项目成本管理体系样本
建筑项目施工成本管理体系及成本控制措施(流程图)
建筑项目施工成本管理体系及成本控制措施（流程图）成本管理体系施工成本控制项目成本管理计划项目成本管理程序项目成本管理职责施工成本管理体系主要流程图示意图包括：施工项目资金运动示意图、施工项目与各方经济关系示意图、施工项目成本管理的程序、项目经理部各岗位成本管理职责表、分承包管理体系表格、项目控制过程流程图、项目控制原理目标分解、工作分解结构、测算计划成本示意图、项目成本管理策划业务流程、企业业务类流程、索赔管理体系等……成本是为实现一定的目的而付出(或可能付出)的用货币测定的价值牺牲。
生产过程中实际消耗的原材料、辅助材料、外购半成品和燃料的原价和运摊销费用。
1、为制造产品而耗用的动力费。
2、企业生产单位支付给职工的工资、奖金、津贴、补贴和其他工资性支出以及职工的福利费。
3、生产用固定资产折旧费、租赁费(不包括融资租赁费)、修理费和低值易耗品的摊销费用4、企业生产单位因生产原因发生的废品损失，以及季节性、修理期间的停工损失。
5、企业生产单位为管理和组织生产而支付的办公费、取暖费、水电费、差旅费，以及运输费、保险费、设计制图费、试验检验费和劳动保护费等。
……项目层次成本管理主要职责：1、执行项目成本管理计划，实现项目成本管理目标；2、优化施工组织设计，技术管理部门会同施工管理部门选择最合理的施工方案优化措施，落实通过技术手段降低成本的措施。
3、根据工程进度计划，确定项目计划成本，根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按月制订成本计划，确定成本控制目标，分解项目计划成本，量化并落实到班组或责任人，明确各岗位成本责任并有效组织实施；4、编制月度工作计划，合理组织各生产要素，安排施工生产，及时上报各类报表；5、编制项目经理部有关费用开支的内控制度，并上报公司（分公司）；6、组织或协助开展劳务及材料采购的招议标工作；……PDF格式，77页，编制于2011年PDF格式的稿件需要使用Acrobat Reader阅读工具才能打开，点击这里下载免费的Acrobat Reader阅读工具。
施工项目成本管理模型
3、施工项目成本管理模型3.1 施工项目成本管理活动分析施工企业在与客户签订工程施工合同后成立工程项目部，项目部的主要职责一方面是根据施工合同的要求，按质按时地完成施工工作；另一方面是通过对整个项目进行事前、事中和事后的成本控制以实现该项目的预期利润。
项目部作为成本中心，它所需要控制的成本范围是由企业决定的。
施工企业根据工程合同标的，采用倒推法，在扣除预期利润、税金后确定合同总成本（计划成本BCWS），该计划成本就是项目部的预算成本（BCWP）的上限。
施工项目成本管理可以划分为事前计划、事中控制和事后考评三个阶段：事前计划包括编制资源计划、成本估算、成本预算三个步骤；事中控制包括成本核算与分析、成本控制两方面；事后考评指的是成本决算。
在建立成本管理系统时，可以用六大模块来具体反映项目成本管理活动。
我们将首先给出成本管理模型的IDEFO图，再进一步对其分析、说明。
3.2 施工项目成本管理模型（见下页图1）3.3 施工项目成本管理过程分析3.3.1资源计划编制编制资源计划的目的是要确定完成项目活动需要的物质资源（如人员、设备、物资）的种类和需要量。
项目部管理人员在接受任务以后，首先根据合同和施工设计图对该项目进行工作分解，编制工程项目分解表。
即将项目划分为一个个较小的、更易管理的工作单元，以便识别出项目中需要的资源、技术、时间，提高资源、成本及时间占算的准确性。
工程项目分解表也是进行项目成本估算、预算和控制的基础。
其次，确定工程项目分解表中每一工作单元所需的人员、物资、设备等资源的种类、数量及使用时间，并将其汇总确定完成整个工程所需各项资源的种类、数量及时间。
在这一过程中，项目部需考虑企业现有的可供使用的人员、物资及设备情况，并结合企业或行业的定额标准进行分析。
在确定人工定额时，可根据不同的工作性质采用不同的定额标准。
例如技术性较强的工种，辅助工种采用时间定额计算；钢筋、混凝上等工种可采用产量定额计算。
建筑项目施工成本管理体系及成本控制措施(流程图)
使用内容
内容集成度
报告频率
时间
衡量标准种类
6
工程项目施工的成本控制
成本的运营角度
今天
用户
• 一线经理 • 流程提升团队 • 质量管理团队 • 关键绩效信息 • 价值增加/无效活动 • 管理日常运营 • 非常详细 • 反映工作组范围的成本状况 • 即使 • 可能每小时或每天
使用内容
内容集成度
报告频率
时间
衡量标准种类
• 大多是非财务指标
7
工程项目施工的成本控制
成本的战略角度
用户
• 业务/战略计划部门 • 战略供应商选择团队 • 资本预算 • 成本工程师 • 产品的作业成本 • 目标成本 • 设计/制造/采购分析 • 投资决策支持 • 生命周期成本 • 按照产品线集成 • 信息的详细程度按照 决策的种类 • 按照需要 • 通常是一份特别报告
分销商 管理
配套服务
产品完全成本
指产品整个价值流上使用的全部资源的成本，包括研究与开发、 产品设计、制造、市场开拓、销售及售后服务等
EPC的关注点
9
工程项目施工的成本控制
施工项目资金运动示意图
施工准备 企 业 拨 款 施工阶段 补 偿 生 产 耗 费 未完施工 （施工过程） 已完施工 （成品资金） 货币 资金 项 目 纯 收 入 验收交付 机械使用 折旧 购买劳动对象 支付工资 上交国家
工程项目施工的成本控制
项目经理部各岗位成本管理职责
岗位 预算员 技术员 劳动定额员 施工员 主 要 职 责 编制两算，办理项目增减账，负责外包和对外结算；提供分部完成工程量统计表，进行工程变更的成 本控制； 参与编制施工组织设计、优化施工方案，负责落实各项技术节约措施，提供技术措施节约实物量报表； 验收施工任务单，严格控制定额用工；提供人工分析表，核发工资、奖金、外包应付账单等； 编制各类施工进度计划，签发施工任务单；控制施工工期和负责做好项目统计工作； 负责编制各类机械台班使用计划，提供各类机械实际使用台班资料，提高机械完好、利用率；负责外 来机械的租赁费的控制； 编制各类材料需用计划，负责限额发料、进料验收及台账记录，负责提供材料耗用月报、周转材料租 用单及各类供料的验收资料，控制材料采购成本； 控制质量成本，提供为提高质量而发生的实物量统计表及返修、奖惩资料； 负责项目行政事务工作，包括行政报销、办公、生活等方面工作，以及文书档案管理； 负责保持场容整洁，检查班组“落手清”工作，落实修旧利废节约代用等降低成本措施，负责安全宣 传教育，落实安全措施，预防事故发生； 负责编制项目目标成本（成本计划），正确、及时核算项目实际成本，及时提供成本资料，进行分部、 分阶段的三算分析，编制成本报表； 建立机械设备使用台班台帐和机械设备、水电费用台帐；根据月度计划工作量编制机械设备使用计划 和控制目标；合理利用机械设备，减少设备闲置；提供月度机械费控制情况分析资料。 17
施工企业项目成本管理体系框架构建
施工企业项目成本管理体系框架构建摘要：基于WSR系统方法论分析施工企业项目成本管理存在的问题，从物理、事理、人理三个维度构建项目成本管理体系，包括成本管理对象认知体系、成本管理方法体系、成本管理组织体系。
1 引言近年来，建设项目利润空间越来越小，亏损风险大，严重影响施工企业生存和发展。
项目利润空间小的原因包括两方面，一是建筑行业竞争越来越激烈，施工企业为了承接任务，很多情况下只能低价中标；二是建筑材料价格、机械设备租赁价格上涨；人口红利消失，劳动力成本快速增长；成本管理水平不高等，造成项目成本居高不下。
为提高项目利润，施工企业很难从建设单位获得更多收入，只能通过构建项目成本管理体系，提高成本管理水平，降低项目成本。
本文借鉴WSR系统方法论，分析施工企业项目成本管理存在的问题，从物理、事理、人理三个维度构建施工企业项目成本管理体系框架，以期为施工企业项目成本管理体系构建提供一些参考。
2 WSR系统方法论介绍[1][2]表1：WSR系统方法论的主要内容物理—事理—人理系统方法论（简称WSR系统方法论）的主要内容如表1所示。
WSR系统方法论主要优点在于处理复杂问题时，首先对客观存在的物理对象（或规律）深入分析，再运用有效的事理的方法作用于物理对象，同时运用人理的方法激发人的主动性和积极性。
基于WSR系统方法论研究项目成本管理体系，首先分析项目成本管理体系构成，即明确界定其物理层、事理层和人理层，对物理层、事理层和人理层的应然状态（或目标状态）进行描述；参照应然状态分析成本管理体系存在问题；针对问题构建（或优化）成本管理体系。
2.2 基于WSR的项目成本管理体系构成分析2.2.1物理层物理是指项目成本的构成及其形成规律。
在成本管理过程中，要充分认识项目成本构成及形成规律，分析影响成本形成的直接因素和间接因素，使成本管理对象尽可能全面，同时还要突出成本管理重点对象（内容）。
2.2.2事理层事理是指降低项目成本的方法总和。
项目成本管理制度
项目成本管理制度项目成本管理制度一、项目成本管理体系项目成本管理体系是项目经理负责制下，对项目成本进行科学管理、有效控制和优化配置的一套完整的制度体系。
本节将介绍项目成本管理体系的概述、架构、职责及流程。
1.体系概述项目成本管理体系是以项目经理为核心，在项目实施过程中对项目成本进行全面管理、控制和优化的制度体系。
该体系旨在确保项目成本管理的科学性、规范性和有效性，提高项目利润水平，实现项目目标。
2.成本管理体系架构项目成本管理体系架构包括项目成本管理的组织结构、职责划分、流程制定等方面。
根据项目实际情况，可设立项目成本管理领导小组和项目成本管理办公室等机构，明确各级组织机构的职责和权限。
3.成本管理体系职责项目成本管理体系的职责主要包括以下几个方面：（1）制定项目成本管理制度和流程；（2）编制项目成本计划和预算；（3）对项目实施过程中的成本进行监控和调整；（4）负责项目成本的核算和分析；（5）提出优化项目成本的建议措施；（6）组织开展项目成本培训和交流活动。
4.成本管理体系流程项目成本管理体系流程包括项目成本计划编制流程、项目成本预算流程、项目成本控制流程、项目成本核算流程、项目成本分析流程等。
各流程应根据项目实际情况进行制定和优化，确保项目成本管理的有效实施。
二、项目成本计划与预算项目成本计划与预算是项目成本管理的重要组成部分，是实现项目目标的关键环节。
本节将介绍项目成本计划的概述、预算流程、预算方法及预算结果呈现。
5.成本计划概述项目成本计划是对项目实施过程中所需资源和费用的估算和安排，是实现项目目标的基础性文件。
在制定项目成本计划时，应充分考虑项目的规模、特点、实施方案等因素，确保成本计划的合理性和可行性。
6.成本预算流程项目成本预算是对项目成本计划的进一步细化和发展，是实现项目成本控制的基础。
成本预算流程主要包括以下几个步骤：（1）收集和分析项目实施方案、工程量清单等基础资料；（2）按照费用分类和分摊方式进行成本估算；（3）制定各项费用控制指标和标准；（4）审核批准后下达执行。
项目部责任成本管理体系
北京一期工程土建施工合同段责任成本管理体系北京一期土建施工合同段项目经理部2020年1月19日目录第一章、成本管理组织机构及职责 (2)第二章、成本管理原则及机制 (5)第三章、成本计划 (7)第四章、成本控制要素 (8)第五章、成本核算与分析 (13)责任成本管理体系为进一步加强项目成本管理工作，提升项目盈利能力，实现项目效益最大化，特制定本办法。
第一章成本管理组织机构及职责第一条项目部组织机构及职责一、组织机构项目部成立以项目经理为工程项目成本管理工作第一责任人的工程项目成本管理领导小组，组长由项目经理担任，副组长由项目副经理担任，组员由工程部、工经部、安质部、物机部、财务部、办公室、试验室部长及主任组成。
具体为：组长：副组长：组员：刘二、职责建立以项目经理为第一责任人的工程项目成本管理体系和岗位责任制，落实公司的各项管理制度，参与项目责任成本测算；划分经济单元(分工号)，并形成文件或会议纪要作为统一核算收入和归集成本的依据；在项目责任成本基础上，分解成本管理目标，制定各经济单元(工号)成本计划；负责项目成本过程控制和经济活动分析，实行全面预算管理，确保全面完成公司下达的目标利润指标。
项目责任成本管理责任矩阵注明：“★”表示是主责部门，“☆”表示是配合部门。
第二章成本管理原则及机制第二条成本管理的基本原则1.全面覆盖原则。
项目管理以成本管理为中心，形成全项目覆盖、全过程控制和全员参与、各负其责的成本管理体系，确保各项成本管理制度落到实处。
2.过程控制原则。
项目成本费用发生在项目实施的全过程中，应通过实行施工管理、成本预算、过程监督、核算分析、考核评价等各项制度，强化项目的成本费用过程控制，使项目在实施的每一个阶段、每一个环节、每一项经济业务中都得到有效控制，保证项目成本全过程受控。
3.开源节流并举原则。
项目实施的全过程中，在严格控制成本费用支出的同时，还应认真做好项目变更设计、清概索赔和竣工结算工作，努力使项目效益最大化。
项目成本管控明细
项目成本管控明细项目成本管控明细是确保项目在预算内完成的关键，涉及多个方面的成本管理和控制。
以下是一个项目成本管控明细的简化示例：1. 人力资源成本：员工工资与福利培训和发展费用员工差旅和会议费用2. 直接材料成本：采购的原材料、零部件或设备相关的运输和物流费用3. 间接成本：设施和租赁费用维护和修理费用办公用品和消耗品4. 分包和外购成本：外部承包商或供应商的费用相关的质量检测和控制费用5. 咨询和专家费用：聘请的咨询师或专家费用相关的差旅和会议费用6. 市场和营销成本：市场研究和分析费用产品或服务的推广和营销费用7. 法律和合规成本：与法律事务相关的费用合规检查和审计费用8. 行政和支持成本：管理人员的工资和福利行政支持和办公室运营费用9. 财务成本：与融资、贷款或投资相关的利息和其他费用与税务、审计或财务报告相关的费用10. 其他成本：这一项用于记录那些未被上述类别涵盖的其他项目成本。
11. 风险管理和保险成本：用于应对潜在风险的费用，如保险费、应急计划或风险缓解措施。
12. 质量保证和控制成本：与确保产品或服务质量相关的测试、检验和审核费用。
13. 研发和技术转让成本：与新产品或服务研发、技术引进或技术转让相关的费用。
14. 环境和社会责任成本：与环境保护、企业社会责任活动或员工福利相关的费用。
15. 进度和范围变更成本：因项目进度或范围变更而产生的额外成本。
16. 其他不可预见的成本：记录那些预期之外的其他项目成本。
17. 折旧和摊销成本：长期资产如设备、建筑等的折旧或摊销费用。
18. 资金成本：与项目融资相关的利息和其他费用。
19. 合同管理成本：与合同谈判、执行和变更管理相关的费用。
20. 其他相关方成本：与项目利益相关方（如供应商、承包商、客户等）沟通和协调的成本。
21. 设施和资产维护成本：与维护、修理或升级设施和资产相关的费用。
22. 健康安全和环境成本：与健康、安全和环境管理相关的费用，以确保符合相关法规和标准。
成本管理体系
（一）成本管理体系1、成本管理责任制（1）成本管理责任成本管理责任指各项目管理人员在处理日常业务中对成本管理应尽的责任，即每个项目管理人员在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本严格把关。
（2）项目办公室的具体职责编制成本计划，下达班组成本指标，定期计算产品成本，控制和检查控制成本计划定额的执行，组织成本分析，制定内部经济核算办法。
（3）生产部门的具体职责编制生产成本计划和下达班组成本指标，掌握产品成本率和各项消耗定额，组织班组核算，计算生产成本并进行成本分析。
（4）班组的具体职责积极开展群众核算，严格执行各项定额，保证完成产量、质量、品种和消耗等指标，进行成本分析，并把班组核算与奖励结合在一起。
（5）合同预算员的成本管理职责根据合同内容、预算定额和有关规定，充分利用有利因素，编好成本预算，为增收节支把好第一关。
收集项目变更资料，及时办理增加账，保证项目收入，及时收回垫付资金。
参与对外经济合同的谈判和决策，以成本预算和增加账为依据，严格控制经济合同的数量、单价和金额，切实做到以收定支。
（6）现场技术人员的成本管理责任根据项目生产现场的实际情况，合理规划生产现场平面布置，为减少浪费创造条件。
严格执行现场技术监督和以预防为主的方针，确保生产的质量，减少零星的修补，消除质量事故，不断降低质量成本。
根据项目特点和设计要求，运用自身的技术优势，采取实用有效的技术组织措施和合理化建议，走技术与经济相结合的道路，为提高项目经济效益开拓新途径。
严格执行安全操作规程，减少一般安全事故，消除重大人身伤亡事故和设备事故，确保安全生产，将事故损失减少到最低限度。
（7）材料人员的成本管理责任材料采购和构件加工，要选择质高价低运距短的单位。
对到场的材料，构件的采购和成本要严加控制，减少采购及存储过程中的管理费用。
根据项目运作的计划进度，及时组织材料和构件的供应，以保证生产项目的顺利进行，防止出现停工待料的情况。
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项目成本管理体系1 适用范围与基本原则1.1本办法适用于公司属所有房屋建筑、机电安装、装饰装修、基础设施的施工自营项目管理。
1.1.1 地产开发项目由中建信和地产公司参照本办法的原则要求制定, 报公司批准后实施。
1.1.2 BT、 BOT等融投资项目的成本管理, 应根据具体项目特点, 由公司主管部门牵头制定或由项目所属公司制定并报公司批准单项特殊项目成本管理办法。
1.2施工项目成本管理应遵循以下四条基本原则: 坚持法人管项目的原则; 坚持价本分离、目标责任的原则; 坚持全过程管理、过程精细化的原则; 坚持动态管理、持续改进的原则。
2 管理模式与流程2.1 施工项目的成本管理模式包括利润率比例上缴、利润总额上缴、项目管理费预算包干、模拟股份合作分成等形式, 施工项目应根据项目运营管理模式的不同选择合适的项目成本管理模式。
2.2 结合全公司当前的实际情况, 各公司应以责任利润率比例上缴的管理模式为主, 要求采用该种模式的项目比例不应低于80%。
2.3 不论采用何种成本管理模式, 均应遵循”公司对目标责任成本控制, 项目经理或项目管理班子对目标责任成本承担责任、管理风险抵押、确保预期利润上缴、成本降奖超罚”的原则。
2.4 不论采用何种成本管理模式, 目标责任应包括重点单项成本费用指标控制和重点单项耗量指标控制。
同时还必须确保工程质量、安全、进度、环境保护、标准化管理、技术进步、文明施工与CI创优、经济技术资料管理、工程结算、工程款回收及相关方服务等其它项目管理目标指标的完成。
2.5 施工项目成本管理流程应形成: 投标成本测算→责任成本下达→目标成本编制→目标成本分解→过程成本管控→”三算”统计分析→公司成本数据库建立→下一次投标成本测算参考的循环。
2.6 所有自营项目成本管理包括标前成本测算、责任成本测算( 价本分离) 、责任目标下达( 目标责任书) 、项目目标成本编制、过程成本控制( 岗位成本责任制) 、阶段成本分析与考核预兑现、竣工成本考核与最终兑现等贯穿三次经营全过程的相关成本管理规范与要求。
3 管理权责划分3.1 各单位总经理全面领导本单位成本管理工作, 各级总经济师是本单位的项目成本管理分管领导, 各级商务合约管理部门是项目成本管理主管部门。
各级总会计师是本单位的项目成本管理协管领导, 财务资金部门是项目成本管理主要协管部门。
项目经理是项目成本管理的第一责任人。
项目商务经理是项目成本管理组织与实施的牵头岗位。
3.2 公司/分公司应成立项目管理委员会或项目成本管理委员会, 主要对项目责任成本下达、过程责任成本调整及项目最终考核兑现进行审核批准。
委员会的成员一般应包括总经理、总经济师、总工程师、总会计师、生产副总经理、商务合约部门与工程管理部门、财务资金部门、审计部门的负责人、 1～2名资深项目经理等。
3.3 公司管理责权3.3.1 建立健全与改进修订公司成本管理制度和相关办法、流程。
3.3.2 授权、监督、检查、指导并考核评价公司属各公司的项目成本管理工作, 执行相关奖罚措施。
3.3.3 定期或不定期以参加项目成本分析会的形式监督、检查重点项目成本管理工作, 每年对公司重点项目进行不少于1次检查。
3.3.4 审核批准公司直营二、三类公司的《项目管理目标责任书》及项目最终兑现报告, 对一类公司的《项目管理目标责任书》与项目最终兑现报告实施备案管理; 对公司属各公司的成本管理制度和相关办法、子公司的《项目管理目标责任书》示范文本进行备案管理。
3.3.5 充分利用项目综合管理信息化系统, 对各区域、专业的项目成本数据进行有针对性、代表性的统计分析, 逐步建立公司层面不同区域、专业的代表性项目当期成本数据库, 为公司层面的成本管理工作、优秀管理经验推广提供支撑。
3.3.6 组织调研, 总结交流和推广应用公司内、外单位的先进经验和操作方法。
3.4 公司管理责权3.4.1 依据本办法及本公司实际情况, 建立健全与改进修订本公司的项目成本管理制度及相关细则、流程, 并报公司合约法务部备案。
3.4.2 领导和组织下属机构的项目成本管理工作, 授权、指导、检查和考核评价下属机构代表公司总部进行的项目成本管理工作并执行相关奖罚措施。
3.4.3 定期或不定期以参加项目成本分析会的形式监督、检查本单位项目成本管理工作, 全年对每个在建项目应参加、检查的项目成本分析会次数为: 设下属分公司的, 公司层面不少于2次, 分公司层面不少于4次; 未设立分公司的, 公司层面则不少于4次。
3.4.4 负责价本分离, 执行风险抵押, 直接下达或审核批准项目经理与其上级机构总经理签订的《项目管理目标责任书》, 审核批准所属各项目的最终成本清算与兑现, 并应对所属项目的过程成本考核与兑现进行审批或备案管理。
3.4.5 审批责任成本及决定责任成本的调整; 负责本单位所属项目现场管理费、施工措施费等成本费用的定期测定、修改、发布;3.4.6 对本单位所属项目的成本资料进行分析与收集, 充分利用项目综合管理信息化系统, 建立本单位项目成本数据库, 总结推广优秀管理经验, 并为投标成本预测提供有效支撑, 使项目成本管理流程形成有效循环链。
3.4.7 根据实际情况组织实施并有效推进本公司/地区的物资集中采购。
3.5 项目经理部责权3.5.1 项目经理代表项目经理部与公司/分公司签订《项目管理目标责任书》, 项目经理与项目各岗位管理人员签订《项目岗位成本管理目标责任状》。
3.5.2 以《项目管理目标责任书》明确的目标责任成本为依据, 组织项目成本策划, 编制和实施项目目标成本, 有效将目标成本责任进行分解, 编制合理的项目总目标成本及分段/分项目标成本, 并合理分配到各成本岗位, 落实”工长算量”要求, 经过优化生产要素组织、优化技术施工方案、科学组织现场施工降本增效, 确保本项目的《项目管理目标责任书》各项目标按预期实现。
3.5.3 定期召开项目月度/季度/节点成本分析会, 落实”认真盘点、内部分析、做好整改”的要求, 积极接受公司/分公司对项目的成本管理过程监督、检查和指导, 持续改进项目成本管理方法。
3.5.4 组织和实施项目签证、索赔、结算、收款工作, 按时、真实、准确编制成本考核资料, 配合上级管理机构进行《项目管理目标责任书》确定的过程成本考核与最终项目成本考核。
3.5.5 项目经考核后的兑现分配权归项目经理部, 但分配总体原则不得违背本办法及各公司细则的相关要求, 且分配方案应经公司/分公司总经理审批后执行。
4 风险抵押制度4.1 所有施工项目应实施”项目管理风险抵押”制度, 并在《项目管理目标责任书》中明确缴纳岗位范围、时限及额度。
4.1.1 项目管理风险抵押金的缴纳时间应不迟于《项目管理目标责任书》签订后10天。
4.1.2 项目经理部缴纳的风险抵押金总额由公司/分公司成本主管部门核定, 由公司/分公司财务部门负责收取和催办。
4.2 各公司应根据项目类型、规模、承包模式等情况差异制定相应的风险抵押金额度标准。
4.2.1 采用利润率比例上缴目标责任承包模式的项目, 风险抵押金总额应为: 对于施工总承包管理项目, 按自行施工合同造价的1‰～2‰; 对于专业公司的专业分包项目, 按施工合同造价的3‰～6‰, 且对于单个项目不应少于10万元。
4.2.2 采用利润总额上缴目标责任承包模式的项目( 原则上仅对造价1亿元以内, 项目预期利润较低, 施工技术难度较小, 且管理风险可控时使用此模式) , 风险抵押金总额按自行施工合同造价的1%—3%。
4.2.3 采用模拟股份制责任承包模式的项目( 原则上仅对施工技术难度小, 预期利润较低或资金状况较差, 但外部股东有较强对接与运作能力, 且风险可控的项目使用此模式) , 风险抵押金总额应为自行施工合同造价的2%以上。
4.3 项目风险抵押分为项目全员抵押、项目班子及骨干员工抵押、项目班子抵押三种形式。
不论采用何用抵押形式, 项目经理的风险抵押金权重应不低于20%—30%。
4.4 风险抵押金以现金方式缴纳。
4.5 见习生可不缴纳风险抵押金。
但其本人愿意缴纳时, 经项目经理部同意可适当缴纳。
4.6 风险抵押金的返应具备以下条件: 项目竣工结算、分包与分供结算已完成; 项目实际成本费用已核准、债权债务已明确; 竣工资料已归档; 项目完成《项目管理目标责任书》的约定目标。
( 对于铁路、公路等基础设施类竣工结算时间过长的项目, 可不考虑”竣工结算”完成为必备条件, 但其它条件必须满足) 。
4.7 风险抵押金的转抵应符合下列要求: 员工在甲项目缴纳的风险抵押金尚未具备返还条件时, 进入乙项目工作, 可将其在甲项目缴纳风险抵押金的不超过50%( 对于专业公司小额合同额项目, 可由公司决定适当调增转抵比例) 部分转入乙项目( 此时其在甲项目的风险抵押金权重不作改变) , 但转抵额度不大于乙项目应缴金额; 甲项目明显亏损时不得转抵风险抵押金; 对于一次性缴足规定风险抵押金确有困难的人员, 可采取对其部分收入逐月转抵、直到缴足的方式, 但转抵期限一般不得超过6个月。
5 标前成本测算5.1 所有工程项目投标前( 非投标项目为签约前) 均应组织专业人员进行标前成本测算, 并作为合同签订前评审的附件资料。
5.2 标前成本测算应力求详细准确, 一般情况下, 要求采用企业内部、分资源类别的成本编制方式进行测算, 费率招( 议) 标项目可采用根据近期类似工程指标修正估算的方法进行。
5.3 各公司应将标前成本测算明细资料作为基础经济档案保存, 标前成本测算值的最终审批人为本单位总经济师或总经理。
6 项目责任成本6.1 各公司对所属施工项目必须以《项目管理目标责任书》的形式进行项目责任成本管理。
项目经理应以《项目岗位成本管理目标责任状》对项目各岗位员工进行岗位目标成本责任管理。
6.2 项目责任成本实施必须以”价本分离”的方式进行, 落实责任目标与实际成果间的对比与考核。
”价本分离”的编制依据、流程等执行股份公司《项目目标管理风险抵押责任制考核》的相关要求。
6.3 项目的责任成本管理分二级具体实施, 一级是以《项目管理目标责任书》形式明确的公司对项目的责任成本管理; 第二级是以项目岗位成本责任状或以在项目成本策划中的成本责任分解形式明确的项目经理部对各岗位责任人的项目岗位成本责任制。
6.4 《项目管理目标责任书》由项目经理与公司/分公司总经理在项目开工后30天内签订。
子公司所属项目由公司审批, 公司商务合约部备案后执行; 公司直营一类公司所属项目由公司审批, 公司合约法务部备案后执行; 公司直营二、三类公司所属项目报公司审批, 公司合约法务部备案后执行。
公司直营公司全部项目的《项目管理目标责任书》由公司合约法务部备案生效后交公司审计部留存( 责任书的变更同前述审批流程) , 项目最终兑现审计时, 公司审计部以备案生效版本进行相关审计, 未经备案的责任书或责任书变更不作为审计依据。