项目成本管理方案
工程项目目标成本管理办法三篇
工程项目目标成本管理办法三篇篇一：XX局工程项目目标成本管理办法第一章总则第一条为了适应XX局总分公司管理体制，提高施工现场成本管理水平，强化项目法施工管理，加强经济核算，实现效益最大化，特制定本办法。
第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即项目经理部项目施工成本管理的目标值。
第三条本办法适用于局、各分公司中标的、按项目法施工成立项目经理部组织施工的国内、国外工程。
第二章工程项目成本管理组织机构第四条项目经理部作为成本责任中心，负责编制目标成本，并报主管机构批准后分解实施。
国外工程项目由局成立项目部直接管理。
多个施工单位共同完成的国内重点工程项目按照总分包体制分别建立项目部和项目分部，按照各自的权限与责任对工程项目实行两级管理。
各分公司自行承揽的国内工程项目在XX局职务授权和资质授权范围内，由各分公司成立项目部管理。
第五条XX局、各分公司相应成立“项目考核委员会”，负责对工程项目目标成本的审查、批复、考核以及相关管理办法的制定等工作。
局项目考核委员会由局有关领导及工程、市场、财务、经营计划、物资采办、人事、质量安全、审计等部门组成，办公室设在经营计划部门，负责日常工作。
各分公司项目考核委员会由各分公司自行组织设立。
第六条目标成本管理工作流程项目部根据工程合同、工期、施工组织设计、内部定额等文件以及成本历史资料编制目标成本，形成书面材料报项目考核委员会审查，项目考核委员会审批通过后，以项目考核委员会主任与项目经理签订“项目目标成本责任书”的形式下达项目部实施。
第三章目标成本的编制第七条目标成本构成 目标成本费用构成见下图：项目部为组织和管理工程施 工所发生的全部支出工程成本直接成本 人 工 费材 料 费机械使用费其他直接费 间接费用调 遣 费 临时设施费 分包费用第八条目标成本的编制应遵循以下原则（一）先进性原则制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。
总承包工程成本管理方案
总承包工程成本管理方案1. 引言本文档旨在制定一份总承包工程成本管理方案，以确保项目的成本得到有效管理和控制。
本方案的目标是提高项目的成本效益和管理效率，减少成本超支，并确保工程在规定时间内按质按量完成。
2. 成本管理步骤2.1 成本估算在项目启动阶段，我们将进行详细的成本估算工作。
通过调研市场价格和初步设计方案，结合以往类似项目的经验数据，对各项工程的成本进行估算。
估算应包括以下方面的费用：人工费用、材料费用、设备租赁费用、土地使用费用等。
2.2 成本控制项目实施过程中，我们将采取一系列措施来控制成本，确保项目不超支。
具体措施包括：- 建立成本控制台账，记录每项费用的支出情况，并与成本预算进行比对；- 设立成本控制责任人，负责监督成本支出情况，及时发现并解决成本超支的问题；- 定期开展成本分析和评估，根据实际情况进行必要的调整和优化；- 严格执行采购流程，尽量获取具有竞争力的价格；- 加强与供应商的合作，寻求降低材料和设备的采购成本；- 优化工程进度计划，提高工程效率，减少工期延误导致的成本增加。
2.3 成本核算和分析项目结束后，我们将对实际的成本进行核算和分析。
通过与预算进行对比，分析出差异原因，并总结经验教训，为后续项目提供参考。
同时，还可以对各项费用进行细化分析，识别成本的主要构成部分，为今后类似项目的成本控制提供依据。
3. 项目组织和沟通为了确保本成本管理方案的有效实施，我们将建立一个专门的项目成本管理组织机构。
该组织机构由成本控制责任人和相关项目成员组成，负责统筹和执行成本管理工作。
在项目实施过程中，成本相关信息将及时、准确地传递给相关各方，确保沟通畅通，随时解决成本管理方面的问题。
4. 风险管理成本管理过程中存在一定的风险，我们将制定相应的风险管理措施，以应对潜在的风险。
具体措施包括：- 对关键材料和设备进行备货，以应对价格波动的风险；- 针对工期延误可能带来的成本增加，制定应急预案，最大限度地减少潜在损失；- 加强对供应商和承包商的监督和管理，降低风险发生的可能性；- 定期开展成本风险评估，及时发现并应对潜在的成本风险。
项目成本策划书
项目成本策划书一、背景介绍随着全球市场的竞争加剧和经济环境的不确定性增加，企业在进行各类项目实施时，必须充分考虑成本管理的重要性。
本文将围绕项目成本策划展开，并提出一套全面有效的成本管理方案。
二、项目目标及范围本项目旨在实施一项新产品的研发和推广，以增加公司的市场份额和盈利能力。
该项目的范围包括市场调研、产品研发、生产制造、市场推广等各个阶段。
三、成本计划1. 制定预算：根据项目目标和范围，制定详细的预算计划。
其中包括直接成本、间接成本、人力资源成本、设备和材料成本等各项费用的估算和分配。
2. 成本控制：在项目实施过程中，通过设立阶段性的成本控制点，及时核查和监控项目的成本变化情况。
各个团队在开展具体工作时，必须根据成本计划进行预算控制，确保项目成本在可控范围内。
3. 风险管理：成本管理中必须考虑项目风险的发生可能性以及对成本的影响。
制定风险应对措施，并在成本计划中留出一定的预留成本，以应对可能的风险事件。
4. 设备和材料采购：在成本计划中，明确设备和材料的采购渠道和供应商。
通过与供应商的合作，争取到最优质、最经济的设备和材料，以降低项目成本。
五、成本执行1. 严格执行成本计划：各个团队在项目实施过程中必须遵守成本计划，确保按照规定的成本范围进行开支。
对于出现超支的情况，必须及时采取纠正措施，以避免成本控制失控。
2. 成本核算：设立专门的成本核算团队，对项目开支进行实时跟踪和核算。
及时总结各个阶段的成本情况，以供后续项目的参考和经验总结。
六、成本评估与分析在项目实施结束后，进行成本评估和分析，总结项目成本的实际情况，并与之前的计划进行对比。
通过成本分析，找出成本偏差和成本驱动因素，并提出相应的改进方案，以提高后续项目的成本控制能力。
七、结论项目成本策划是项目管理中不可或缺的一环。
通过制定详细的成本计划和控制方案，可以有效地降低项目成本，提高项目的成功率。
同时，在项目实施过程中要严格执行成本计划，及时纠正偏差，以保障项目顺利进行。
工程项目成本策划指导方案
工程项目成本策划指导方案一、前言工程项目成本策划是工程项目管理中的重要环节，它直接影响到项目的成本控制、项目进度和项目质量。
因此，做好工程项目成本策划工作对项目的成功实施至关重要。
本文将围绕工程项目成本策划的重要性、主要内容和方法进行详细介绍，希望对大家在实际工作中有所帮助。
二、工程项目成本策划的重要性1. 成本策划是项目成功的关键工程项目成本策划是任何工程项目成功的关键之一，它直接关系到项目的成本控制和项目的最终结果。
只有通过合理的成本策划，才能有效控制项目的成本，确保项目的可行性和盈利性。
2. 成本策划是项目管理的基础成本策划是项目管理的基础，它是制定项目预算、控制预算和评估项目成本效益的重要手段。
只有通过成本策划，才能实现项目进度和质量的有效管理。
3. 成本策划是项目管理的重要环节在项目管理中，成本策划是一个重要的环节，它是整个项目管理中的一个重要组成部分，决定着整个项目的成本控制和项目的最终效果。
三、工程项目成本策划的主要内容1. 制定项目预算项目预算是工程项目成本策划的首要内容，它是对项目资金的合理分配和使用，是确定项目财务计划的重要依据。
在制定项目预算时，需要综合考虑项目的规模、项目的技术难度、项目的市场需求及项目的地域特点等因素，以确保项目的合理预算。
2. 分配成本责任在工程项目成本策划中，需要明确项目各个阶段的成本责任，并在项目实施过程中严格执行责任分工，确保成本的合理分配和使用，避免因成本分配不明导致的成本过高或成本控制不力。
3. 设定成本控制指标成本控制指标是工程项目成本策划的重要内容之一，它是对项目成本控制的重要依据，能够有效地约束项目成本，确保项目的成本控制和项目的最终效果。
4. 制定成本核算标准成本核算标准是工程项目成本策划的重要组成部分，它是对项目成本核算的重要依据，能够有效地约束项目的成本核算，防止因成本核算不准确导致的项目成本过高或成本控制不力。
5. 实施成本控制实施成本控制是工程项目成本策划的重要内容之一，它是确保项目成本控制和项目的最终效果的重要措施，需要在项目实施过程中及时调整成本预算、严格控制预算执行和有效监督成本开支。
项目成本及绩效管理方案
项目成本及绩效管理方案1.引言1.1 概述项目成本及绩效管理方案是在项目实施过程中必不可少的一个环节。
项目成本管理旨在通过对项目成本的估算和控制，确保项目在预算范围内得到有效执行。
而项目绩效管理则关注项目酬劳的全面评估和监控，以确保项目目标的实现。
本文主要围绕项目成本及绩效管理方案展开讨论，力求给出一套完整而又有效的管理方案。
文章首先会对项目成本管理进行深入探讨，包括成本估算和成本控制两个方面。
在成本估算方面，我们将介绍常用的成本估算方法和工具，并举例说明如何根据项目的特点和需求来进行准确的成本估算。
在成本控制方面，我们将介绍如何制定合理的成本控制策略，并运用相应的工具和技术来跟踪和控制项目的成本。
接下来，文章将转向项目绩效管理，介绍如何设定合适的绩效指标，并通过绩效评估来全面了解项目的进展情况。
在绩效指标设定方面，我们将着重强调指标的准确性和实用性，并给出一些建议和案例来帮助读者更好地设定指标。
在绩效评估方面，我们将介绍常见的评估方法和工具，并讨论如何根据评估结果做出相应的调整和改进。
最后，本文将对项目成本管理方案和绩效管理方案进行总结，回顾并概括了各个环节的关键要点和实施步骤。
通过本文的阐述，读者将能够更加深入地了解项目成本及绩效管理的重要性和作用，从而帮助他们在实际项目中更好地实施并管理相关工作。
总而言之，本文旨在通过综合讨论项目成本及绩效管理的各个方面，为读者提供一套全面而又可行的管理方案。
我们希望通过本文的阅读，读者能够进一步提高对项目成本及绩效管理的理解和应用能力，从而更好地应对项目管理中的挑战。
1.2 文章结构本文分为引言、正文和结论三个部分，下面将对每个部分的内容进行简要介绍。
引言部分包括概述、文章结构和目的三个要点。
在概述部分，将简要介绍项目成本及绩效管理方案的背景和重要性。
在文章结构部分，将详细说明本文的章节划分和内容安排，使读者能够更好地理解文章的整体结构。
最后，在目的部分，将明确本文撰写的目的，即对项目成本及绩效管理方案进行全面分析和总结。
工程项目管理目标成本(3篇)
第1篇一、引言工程项目管理目标成本是指在项目实施过程中，为实现项目预期目标而设定的成本控制标准。
它是项目成本管理的重要组成部分，对于确保项目在预算范围内顺利完成具有重要意义。
本文将从工程项目管理目标成本的概念、制定原则、制定方法、控制与调整等方面进行详细阐述。
二、工程项目管理目标成本的概念工程项目管理目标成本是指在一定时期内，为实现项目预期目标而设定的成本控制标准。
它包括项目直接成本和间接成本，是项目实施过程中成本控制的核心。
目标成本的制定应充分考虑项目的规模、复杂程度、技术水平、市场环境等因素，以确保项目在预算范围内顺利完成。
三、工程项目管理目标成本的制定原则1. 合理性原则：目标成本的制定应基于实际情况，合理估计项目所需资源，确保成本控制的有效性。
2. 可行性原则：目标成本应具有可实现性，既要确保项目目标的实现，又要兼顾成本控制。
3. 竞争性原则：在制定目标成本时，应充分考虑市场竞争因素，提高项目竞争力。
4. 动态调整原则：根据项目实施过程中的实际情况，对目标成本进行动态调整，确保成本控制的灵活性。
5. 预测性原则：目标成本的制定应具备一定的预测性，为项目实施提供参考依据。
四、工程项目管理目标成本的制定方法1. 工程量清单法：通过详细列举项目所需资源，计算项目直接成本，并估算间接成本，得出目标成本。
2. 类似工程法：参考类似工程项目成本，结合本项目实际情况，调整得出目标成本。
3. 参数估算法：根据项目规模、复杂程度等因素，采用参数估算方法计算目标成本。
4. 综合分析法：综合考虑项目实施过程中的各种因素，采用多种方法综合分析，得出目标成本。
五、工程项目管理目标成本的控制与调整1. 控制措施（1）加强项目前期策划，确保项目可行性。
（2）优化项目设计方案，降低项目成本。
（3）严格控制项目变更，避免成本失控。
（4）加强项目进度管理，确保项目按计划实施。
（5）加强合同管理，确保合同条款的执行。
2. 调整措施（1）定期对项目成本进行核算，分析成本差异原因。
项目预算与成本控制方案
项目预算与成本控制方案项目预算与成本控制方案是项目管理中至关重要的一部分，它对项目的成功实施和项目团队的协同作业至关重要。
本文将讨论项目预算的制定过程以及成本控制方案的实施。
一、项目预算制定过程项目预算的制定需要经过以下几个主要步骤：1. 确定项目目标和范围：在项目启动阶段，明确项目的目标和范围是制定预算的基础。
项目管理团队需要与相关利益相关者共同讨论和确认项目的目标，并明确项目所包含的工作内容和交付物。
2. 洞察项目需求：通过与利益相关者沟通，收集和分析项目的需求，明确项目的约束条件和限制因素。
从全面了解目标和范围的基础上，对项目的需求进行准确的评估和预估。
3. 列出项目工作清单：根据项目的目标和范围，结合项目需求的评估和预估，制定项目的工作清单。
清单包括项目的所有任务和交付物，其中每个任务都需要估算出所需的成本。
4. 估算项目成本：根据项目的工作清单，对每个任务的成本进行估算。
成本估算应该综合考虑人力资源、物质资源、设备等因素，并结合市场价格和历史数据进行分析。
成本估算应尽可能准确，以确保项目预算的有效性。
5. 确定项目预算：在完成成本估算后，制定项目的预算计划。
预算计划应包括项目的总成本、各个任务的成本以及预留的风险预防基金等。
预算计划需要与相关利益相关者进行沟通和协商，确保预算的合理和可行。
二、成本控制方案的实施成本控制方案的实施旨在确保项目的实际成本与预算计划的一致，并及时采取措施预防和纠正超出预算的情况。
下面是一些常见的成本控制措施：1. 监控成本执行情况：项目管理团队需要定期监控项目的成本执行情况，并与预算计划进行比较。
如果发现成本超出预算，需要及时采取纠正措施，如调整资源分配、减少不必要的开支等。
2. 风险管理：项目管理团队需要定期评估项目的风险，并制定相应的风险应对策略。
风险管理措施的实施可以有效地减少项目的不确定性和成本风险。
3. 变更管理：项目执行过程中，可能出现需求变更或范围蔓延的情况。
地产项目成本管理策划书3篇
地产项目成本管理策划书3篇篇一地产项目成本管理策划书一、项目概述（一）项目名称：[项目名称]（二）项目地点：[项目地点]（三）项目规模：[项目规模]（四）项目类型：[项目类型]（五）项目周期：[项目周期]二、项目背景（一）市场环境：分析当前房地产市场的趋势和竞争情况，以及对本项目的影响。
（二）项目定位：明确项目的定位和目标客户群体，以便确定成本管理的重点和方向。
（三）项目特点：分析项目的特点和难点，如地理位置、规划设计、施工条件等，以便制定相应的成本管理措施。
三、成本管理目标（一）总成本控制目标：确定项目的总成本控制目标，并分解到各个阶段和环节。
（二）成本效益目标：确保项目在满足质量和进度要求的前提下，实现成本效益最大化。
（三）风险管理目标：识别和评估项目中的成本风险，并制定相应的应对措施。
四、成本管理组织架构（一）成本管理领导小组：成立由项目经理、财务总监、工程总监等组成的成本管理领导小组，负责制定成本管理策略和决策。
（二）成本管理部门：设立专门的成本管理部门，负责项目成本的核算、分析和控制。
（三）其他相关部门：明确其他相关部门在成本管理中的职责和分工，如工程部门、采购部门、营销部门等。
五、成本管理流程（一）成本估算：在项目前期，进行成本估算，包括土地成本、建安成本、营销费用、管理费用等。
（二）成本预算：根据成本估算结果，制定项目成本预算，并分解到各个阶段和环节。
（三）成本控制：在项目实施过程中，对成本进行实时监控和控制，及时发现和解决成本超支问题。
（四）成本核算：定期对项目成本进行核算和分析，评估成本管理的效果，并及时调整成本管理策略。
（五）成本结算：在项目竣工后，进行成本结算，确保项目成本的准确性和完整性。
六、成本管理措施（一）优化设计方案：通过优化设计方案，降低项目的建安成本和运营成本。
（二）加强招标管理：通过规范招标流程，选择优质的供应商和承包商，降低项目成本。
（三）严格合同管理：加强合同管理，确保合同条款的合理性和有效性，避免合同纠纷和成本增加。
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项目成本管理规定为规范项目成本管理工作，建立健全以项目前期核算、运行期控制、项目结算为重点的成本管理体系，结合公司实际情况，特制定本规定。
一、组织机构二、工作职责（一）成本合约部：设经理一名、副经理一名，按成本管理、合同履约管理及投标管理的工作业务各设主管一名，各项目商务经理由成本合约部及项目负责人双线管理。
原则上合同额两亿元以下的项目只设商务经理、两亿元以上的项目另配备项目预算员，协助商务经理开展工作。
1、成本管理小组主要工作职责：（1）已中标项目按照市场价或内部定额编制项目内部控制价既“成本红线”。
“成本红线”为项目考核主要指标，一旦确定，除项目部按照合同约定在业主方办理了签证手续（项目商务经理办理），其他一律不予调整。
（2）对公司招采部、项目经理、商务经理及项目班子其它成员进行成本交底（包括但不限于：原始数据来源、可能的风险点、可能的索赔点、可能的利润点），各相关人员须在交底单（附件一）上签字确认。
（3）督促各项目部填报月度报表，监督项目成本红线落实情况，并将各自营项目月度产值、成本报表汇总整理后抄送各部门。
按成本科目或按工程分部分项核算成本。
2、合同履约管理小组主要工作职责：（1）负责各种总/分包合同的起草、及评审工作。
全部合同评审需经过法务部审核；总包合同需召开合同评审会，各副总裁参加，并在在评审表（附件二）上签字。
（2）负责项目执行过程中的全部商务资料的收集，详见资料清单（附件三），负责关键节点资料的追踪索要。
（3）跟进项目收款情况，提醒项目经理办理计量、上报产值、催收工程款。
（4）监督项目分包商、供货商的合同履约情况。
为明确工作职责、梳理工作流程，所有项目的成本合约管理实行项目负责人制度，项目负责人由部门经理或部门主管担任。
3、投标小组主要工作职责：（1）编制各类投标文件范本。
（2）招投标过程的报价。
4、项目商务主要工作职责：（1）项目商务经理作为项目成本管理第一责任人，对项目集中采购材料数量及价格、项目自行采购的零星材料数量及价格、材料损耗指标、项目索赔及签证、专业分包合同价负责。
以上工作所有上报公司相关部门的流程均由项目经理和商务经理应进行双签。
为明确审核职责，简化工作流程，业务主管部门审核工作流程，其他部门抄送执行。
如有项目配备预算员，则其主要职责为辅助项目商务经理完成以上各项工作。
（2）项目采购员（材料员）和库管员直接领导为项目商务经理，按照商务经理的指示完成零星材料的询价、采购、发票收集、材料出入库等工作。
（二）招采部：设经理一名，按工作业务，分内勤组和外勤组，各设主管一名。
1、内勤组主要工作职责：（1）根据外勤组提供的和公司市场价格台账，对供应商进行评估，建立合格供应商名库，签订战略合作协议。
（2）建立跟踪项目对供应材料的回访制度，及时约谈供应商解决项目实际问题。
（3）根据外勤组提供的数据建立材料市场价格台账，台账要详细到所有自营项目用过的材料均应有数据，并根据外勤组的提供数据完成月度更新。
（4）配合成本合约部在投标过程中的数据提供工作。
（5）配合成本合约部监督项目材料采购红线的执行状况。
（6）配合外勤组草拟全部采购合同初稿、操作管理信息系统。
2、外勤组主要工作职责：（1）按照月度对主要材料的市场价格进行采集；（2）对新开发供应商的商务谈判；（3）对新开发自营以及合作项目所在地材料采购情况进行摸底；工作应细致到对潜在合作单位与项目的距离，可承受的付款方式、可提供材料的种类是否覆盖项目需求、提供发票等详细信息进行汇总。
每个新开项目最少提供三家零星材料合作单位。
（4）由部门经理牵头对已合作的供应商进行二次谈判，以及关系维护。
（三）其他：项目部其他成员包括施工员、技术员、质量员、劳务员、安全员、机械员应积极配合项目商务经理工作。
接受项目商务经理在保证质量和安全前提下的节约成本要求。
三、工作流程及考核机制1、项目投标工作由经营部及市场部牵头，在商务报价流程中成本合约部及招采部全力支持经营部完成报价工作。
2、项目中标或以其他方式落地后，成本合约部应立即组织人力进行成本分析。
按照分项工程编制成本内控红线，要求每一分项做出工料分析和市场价格。
市场价格招采部需在项目落地后5个工作日内完成项目主材询价，集采、地采执行方案。
拟派遣项目经理（管理班子）参考询价结果，按模板编制《项目策划书》（附件四）、《项目税务运筹报告》及《项目成本分析报告》，并在完成草案的基础上组织各职能部门、分管副总裁参会，待审批通过后确定报告方案。
集采、地采区分方案：单项材料占材料成本的20%以上为集采，其余为地采。
编制内控成本红线的完成时间期限：1亿元以下项目不得超7天；2亿元以下项目不得超过10天；超过2亿元的项目不得超过14天。
“两会一书”：税务筹划会、成本分析会及《项目策划书》。
税务筹划会：审议项目经理（管理班子）草拟的税务筹划方案，确定缴税的税率及税额、人材机法环比例、不能开发票的支出款项税务筹划等。
成本分析会：审议项目经理（管理班子）草拟的成本方案，在“成本红线”以内做好成本计划，按二级科目体系分解项目各分包分项成本。
“两会”由项目经理（管理班子）在项目落地后30天内发起会议申请，由成本合约部组织人员参会，会议决议需由参会人员（部门）签字确认。
《项目策划书》：项目经理（管理班子）按模板做好项目策划。
3、拟派遣项目经理可通过自己的资源进行核算成本，也可跟成本合约部一同进行成本分析，以便更好了解项目的价格组成。
在成本分析过程中成本合约部与项目经理相互独立，互不影响成本分析结果。
4、“成本红线”测算完成后经公司领导与拟派遣项目经理、商务经理进行磋商，确定基础利润点后双方签订《内部考核协议》。
5、项目管理班子成员于内部考核协议经订后一周内按项目规模缴纳风险金，作为项目盈利风险保证金。
项目规模5千万以下（含），缴纳风险金总额50万元现金；项目规模5千万-1亿元（含），缴纳风险金总额100万元现金；规模项目1亿元以上，缴纳风险金总额150万元现金。
项目管理班子成员缴纳风险金比例为：项目经理40%，商务经理、总工及生产经理各20%。
若项目盈利低于《内部考核协议》的点位，则保证金没收。
若项目盈利高于该点位，则项目部和公司对超出基础利润点的利润部分进行分成，比例视具体情况确定。
项目部分成部分的分配：原则上按缴纳风险金比例分配，项目其他成员分配由项目经理实际情况调整；公司分成部分的20%奖励相关部门，具体办法由成本合约部提交分配方案，分管副总裁审批。
原则上项目管理班子成员年综合收入200万（含税）封顶。
如有另外奖励应由董事长签批。
6、项目商务经理应会同项目管理班子其他成员在项目“图纸清单”到位后的7个工作日内将项目所需全部材料清单报送公司成本合约部及招采部。
此材料清单详细程度应包括所有构成建筑实体的材料及其损耗，准确率达到98%以上，且不可超过“成本红线”规定的相应材料费。
项目实际形象进度进行到30%以前，可接受项目材料补报一次，使准确率达到98%。
两次申报以后无论是集采或者零星采购超过材料控制数量，公司一概不予采购、零星材料一律不予入账，由项目班子自行调配费用解决。
非单独投标追加合同工程量，按主合同“成本红线”相应比例执行；如业主给定追加部分毛利润率低于或高于项目责任目标利润率，经批准后给予调整。
如发生超过成本红线的情况说明项目材料管理失控，扣除项目商务经理当月50%绩效，扣除项目经理当月30%绩效。
7、超过“成本红线”的处理办法：①个别主材(暂估价材料以外部分)由于市场价格变化因素变动范围在合同约定的范围内或项目签署的责任书范围内不予调整，对于此变化范围以外部分，经批准后可给予调整。
②项目执行中任何超越控制红线的采购或分包审批均需走流程至董事长签批。
项目执行过程中，分项超越红线而多使用的资金，公司按照年化收益16%计取利息，并从最终奖励中扣除或以后低于控制红线采购的差额抵扣。
超出红线而使用的资金，在未完成抵扣期间均按时间计算利息计入成本，若项目竣工核算时仍未完成差额抵扣则从最终奖励中扣除超出红线的资金及利息。
若最终奖励不足，则不再补缴差额。
8、项目管理过程中，项目部须按月填报数据报表（附件五）：产值报表、付款报表、现场管理费用报表、税票报表。
9、项目实际成本报告在项目竣工后一个月内编制完成。
项目成本控制依据资料：①项目管理目标责任书及合同文件②“成本红线”文件③月度管理报表④工程变更与索赔资料10、工程结算：工程完工前15天由商务经理及项目经理完成《结算策划表》，主要对结算工作的主要内容、时间安排、结算负责人、协助人等予以明确。
11、项目经理作为项目执行全方位的第一责任人，主要负责项目全方位管理，具体对接业主或甲方的工作，关系处理，工程款回收等主要重点工作。
项目商务经理为项目成本管理第一责任人，负责项目成本管理工作。
公司将按月度对其进行考核，具体考核指标及权重按照《项目经理绩效协议责任书》《项目商务经理绩效协议责任书》执行。
项目回款作为项目经理日常工作考核的最重要指标。
12、鉴于项目管理的实际情况，为提高项目现场管理的效率，公司对项目经理、项目商务经理进行授权，具体授权范围参照《项目经理授权书》（附件六）执行。
13、上诉所有奖金的发放的基础是项目能够按照预期正常回款的情况下实施。
原则上在完成竣工验收、最终审计后，发放奖励的80%，最终尾款到账时的一个月内发放20%。
如有员工离职，则离职人员奖励不予发放，但奖励总额不变，按原已审批的分配方案比例进行分配。
14、除第13项以外任何时间，结合实际情况，能够使最终利润得到确认的，可按当期可确认奖金的50%进行节点奖励。
四、其他1、应急流程：发起人-工程、成本副总裁-抄送相关部门，3天内由经办人按照制度要求后补流程。
五、附则1、本制度由成本合约部负责解释。
2、本制度自颁发之日起执行。
精品资料项目前期:附件一：成本交底确认单（缺）附件二：总包合同评审表附件三：商务资料明细清单（缺）附件四：项目策划书（成本分析报告、项目税务筹划报告未定模板）附件六：项目经理授权表项目过程中：附件五：项目月度报表1-产值报表、2-付款报表、3-现场管理费用报表、4-税票报表可修改精品资料附件二总包合同评审记录表项目名称项目策划书审批人/日期：目录编制说明 (4)项目策划（一）——项目概况及管理目标 (5)项目策划（二）——项目组织机构设置方案 (6)项目策划（三）——现场管理人员配置方案 (7)项目策划（四）——总进度计划 (7)项目策划（五）——资金流量计划 (9)项目策划（六）——分包选择方案 (10)项目策划（八）——机械配置方案 (12)项目策划（九）——周转料具配置方案 (13)项目策划（十）——测量、试验仪器设备配置方案 (14)项目策划（十一）——办公设备配置方案 (15)项目策划（十二）——现场临建方案 (16)项目策划（十三）——现场临水临电方案 (17)编制说明1、本《项目管理策划书》主要针对工程的实施阶段，是该项目实施阶段的纲领性文件，是编制项目预算成本的直接依据，是项目配备相关资源的依据。