组织管控咨询介绍
培训机构咨询管理制度
培训机构咨询管理制度一、综述培训机构作为提供学习和培训服务的机构，为了更好地服务学员，提高培训质量，必须建立健全的咨询管理制度。
咨询管理制度是指为了有效地引导学员选择适合自己的培训项目，提供咨询服务并解决学员问题所制定的一系列规章制度。
本文将重点讨论培训机构咨询管理制度的内容和实施方法。
二、咨询管理制度内容1. 咨询服务流程（1）学员接待：当学员来到培训机构咨询时，应当有专门的接待人员接待，了解学员的需求和意向，帮助学员选择适合的培训项目。
（2）咨询沟通：接待人员需与学员进行深入的沟通，了解学员的学习背景和目标，帮助学员做出正确选择。
在沟通中要注重倾听，避免一味推销培训项目，要真诚地为学员解决问题。
（3）信息反馈：学员咨询结束后，培训机构应当及时给予学员反馈，说明培训项目的内容、时间、费用等细节，确保学员了解清楚。
2. 咨询师素质要求（1）专业知识：培训机构的咨询师应具备丰富的培训知识和经验，能够为学员提供专业的建议和帮助。
（2）沟通能力：咨询师应具备良好的沟通能力，能够有效地与学员沟通，倾听学员需求并提供解决方案。
（3）服务意识：咨询师应具备良好的服务意识，积极为学员提供帮助，解决学员问题。
3. 咨询管理制度执行（1）建立档案：培训机构应为每位学员建立档案，记录学员的基本信息、咨询内容、选择的培训项目等信息，方便跟进和管理。
（2）定期培训咨询：培训机构应定期组织培训咨询活动，为学员提供更多选择和机会，提高服务质量。
（3）咨询师考核：培训机构应定期对咨询师进行考核，评估其咨询质量和服务态度，及时调整提升。
4. 学员反馈管理（1）建立反馈渠道：培训机构应建立学员反馈渠道，接受学员的意见和建议，及时改进服务。
（2）定期调研：培训机构应定期对学员进行满意度调研，了解学员对培训项目和咨询服务的满意度，找出问题并及时解决。
三、咨询管理制度实施方法1. 建立培训机构咨询管理团队为了更好地执行咨询管理制度，培训机构应建立专门的咨询管理团队，由专业的咨询师和管理人员组成，负责咨询服务的实施和监督。
全过程咨询信息管控措施 -回复
全过程咨询信息管控措施-回复首先，我们需要明确“全过程咨询信息管控措施”的含义。
全过程咨询是指从咨询需求确认、咨询过程管理、咨询结果反馈等整个过程中所涉及到的咨询信息的管理工作。
信息管控措施则是指为保护咨询者的隐私和确保咨询过程的安全性而采取的一系列措施。
整个全过程咨询信息管控措施可以分为以下几个步骤：咨询需求确认、信息收集、信息处理、信息存储、信息传输和信息销毁。
接下来，我们将逐步回答这些步骤所采取的措施。
第一步：咨询需求确认在咨询需求确认阶段，咨询师需要与咨询者进行初步接触，并了解咨询者的需求。
在进行信息收集之前，咨询师应与咨询者签署保密协议，明确信息保护的原则和义务。
第二步：信息收集在咨询过程中，咨询师会与咨询者进行交流和面谈，以收集更多的信息。
在信息收集的过程中，咨询师需要保证咨询者的隐私和信息的安全性。
为此，咨询师应尽量避免使用明文的电子邮件和即时通信工具，而是采用加密的通信方式，确保信息传输过程的安全性。
同时，咨询师也需要设置合理的收集信息范围，仅收集与咨询目的相关的信息，并尽量避免收集咨询者的敏感信息。
如果必须收集敏感信息，咨询师需要事先征得咨询者的明示同意，并采取相应的加密、分段存储等措施来保护这些信息的安全。
第三步：信息处理在信息处理阶段，咨询师需要对收集到的信息进行整理和分析，并在咨询过程中运用这些信息。
为了保护信息的安全性，咨询师需要确保工作环境的安全，比如设置密码保护电脑和文件柜等。
同时，咨询师还应建立相关的权限管理机制，限制对信息的访问权限，确保信息只能被授权人员所访问。
第四步：信息存储在咨询过程中，咨询师需要将收集到的信息存储起来，以备后续使用或备案。
为了保护信息的安全性，咨询师应选择可靠的数据存储设备，并采取相应的加密措施以防止信息泄露。
同时，咨询师还需建立合理的存储管理机制，及时删除不再需要的信息，并进行定期备份，以应对数据丢失的风险。
第五步：信息传输在咨询过程中，咨询师可能需要与他人进行信息沟通和交流。
品质管控(全程咨询解决方案)
品质管控(全程咨询解决方案)1. 简介本文档旨在提供一种全程咨询解决方案，以帮助企业进行品质管控。
品质管控是确保产品或服务符合预期标准和要求的关键过程，对于企业的持续成功至关重要。
2. 解决方案概述我们的解决方案采用以下简单且没有法律复杂性的策略，以确保高效的品质管控：2.1 品质目标设定在开始品质管控过程之前，企业应明确设定明确的品质目标。
这些目标应与产品或服务的特定要求相一致，并可衡量和验证。
2.2 流程管理为了确保品质的一致性，企业应建立适当的流程管理体系。
这包括定义关键流程、制定操作规程和监控措施，以及持续改进流程的机制。
2.3 品质控制品质控制是品质管控的核心。
企业应采取必要的措施来确保产品或服务在制造或提供过程中的一致性和合规性。
这包括进行质量检查、测试和评估，并及时纠正任何品质问题。
2.4 数据分析数据分析是持续改进品质管控的关键。
企业应定期收集和分析与品质相关的数据，并通过数据分析识别潜在问题和改进机会。
3. 优势通过采用我们的全程咨询解决方案，企业将获得以下优势：- 提高产品或服务的品质和符合性；- 降低品质问题的发生率和成本；- 增强企业声誉，建立客户信任；- 提升员工意识和参与度，促进团队合作。
4. 结论在竞争激烈的市场环境中，品质管控对企业的成功至关重要。
我们的全程咨询解决方案将帮助企业确保产品或服务的品质和合规性，提高竞争力并实现持续发展。
如果您有任何进一步的问题或需求，欢迎随时与我们联系。
谢谢！以上为品质管控全程咨询解决方案的简要介绍。
全过程咨询信息管控措施
全过程咨询信息管控措施一、信息收集与整理在全过程咨询中，信息的收集与整理是至关重要的第一步。
应明确需要收集的信息类型，包括但不限于项目基本情况、参与方信息、合同信息、进度信息、质量信息等。
收集方式可以通过问卷调查、会议纪要、档案资料等途径。
整理信息时，应分类归纳，便于后续使用。
二、信息分类与编码收集和整理的信息量大且复杂，为方便管理和使用，应进行信息分类和编码。
分类应根据信息的性质、特征进行，编码应遵循唯一性、系统性、简明性等原则，保证信息检索的准确性和效率。
三、信息存储与备份所有收集整理的信息都应安全地存储起来，以备不时之需。
可以选择适当的存储介质和方式，如硬盘、云存储等。
同时，为防止数据丢失，应定期进行信息备份。
四、信息传输与交换在全过程咨询中，经常需要在各方之间传输和交换信息。
应选择适当的信息传输方式和协议，保证信息的准确性和实时性。
常用的传输方式包括电子邮件、即时通讯工具、电子数据交换等。
五、信息利用与共享信息的价值在于其利用和共享。
在全过程咨询中，各方应充分共享和利用信息，以提高决策效率和咨询质量。
同时，应建立信息共享平台，便于各方随时获取所需信息。
六、信息保密与安全全过程咨询涉及的信息可能涉及商业机密、个人隐私等，因此必须采取有效的保密和安全措施。
应建立完善的信息保密制度，对不同类型的信息设置不同的访问权限，防止信息泄露。
七、信息系统开发与维护为了更好地管理和利用信息，可能需要开发专门的咨询信息系统。
在系统开发过程中，应充分考虑信息的收集、整理、存储、传输、共享等需求。
同时，为保证系统的稳定性和安全性，应定期对系统进行维护和升级。
八、信息质量监控与改进全过程咨询中的信息质量直接影响咨询结果。
因此，应对信息质量进行监控，及时发现和纠正错误或不一致的信息。
同时，应根据实际需求和反馈，不断优化信息的收集、整理、存储、传输等环节，提高信息管控水平。
房地产集团组织管控模式_87PPT_赛普咨询
项目规模 －多项目大规模 －小项目小规模
子公司核心能力 －专业能力强弱 －管理能力强弱
产业相关性 －不相关产业 －相关产业 －单一产业
组织发展阶段 －创业阶段 －成长阶段 －成熟阶段
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项目管理模式：三种常见模式
类型 职责分工
优点 缺点 实施条件
3.1 职能管理型
开 设 工销 发 计 程售
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集团管控模式分为三种类型
分权
P
投资管控型
（管尾）
PP
战略管控型
（管头和尾）
总部与下属分 公司的关系
以财务指标进行管理和考 核，总部无业务管理部门。
以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部
门。
管理目标
投资回报；
公司业务组合的协调发展；
通过投资业务组合的结构优 投资业务的战略优化与协调； 化来追求公司价值最大化。 战略协同效应的培育。
• 风险管理目标
• ……
评价指标
客户视角
学习视角
• 人员培养 • 知识管理
• ……
9
集团管控：管控什么？ 管控:人 财 物 ?
管理的三要素：3P 绩效-绩效管理体系(Performance－绩效管控) 人- 授权（权责）体系 (People－组织管控) 流程-流程管理体系(Process－流程管控)
总部的核心 职能
财务控制； 法律； 企业并购。
财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。
适用范围
多种不相关产业的投资 运作
相关型或单一产业领域 内的发展
PPP
运营管控型
（管头尾和中间）
集权
通过总部业务管理部门对下 属企业的日常经营运作进
管控专员岗位职责
管控专员岗位职责
管控专员的主要职责是通过全面监督和评估风险控制计划来确保组织的合规性和稳定性，防范风险。
具体职责如下：
1. 制定和实施风险管理计划：根据组织的风险特点，制定适当的风险管理计划，并根据需要定期更新，确保计划的适应性和可操作性。
2. 执行风险识别和评估：及时发现潜在的风险和漏洞，并进行详细的评估和分析，以确定控制措施或应急计划。
3. 提供风险管理咨询和支持：向组织内部的其他部门提供风险管理方面的咨询和支持，协助他们制定适当的风险管理计划。
4. 监督和检查控制措施的实施：监督和检查组织的风险管控措施的实际执行情况，发现并纠正控制措施的缺陷或不足。
5. 分析风险报告和数据：收集和分析不同部门的风险报告和数据，评估组织的整体风险水平，并在必要时向高层管理层提供有关风险方面的建议。
6. 推进灾难应急计划：针对可能出现的紧急情况，协助制定灾难应急计划，并对应急准备和演习进行持续改进。
7. 协调外部审计和合规活动：协调与外部审计和合规部门的工作，确保组织的合规性和审计效果。
8. 整理文书资料：记录风险管理过程中的重要数据和文档，建立起完整的档案，为组织的合规性和稳定性提供证据支持。
总之，管控专员是组织中理解风险管控、推动安全稳定生产的重要人才。
必须具备良好的分析思维能力、团队协作能力和语言表
达能力，并深入了解组织业务和内部控制环境，积极推动整个组织的风险管理改善和提高。
造价咨询组织管理方式和措施方案
造价咨询组织管理方式和措施方案一、组织结构造价咨询组织的组织结构应当合理，既要保证高效的工作，又要让员工有明确的职责和权利。
一般来说，造价咨询组织的组织结构包括总经理办公室、技术部、工程部、财务部等部门。
总经理办公室负责整个组织的统筹协调工作，技术部负责项目的技术咨询工作，工程部负责项目的工程管理工作，财务部负责项目的财务核算工作。
二、人员配备造价咨询组织的人员配备直接影响到工作质量和效率。
因此，建议根据实际情况合理配置各部门的人员数量和职责。
一般来说，技术部需要具有较强专业背景和实践经验的技术人员，工程部需要具有项目管理经验的工程师，财务部需要具有会计背景和财务管理经验的人员。
三、工作流程造价咨询组织的工作流程应当清晰明确，包括项目的立项、核算、预算等全过程管理。
首先，项目经理领导项目团队进行项目立项，制定项目实施方案和工作计划。
然后，技术部进行项目的技术咨询和工程估算工作，工程部进行项目的工程管理和监督工作，财务部进行项目的成本核算和预算编制工作。
四、质量管理造价咨询组织需要建立健全的质量管理体系，全面提高服务质量。
具体措施包括建立质量管理制度、定期组织质量管理培训、强化项目质量监督和评估等。
同时，还需要建立客户投诉处理机制，及时回应客户意见和建议，确保服务质量得到客户认可。
五、信息化建设造价咨询组织需要加强信息化建设，提高工作效率和信息传递速度。
首先，需要建立完善的信息管理系统，实现项目数据的集中管理和统一存储。
其次，需要引入先进的造价软件和工具，为项目工作提供技术支持。
最后，需要注重员工的信息化培训，提高员工的信息化应用能力。
六、风险管理造价咨询组织需要加强风险管理，降低项目的风险。
具体措施包括建立风险评估机制、定期组织风险管理培训、加强项目风险管控等。
同时，还需要与相关部门和机构建立合作机制，共同应对项目中可能出现的风险。
七、绩效考核造价咨询组织需要建立科学合理的绩效考核制度，激励员工积极工作。
咨询部规章制度
咨询部规章制度第一条，咨询部的任务和职责。
1.1 咨询部是公司的重要部门，负责为客户提供专业的咨询服务。
1.2 咨询部的主要任务包括但不限于市场调研、客户咨询、项目管理等工作。
1.3 咨询部的职责是根据客户需求，提供专业的咨询意见和解决方案，确保客户满意度。
第二条，咨询部的组织架构。
2.1 咨询部设主管一名，副主管一名，咨询顾问若干名。
2.2 主管负责部门的整体管理和领导，副主管协助主管处理部门日常事务。
2.3 咨询顾问负责具体的咨询项目工作，按照主管的指示进行工作。
第三条，咨询部的工作流程。
3.1 客户需求确认，咨询部接到客户需求后，应及时与客户沟通确认需求，并制定工作计划。
3.2 咨询方案制定，根据客户需求，咨询部制定相应的咨询方案，并提交给客户确认。
3.3 项目实施，在客户确认方案后，咨询部组织实施项目，并及时与客户沟通项目进展情况。
3.4 结果评估，项目结束后，咨询部应对项目成果进行评估，确保达到客户要求。
第四条，咨询部的工作要求。
4.1 咨询部的工作人员应具备专业的咨询知识和技能，能够为客户提供高质量的咨询服务。
4.2 咨询部的工作人员应具有良好的沟通能力和团队合作精神，能够与客户和同事进行有效的沟通和协作。
4.3 咨询部的工作人员应遵守公司的相关规定和制度，严格执行工作流程，确保项目顺利进行。
第五条，咨询部的监督和考核。
5.1 公司领导应对咨询部的工作进行定期监督和检查，确保咨询工作的质量和效率。
5.2 咨询部的工作人员应接受公司的考核和评价，根据工作表现进行奖惩和晋升。
第六条，附则。
6.1 本规章制度自颁布之日起生效，如有修改，需经公司领导批准后执行。
6.2 对于违反本规章制度的行为，公司将按照相关规定进行处理。
以上为咨询部规章制度，咨询部全体员工应严格遵守，确保咨询工作的顺利进行。
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组织管控咨询项目介绍康达信房地产咨询中心2011年此方案仅供客户内部使用。
未经书面许可，其引言为什么中国的地产企业平均寿命只有5.8年？为什么有些企业“基业长青”，而多数企业却昙花一现？为什么有些企业家能管理上万人，有些企业家只能管理数十人？为什么王石“不务正业”，登珠峰，去南极，万科的业绩仍然增长40%？为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果？针对房地产企业普遍存在的问题，康达信结合房地产标杆企业的研究，定制性地开发出“房地产企业卓越管理解决方案”，从团队管理的策略与执行两大层面提出解决方案，整体快速提升企业的运营能力，有效构筑您企业的核心竞争优势。
全面优化地产企业核心基因，快速提升企业核心竞争力目录康达信简介组织管控咨询介绍关于我们中国具有领导地位的房地产管理咨询机构Ê年成立于深圳，国内成立最早、最大的房地产管理咨询机构，在全国设有家分支机构；Ê主要合伙人均有国内、国际知名咨询机构从业经验，融合多家咨询机构的咨询方法；Ê咨询行业唯一参与ISO9000中文标准起草的咨询机构；Ê设立专门的房地产咨询中心，超过名专业房地产咨询顾问；Ê高度的顾客满意是我们获得成功的重要标志，我们的客户来源于老客户的再合作或者推荐；Ê指定的管理咨询结构，对等标杆企业的运营模式有深入的研究；Ê丰富的咨询经验，国内房地产百强企业以上接受过我们的服务，为超过家房地产/ 家物业客户/ 家城市/商业综合体提供过各类管理咨询。
Ê2006—2010年度均保持超过增长率。
91155070%万科、金地、信达50%260100%45060万科、金地、龙湖、万达康达信历程--19年的励精图治，我们谱写了中国咨询业的发展史6000家客户3500万营业收入 全国290名员工与全球知名的ERP 供应商SAP 建立战略合作伙伴关系与SBTI 建立合作伙伴关系成立康达信医院、康达信卓睿管理顾问两家全资子公司成立房地产咨询中心 全国开设12家分公司 成立研发中心5家客户60万营业收入 5名员工370家客户300万营业收入 16名员工开设北京康达信珠海康达信2800家客户1900万营业收入 62名员工全国开设9家分公司成立第一家全资子公司-安硕德软件 成立金融行业咨询事业部、培训事业部8500家客户9000万营业收入 全国430名员工成为旗下4家全资子公司，15家分支机构，管理咨询、认证咨询、培训、地产、烟草、金融6大事业部的集团化管理咨询企业12个行业专业的管理咨询团队成为多个领域全新管理咨询产品的推广者，咨询产品在多个行业几乎处于垄断地位 30多家国内外知名的合作机构咨询客户超过9500家2003/20041991199519992009/2010康达信（总部）康达信（总部）南宁康达信南宁康达信乌鲁木齐康达信乌鲁木齐康达信东莞康达信东莞康达信佛山康达信佛山康达信中山康达信中山康达信珠海康达信珠海康达信上海康达信上海康达信北京康达信北京康达信广州康达信广州康达信重庆康达信重庆康达信郑州康达信郑州康达信大连康达信大连康达信培训事业部培训事业部认证咨询事业部认证咨询事业部房地产事业部房地产事业部烟草事业部烟草事业部金融事业部金融事业部管理咨询事业部管理咨询事业部卓睿管理顾问卓睿管理顾问市场客户服务市场客户服务长沙康达信长沙康达信康达信医院管理康达信医院管理安硕德软件安硕德软件研发中心研发中心今天的康达信康达信核心优势口碑：良好的客户口碑与高度的客户忠诚度－万科持续6年的咨询服务涵盖集团及11家区域地产公司金地集团、信达集团持续3年服务专业：丰富的房地产管理咨询经验－200家客户经验，近500个咨询项目价值：熟悉标杆精细化的运作模式－管理体系标准、专业管理标准、专业技术标准、专业产品标准针对性：基于客户细分的针对性体系设计－针对不同客户设计可操作性体系有效：IT化规划与支持，提高流程执行率－流程系统康达信可根据房地产企业的不同管理需要，提供有针对性的、适用的“整体的”或者“局部的”咨询服务服务领域目标与价值Ê组织结构：建立高效的组织管理体系Ê内控体系：建立完善的内控体系Ê流程优化：提升业务流程效率及管理精细化Ê运营管理：计划体系、标准成果、会议管理Ê协同信息平台（IT ）：固化流程，提高协同效率ÊHR 体系：完善HR 的战略性管理作用Ê绩效管理：促进组织行为变革Ê薪酬管理：建立完善的激励机制Ê品牌管理：建立完善的品牌运行机制Ê企业文化：提炼企业共同的价值观Ê战略设计：战略规划与设计Ê战略梳理：明晰战略方向，完善战略管理体系战略组织管控体系运营/流程管理体系管理支持体系设计梳理组织结构内控体系流程优化运营管理协同信息平台（IT ）HR体系绩效管理薪酬管理品牌管理企业文化支持指导1234我们的房地产典型客户万科地产：深圳/上海/北京/沈阳/天津/南京/成都项目：流程体系/绩效优化金地集团：集团/深圳/上海项目：组织管控模式/流程优化紫薇地产：西北最大地产公司项目：组织管控/流程管理/人力资源与绩效管理信达地产：本部及下属40家子公司项目：组织管控/流程管理/人力资源与绩效管理上实地产：上海上实城市发展投资有限公司项目：组织管控/流程管理/绩效管理/高管薪酬激励我们已经为国内200多家知名房地产企业提供了全过程管理咨询服务我们的房地产典型客户目录康达信简介组织管控咨询介绍房地产企业组织管控存在的常见问题Ê集团公司总部定位不清，造成功能错位，矛盾激化Ê对于企业内部的责任单位性质划分不清，基本采取“一刀切”的管理模式Ê组织结构多年一贯制，没有结合战略的要求和业务发展及时进行优化Ê由于缺乏系统考虑，组织结构简单依赖人员变化而频繁调整Ê组织结构臃肿，部门职责界定不清，“有的事没人管，有的事多人管”Ê集分权拿捏不准：要么过度集权，无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度；要么过度分权，各自为政，业务协同效应无从发挥。
难以平衡内部授权与集权的平衡，经常出现“一放就乱”、“一乱就收”、“一收就死”。
Ê组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。
分、子公司“山头主义”，名曰“集团”实际却“集而不团”。
Ê集团总部的功能定位不清、角色“错位”，导致总部管理手段的“缺位”和“越位”，集团总部的价值不能充分发挥。
……组织管控体系设计需要解决什么问题？“管控就像刹车器一样是为了更加安全快速的行驶”。
所谓“管控”就是要建立有效防止经营管理风险又能促进业务快速发展的管理控制体系。
也就是要建立起规范的“法治体系”，代替在众多企业中存在的“人治”现象。
－权责边界不明晰或不合理－部门权责不清晰，授权不明确－多项目开发效率降低，协调难－部门配合和协同性差－内部专业之间接口差组织管控设计的原则方向思路方法原则原则Ê定位清晰原则Ê价值链匹配原则Ê渐进原则Ê可复制原则Ê精简低成本原则Ê风险制衡原则Ê战略导向对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响Ê我们选择的核心业务及商业模式？Ê我们的发展目标是什么？Ê我们的区域选择及产品定位？Ê总公司与下属公司的定位？Ê总公司的管控重点？Ê总公司管理及人员现状如何？Ê管理的成熟度如何？Ê人员的能力如何？Ê如何实现管理的一致性？Ê如何保证高效率的运作？组织管控设计的内容组织管控模式设计Ê各层级的部门设置、部门一级职能及关键的二级职能的规划Ê集团、城市公司、项目公司/项目部的功能定位、核心职能Ê多项目管理模式Ê特殊项目的管理模式Ê跨地域的项目管理模式Ê“集团”对“子公司/项目公司”的管控模式管控模式的选择各个层级的职能定位项目管理模式的选择部门职责的划分41231.组织管控体系设计管控模式Ê管控的目的是实现组织价值的最大化,而不是控制风险。
Ê管控模式需要根据组织特点针对性设计，并根据组织的发展进行适应性调整Ê管控效果不取决于部门如何设计，而是取决于权责的合理划分管理模式需要关注的6个方面的问题:针对性方案建议：管控模式:分析重点：现状管理模式的问题,现状专业部门设计及职能设计，现状权责划分合理性，关键职能的覆盖性；关注重点：公司的管控关系及项目管理模式。
公司及各层级组织单元的核心使命和功能是什么？如何进行权责体系规划，实现权责匹配？采用什么项目管理模式以适应未来的发展？各专业职能外部及内部管理关系及接口？各部门职能如何规划？如何明晰岗位配置及岗位权责？如何设计有效的监控体系？组织定位项目管理模式价值链规划及职能权责体系岗位职责监控体系组织管控体系设计Step1组织结构设计Step2权责体系设计Step3岗位分析描述1 .组织结构设计针对性方案建议：组织结构设计：Ê扁平高效：发挥高效运作优势，因此需要扁平化设计Ê风险平衡：在运作过程中适度进行风险管控，包括采购成本管理，降低运作风险；风险管控需要前置及过程控制，而不是仅仅通过事后管理Ê权责清晰：需要建立内部权责体系，包括专业上的权责体系Ê平台协同：需要建立三个平台，项目运作平台、专业支持平台及资源支持平台，对地产企业更要关注项目运作平台与专业支持平台的设计及配合，特别是多项目运作时相互的接口及协同关系组织结构设计的原则：Ê战略导向（方向）Ê扁平高效（结构）Ê风险平衡（结构）Ê权责清晰（结构）Ê平台协同（支撑）战略导向风险平衡权责清晰扁平高效平台协同方向结构支撑Step2权责体系设计Step3岗位分析描述Step1组织结构设计CP组织管控体系设计组织结构优化设计战略理解战略理解价值链分析及项目管理模式确定价值链分析及项目管理模式确定职能定位职能定位职能细分职能细分Ê产品选择Ê发展区域选择Ê发展模式选择Ê基于价值链规划Ê项目管理模式选择Ê部门单元使命Ê部门单元定位Ê关键职能接口Ê关键职能管控边界Ê明晰一二级职能Ê部门职能表达Ê职能分析和优化Ê岗位职责分解Ê职位说明书组织结构优化设计四步骤:1. 战略理解2. 管控模式确定3. 职能定位4. 职能细分针对性方案建议：组织结构设计:Ê分析重点：管理模式如何设计，多项目运作模式的管控关系；Ê关注重点：职能定位及细分如何保证专业之间的配合，关键职能定位是否明确,职能活动是否被覆盖。