才市场、设备与材料市场、资金市场获得企业运行所需的各种资源，又不断地将所生产的产品销售给市场上的顾客，反馈资金与信息。
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织对利益相关者的管理主要分四个步骤：首 先，确定谁是组织的利益相关者；其次，确 定这些利益相关可能存在的特殊利益关系是 什么；再次，确定每一个利益相关者对于组 织决策和行动来说有多关键；最后，决定通 过什么具体形式管理利益相关者。
管理利益相关者的方式选择主要如3.5图所 示：
3）组织承担社会责任的方式 组织对所承担社会责任的立场并不相同，这里我 们主要介绍有四种形式，从最低社会责任到最高 的社会责任。见图3.4所示。
阻碍立场。
防卫立场。
接纳立场。
主动立场。
阻碍立场 最低
社会责任的程度
防卫立场
接纳立场
图3.4 组织所能承担的社会责任
主动立场 最高
3．3．3 组织应怎样承担社会责任
1） 环境对组织的影响 环境对组织的影响主要表现在以下方面：
一般环境变化的影响。 任务环境变化的影响。 危机管理。 2） 组织怎样适应环境 管理组织环境。 减少环境力量的影响。 调整组织结构和控制系统。
3.2 组织管理与社会道德
3．2．1 社会道德的基本内涵
社会道德是指在处理公平、正义、贫穷和人权问题 时指导人们行事的标准。
第3章 管理与环境
3.1 组织与环境 3.2 组织管理与社会道德 3.3 组织社会责任
学习目标：通过本章学习，重点了解管理 环境的内涵与构成；掌握组织环境和任务 所包含的主要因素，了解组织、文化与环 境相互影响的关系；清楚社会责任、社会 响应与社会义务的关系；辨析组织是否应 当承担社会责任以及怎样承担社会责任。
利益相关者的重要 性
重要而关键
重要但不关键
环 高度不 Ⅳ利益相关者伙伴关系 Ⅱ 跨域管理 境 确定性
不
确 定 低度不 Ⅲ 利益相关者管理
Ⅰ 扫描和监控环境
性 确定性
图3.5 利益相关者管理方式
3）强化组织领导与组织文化 4）评估社会责任
本章复习思考题 1、组织的环境要素包括哪些内容？ 2、辨析组织的外部环境和任务环境差异及相互关系。 3、怎样理解组织的环境与管理活动之间关系？ 4、管理伦理和组织道德是什么关系？ 5、组织中的道德涉及哪几方面？ 6、社会责任、社会义务和社会响应的关系是什么？ 7、组织是否应该承担社会责任？ 8、组织应当怎样承担社会责任？
2）社会责任与企业绩效关系
管理学大师罗宾斯认为，公司承担社会责任与经济 绩效之间存在着正相关关系，这已被许多实证研究证 明。但经济学家波斯特认为，公司社会责任行为与公 司绩效的关系极为复杂。即使一项研究发现企业的社 会绩效与过去和将来的财务绩效呈正相关关系，也并 不一定能够证明二者就必定是正相关的。
3．2．2 组织管理中的社会道德
1）强化员工的名誉感，提升组织形象 2）塑造符合道德的组织文化
3.3 组织社会责任
3. 3. 1 组织的社会义务、社会响应、社 会责任及相互关系
社会义务是指一个公司的行为符合其应履行的经济 和法律责任。 社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力， 它强调的是一个企业对社会呼吁的反应。 社会责任是指企业追求有利于社会的长远目标的一 种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。 关于社会义务、社会响应和社会责任三者的关系， 可以用下图3.3来表示。
1）社会道德 社会道德所起的作用和影响是难以估量和评述的， 可以监控个人和组织的一些自私自利的行为。
2） 职业道德 职业道德是指导组织内各类员工的行为规范和准则。 相对与社会道德来讲，职业道德更具有指导性和约 束性。
3） 个人道德 个人道德是指个人与他人交往时的个人标准和价值 观。个人的道德形成主要受其家庭、朋友和成长环 境等因素的影响。
社会呼吁线
社会责任 社会响应
法律义务线
社社会会义务
图3.3 社会义务、社会响应和社会责任比较
3．3．2 社会责任的相关问题
1）学术界关于社会责任的争论
理论界关于企业是否应该承担社会责任，存在两种 分歧观点的争论。以林恩·夏普·佩因为代表的学者认 为，企业应该承担社会责任。以经济学大师弗里德曼 为代表的学派认为，企业不应该承担社会责任。
3.1 组织与环境 3．1．1 组织环境的内涵
组织环境包括组织外部环境与内部环境之分。 其组成部分如图3.1所示。
技术
国际
竞争对手
经济
管制者
所有者 董事会
顾客
雇员
工作的物质环境
文化
政治法律 战略伙伴
供应商 自然
社会文化
图3.1 组织环境的相关要素1 Nhomakorabea外部环境 外部环境包括一般环境和任务环境。
一般环境包括政治与法律环境、经济环境、社 会文化环境、技术环境、国际环境、自然环境。
任务环境相对于一般环境来讲，任务环境更为 具体，影响也更直接，它包括竞争对手顾客、 供应商、管理者和战略合作伙伴。如图3.2
图 3.2 环境不确定性矩阵
2）内部环境
内部环境是相对于外部环境而言，是指一 个组织内部可以利用的资源。主要包括组 织所有者、董事会、雇员、工作的物质环 境和组织文化。
3. 1．2 组织与环境的关系