万科组织管控体系及其调整方案
万科集团管控 梳理
万科集团管控战略管控1、文化管控：以诚信为企业底线2、适时监控：专门的子公司项目监察机构，范围不限于审计，更多的检查能够体现公司的文化价值3、集约化发展模式●经营风险控制●产品品质和开发节奏控制●同一品牌与客户忠诚度管理4、跨地域发展的资源保障●良好的融资平台：资本市场、银行●优秀的团队：职业经理人培养体系5、三大战略●聚焦城市带●产业化产品创新●精细化客户细分运营管控：1、业务剥离●多元化向专业化方面调整：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量目标。
●专业市场的再次细分：从中选择了城市中、高档民居为主，改变了过去的公寓、别墅、商场、写字楼等什么都干的做法2、由母公司-项目公司/项目部的的架构向总部-区域公司的集团模式转型●区域管理中心模式●形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构，区域总部同时从事项目开发●投资重点转型为经营深、沪、京、津、沈五大核心城市●投资权与经营权分离⏹投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权、工资制定权等上移到总部⏹子公司更多的是操作和执行机构3、人力资源管控●系统的经理人文化，跨地区管理的高效体系●一线公司员工分5层，其中上面3层由集团总部直接任命●人才储备方面：内部形成人才梯队，实现薪火传承⏹每年从高校选拔培训生⏹公司形成上司带动下属的培养方式●全新定位人力资源部门⏹由行政事务部门转变成管理层的战略合作伙伴⏹引入平衡积分卡建立集团的全新考核体系4、建立了一套严密的管理制度和流程●从质量、资金和人事等方方面面进行管理●关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批●制度非常细致，很多具体事务性的工作上升到了制度层面财务管控1、财务管理标准化●采取“财务复制”的方法●通过内部定额、合作伙伴评估、预决算管理和动态成本控制等方面的广泛研究●形成一条行为标准并在整个集团内部进行推广2、房地产成本管理解决系统●各地项目在成本上的任何细小变动，都会立即传递到集团公司●集团总部在总体上能够对各项目运行有个动态的了解和控制3、财权集中●一线公司的现金流的管理和财务运营管理，都总部财务部的直接管理●财务节能管理的任免、考核由分管集团财务领导和下属公司负责●第一负责人联合签署，更多的适用财务经理委派制●总部财务部审查各地公司财务人员的招聘、转正和晋级●集团高度集中的几项财权⏹投资决策权⏹财务承诺⏹人事福利政策⏹对外融资万科现在执行的管控模式：万科从2003年开始推行区域管理中心模式，形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构,区域总部同时从事项目开发总部—区域—一线公司三级管理架构：万科总部组织结构：按线管理万科总部职能结构：十大职能，两大底线总部十大职能1、宏观经济研究和判断2、战略方向与目标3、土地储备4、战略并购与合作5、资金规划与分配6、人才储备、倾斜与绩效评估7、客户研究与产品规划(品类管理)8、品牌共享9、产品标准化，工厂化与创新10、财务风险管理与审计监察总部两大底线•文化建设与维护•制度建设与维护万科总部十大职能对战略与财务的贡献（打分）。
万科组织管控体系调整路线图2
内控线： 指导与监 控
品牌共享
产品线： 资源整合
10 运营线： 战略与投资
5 0 2.5
锡恩顾问
财务贡献
5
15
万科总部职能调整矩阵
15 战 略 贡 献
规 划 设 计 部 市 场 营 销 部 人 力 资 源 部
对战略与财务均有贡献的，调整 对战略有贡献的，强化 对财务有贡献的，过渡 对战略与财务均无贡献的，淘汰
新项目
客户关系管理
针对对应的细分客户群，在品类体系中寻找对应， 提高速度
策略性推广
细分市场体系
品类体系（细 分客户群）
规模化、标准化 生产
•成熟的市场 •成熟的产品
品牌规划及推广
对于概念项目与机会项目，提高品牌与赢利
客户细分工作 及需求研究
非品类体系
•不熟悉、有机会的市场
•不成熟的产品
锡恩顾问
17
万科总部职能调整路线图
战略资源的分配 与指导
内部
资金准备与分配标准 人才储备与倾斜 土地储备
宏观经济判断与 目标选择
战略规划
客户研究与定位 选择
资源使用的控制 与协调
客户价值 品牌共享 产品标准化，工厂化与 创新
底线
企业文化建设与维护 锡恩顾问 企业制度建设与维护
战略并购与合作
9
组织体系的调整要以三大战略为出发点，战略是原点，组织 结构是结果。三大战略必须在总部有直接输出的部门。
６
财务贡献 1 ４ 1 5 ２ 4 ４ ４ １
审计监察
３
3
锡恩顾问
０
３
14
万科总部职能矩阵
15 战 略 贡 献
战略 方向 与目 标 宏观经 济判断 战略并 购与合 作 土地储 备 人才储备、倾 斜与绩效评估 财务风险 管理审计 监察 产品标准 化，工厂 化与创新 品类管 理 资金规 划与分 配
2023-某地产组织管控体系及其调整方案
• 具体工程项目在工程各阶段 的技术指导和监理；
• 工程管理标准和工程管理制 度规章标准的制定；
• 制定工程项目管理标准和监 控执行；
• 房地产产业化进程研究 • 工程管理的新技术研究
万科中长期规划战略对工程管理部的重点要求
专业研究
产品
集团战略采购规范 和战略采购实施；
地域
客户
专业支持
产品创新 性研究
中国城市带发展 的调查和监测系 统；区域经济的 跟踪研究；各地 分公司的经营能 力评估和跟进。
客户社会阶层性 分析和跟进；人 口流动性研究； 城市化进程调查；
负责战略制定与年度滚动修订；负责制定公司的年度经营预算计划及年度经营计划的分解工作；战略 实施指导；战略实施业绩跟踪和监控；负责根据战略规划和年度经营计划的要求，对月度与季度业绩 完成情况进行分析，并负责跟踪月度或季度例会发出的行动改进方案的落实。
标杆学习；
企划部部门输出结果调整建议:强调战略规划职能
职能 项目发展和 管理
项目决策
宏观、微观 分析
战略规划
保持
加强
新建
下放
年度土地储备计划汇 各地城市综合实力分析报告； 总报告；一线分公司 运营能力分析报告； 董事会议案审查意见； 项目发展大会
项目法律风险专业评 估意见；项目立项专 业建议；立项会议决 议；
4. 车队
工程管理部
1. 立项评估 2. 规划设计
建议 3. 采购管理 4. 现场专业
监理 5. 物业管理
中的技术 支持 6. 工程管理 制度 7. 新技术研 发引进 8. 创新研究
规划设计部
规划设计专 家意见
规划设计技 术支持
规划设计技 术研究
万科物业管理模式
万科物业管理模式万科物业管理模式是一种以提供高品质物业管理服务为核心的管理模式。
该模式以万科集团为主导，通过建立专业的物业管理团队，运用先进的管理理念和技术手段，为各类物业提供全方位的管理服务，以提升物业价值和居住环境的品质。
一、管理组织架构万科物业管理模式的管理组织架构分为总部和分支机构两个层级。
总部负责制定管理政策、规划发展战略、提供专业支持和培训等工作；分支机构则负责具体的物业管理工作，包括维护、保洁、安保、设备维修等。
二、专业团队建设万科物业管理模式注重建立一支高素质、专业化的物业管理团队。
团队成员包括物业经理、维修工程师、保洁人员、安保人员等。
他们通过专业培训和不断学习，提升自身的专业能力，为业主提供优质的服务。
三、先进的管理理念万科物业管理模式秉持“以人为本、服务至上”的管理理念，注重满足业主的需求和提升业主的满意度。
通过建立完善的服务流程和质量控制体系，确保服务的标准化和规范化。
同时，还注重创新，引入先进的管理技术和信息系统，提高工作效率和管理水平。
四、全方位的管理服务万科物业管理模式提供全方位的管理服务，包括物业维护、设备维修、绿化养护、安全管理、环境卫生等。
通过合理的资源配置和科学的管理方法，保障物业设施的正常运行，提供舒适、安全、便捷的居住环境。
五、创新的管理模式万科物业管理模式不断创新，积极引入新技术、新理念和新模式。
例如，引入智能化管理系统，提供在线报修、在线缴费等便捷服务；推行绿色环保管理，促进可持续发展。
通过创新，提升管理水平和服务品质。
六、与业主的互动与沟通万科物业管理模式注重与业主的互动与沟通。
通过定期召开业主大会、设立业主委员会等方式，了解业主的需求和意见，及时解决问题，改进服务。
同时，通过建立业主服务平台和微信公众号等渠道，方便业主随时与物业管理团队进行沟通和反馈。
七、持续改进和提升万科物业管理模式持续改进和提升自身的管理水平。
通过建立绩效评估体系、开展员工培训和激励机制等方式，激发团队成员的工作热情和创新能力。
万科工程团队管理制度
万科工程团队管理制度一、团队组织结构1.1 团队组织结构分为总经理办公室、技术部、项目管理部、质量安全部、采购部、成本管理部、施工部等职能部门。
1.2 总经理办公室负责团队整体规划、协调各部门工作，制定团队整体战略规划。
1.3 技术部负责项目的技术研究和开发，提供技术支持和咨询。
1.4 项目管理部负责项目的计划、组织、执行、监督和控制，确保项目按时交付。
1.5 质量安全部负责工程质量管理和安全生产，制定相关质量管理和安全管理规定。
1.6 采购部负责物资的采购和供应管理，确保项目所需材料及设备的供应。
1.7 成本管理部负责项目成本的估算、控制和管理，确保成本控制在合理范围内。
1.8 施工部负责项目的具体施工工作，包括人员配备、物资调配、现场施工管理等。
二、团队管理制度2.1 总体管理制度2.1.1 遵循“严格管理、细致执行”的管理原则，健全团队管理体系。
2.1.2 建立团队职责清晰、权责明确的管理机制，实行责任到人，明确责任人的岗位职权和责任。
2.1.3 建立团队内部信任和合作的文化氛围，倡导员工之间的沟通和协作。
2.1.4 建立激励机制，对团队成员的工作表现进行激励和奖励。
2.2 人力资源管理制度2.2.1 制定人才引进和培养计划，建立健全的人才培训和激励机制。
2.2.2 建立绩效考核制度，实行绩效考核与薪酬挂钩，保障员工的工资福利待遇。
2.2.3 定期开展员工评议和培训，以提高员工的综合素质和专业技能。
2.3 沟通协调管理制度2.3.1 建立团队内部信息沟通平台和协作机制，保障信息的畅通和共享。
2.3.2 设立定期工作会议和项目进度会议，加强部门之间的协同作业和信息交流。
2.3.3 建立风险管理机制，定期对项目进行风险评估和应对预案制定。
2.4 资金管理制度2.4.1 建立项目资金管理制度，做到资金勤务利用、合理分配和严格监管。
2.4.2 加强项目成本核算和管理，做到财务收支及时记录和资金周转明晰。
2024万科物业管理公司全套制度
2024万科物业管理公司全套制度2024年，万科物业管理公司制定了一套全新的管理制度，以提高公司的运营效率和服务质量。
以下是该套制度的主要内容：一、组织管理制度1.公司组织架构：明确了公司的组织架构、各部门的职责和职位设置，确保公司运作的高效和协调。
2.员工管理制度：规定了员工的招聘、培训、晋升和离职等方面的相关政策和程序，保障员工的权益和公司的人力资源管理。
二、财务管理制度1.资金管理制度：规定了公司资金的使用和监督的流程和要求，确保公司的资金安全和合法性。
2.审计管理制度：明确了公司内部审计的职责和权限，并建立了完善的内部审计制度，以保证公司财务收支的透明和规范。
三、物业管理制度1.物业服务标准：明确了公司提供的各项物业服务的标准和要求，规范了物业服务的质量和流程。
2.设备设施管理制度：规定了物业管理公司对物业设备设施进行维护、保养和更新的管理要求。
3.安全管理制度：建立了包括保安的管理、火灾防控、应急预案等方面的安全管理制度，确保小区的安全和居民的利益。
四、客户服务制度1.客户投诉处理制度：规定了客户投诉的渠道、流程和处理方式，确保客户的合法权益得到保障和解决。
2.客户满意度调查制度：建立了客户满意度调查制度，了解客户对物业服务的满意度并及时改进服务。
五、合同管理制度1.合同签订管理制度：规定了合同签订的流程、程序和审核要求，以确保公司与各合作伙伴签订的合同合法、合规。
2.合同档案管理制度：明确了合同档案的整理、归档和保存的要求，方便公司管理和查阅合同文件。
六、绩效考核制度1.员工绩效考核制度：建立了员工绩效考核制度，对员工的工作表现进行评价和奖惩，激励员工提高工作效率和质量。
2.公司绩效考核制度：制定了公司绩效考核的指标和方法，评价公司整体运营和发展的成果。
七、信息管理制度1.信息保密制度：规定了公司内部和客户信息的保密要求和措施，保障信息安全和客户隐私。
2.信息技术管理制度：规定了公司内部信息技术设备的使用和维护规范，确保信息技术的正常运作和数据安全。
万科地产公司组织架构
万科地产公司组织架构1. 公司概览万科地产公司是中国领先的房地产开发商之一，成立于1984年，总部位于深圳。
公司经营范围包括住宅、商业、办公楼等房地产项目的开发、销售和管理。
公司以创新和可持续发展为核心价值观，致力于提供优质的房地产产品和服务。
2. 组织结构万科地产公司的组织架构如下：2.1 董事会万科地产公司的最高决策机构是董事会。
董事会由公司的股东选举产生，负责决策公司的战略方向和重大事项。
董事会由一位董事长和若干位董事组成，对公司的运营和管理进行监督。
2.2 高级管理团队万科地产公司的高级管理团队负责执行董事会的决策并负责公司的日常运营。
高级管理团队由总裁、执行副总裁以及其他高级职位组成。
他们负责制定和执行公司的战略计划，监督各职能部门的工作，并与外部利益相关者保持良好的沟通。
2.3 职能部门万科地产公司的职能部门负责支持和协助公司的日常运营。
主要的职能部门包括市场营销部、财务部、人力资源部、项目开发部等。
每个职能部门都有专业的团队，负责实施公司的各项工作，并向高级管理团队汇报工作进展。
2.4 项目团队万科地产公司的项目团队负责具体的房地产项目的开发和管理。
每个项目团队都由项目经理领导，包括开发、销售、设计、施工等专业人员。
项目团队根据公司的战略计划和市场需求，负责项目的规划、开发、销售和售后服务。
2.5 外部合作伙伴万科地产公司与多个外部合作伙伴合作，包括设计公司、建筑公司、销售代理机构等。
外部合作伙伴为公司提供专业的服务和支持，协助公司实现项目的成功开发和销售。
3. 决策流程万科地产公司的决策流程是一个快速而高效的系统。
重要决策由董事会进行讨论和决定，高级管理团队则负责执行和监督决策的实施。
各职能部门和项目团队根据公司的决策进行工作，并及时向高级管理团队报告工作进展情况。
4. 信息流通万科地产公司高度重视信息的流通和沟通。
公司内部通过会议、报告、电子邮件等方式进行信息交流。
高级管理团队与职能部门、项目团队之间保持密切的沟通和合作，确保信息流通畅通，问题得到及时解决。
某集团企业组织管控体系调整方案
锡恩：万科组织管控体系调整方案一、本文概述1、背景介绍：介绍万科公司及其组织管控体系的演变历程。
万科公司是中国著名的房地产企业之一，自1984年成立以来，经历了多次组织管控体系的调整和完善。
随着公司的不断发展和壮大，万科公司的组织架构逐渐趋于复杂，管控难度也逐渐加大。
为了更好地适应市场变化和公司发展需要，万科公司决定进行一次组织管控体系的调整。
在过去的组织管控体系中，万科公司采用了以职能为导向的集权式管理结构，这种结构下的管理层次较多，决策权力集中在高层管理者手中。
这种管控体系的优点是管理层能够迅速做出决策，并集中资源实现公司战略目标。
随着公司规模的扩大和业务的复杂化，这种管控体系的缺点也逐渐显现出来，如决策过程缓慢、部门之间沟通不畅、难以激发员工的创新精神等。
为了解决这些问题，万科公司决定进行一次组织管控体系的调整。
在新的管控体系中，万科公司将采用以流程为导向的分权式管理结构，将决策权力下放到基层管理者手中，减少管理层次，加强跨部门协作，实现组织效率和执行力的提升。
新的管控体系还将注重员工的培训和发展，激发员工的创新精神和团队协作能力，为公司未来的发展提供强有力的支持。
2、行业趋势：分析房地产行业的竞争态势和锡恩公司的市场定位。
随着中国经济的持续发展和城市化的不断推进，房地产行业在过去的几十年中经历了飞速的发展。
然而，随着宏观经济环境和政策环境的变化，房地产行业的竞争格局也在发生着深刻的变化。
行业内企业之间的竞争已经从简单的土地资源和资金实力的竞争，逐渐转向了品牌、服务和管理水平的综合竞争。
在市场份额方面，房地产行业的集中度逐步提高，市场份额逐渐向大品牌、资金实力雄厚、管理先进的房地产企业集中。
同时，消费者的需求也在不断升级，对产品质量、服务水平、品牌口碑等方面提出了更高的要求。
在竞争对手方面，除了传统的房地产开发商之外，还出现了越来越多的互联网房地产企业和其他创新型房地产企业。
这些新兴企业的出现，不仅带来了新的商业模式和竞争方式，也对传统房地产企业的经营和管理模式提出了挑战。
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6. 培训
7. 人力资 源发展
虚拟委员会
1. 项目 评审 委员 会
2. 集团 成本 与开 发计 划管 理管 理委 员会
万科组织管控调整的两大原则之 一：未来十年三大业务战略
• 30%持续增长 1. 聚焦城市带 2. 集约化细分价值 3. 产业化产品创新
. http: //....
万科组织管控调整的两大原则之 二：集团组织的集约化
费 者 消 费 趋 势 测 试
品 牌 整 合 、 策 划 、
实
施
和
控
制
客 户 需基 求于 调细 查分
客 户 群 的 产 品 标 准 化 研 究
人
员
支 持
激 励
、
绩
效
评
估
支
持
. http: //....
财务部
一、企划部
根据万科未来中长期发展战略，万科集团总部需要强化的职能部门:企划 部
企划部
强化集团战略管 理能力
. http: //....
企划部输出结果(续)
二、宏观、微观环境分析 1、宏观环境分析
• 宏观环境分析报告（总部、一线公司） • 宏观环境信息、新闻（总部、一线公司） 2、微观环境分析 • 项目投资分析报告（一线公司） • 内部项目投资制度指引（一线公司） • 项目投资专业分析报告（一线公司、董事会）（4.7亿边界）
区 域 市
性场
研机
究会
与
项
目
比
例
关
系
研
究
区
域
创
新 产 品 的 设 计
区 域 标 准 化 研
究
区 域 战产 略品 采的 购标
准 化 推 广
战
略
性
项 目 的 审 计 （ 侧 重 审 计 违 规 行 为 ）
非 战 略 性 项 目 的 审 计 （ 侧 重 审 计 腐
败
行
为
）
重
点
区
域 的 资 金 调 配
区 域 资 金 规 划
行业分析与决策支 持
战略规划、经营预算计划 与业绩质询
土地相关的项目发展和管 理
• 负责收集、整理和分析宏观 经济信息与相关资料
• 负责收集、整理、分析与公 司有关的行业信息与资料， 为公司领导和有关决策者提 供必要的信息支持
• 负责参与制定集团的行业投 资计划，为重大项目决策提 供支持
• 负责战略制定与年度滚动修 订
4. 车队
工程管理部
1. 立项评估 2. 规划设计
建议 3. 采购管理 4. 现场专业
监理 5. 物业管理
中的技术 支持 6. 工程管理 制度 7. 新技术研 发引进 8. 创新研究
规划设计部
1. 规划设 计专家 意见
2. 规划设 计技术 支持
3. 规划设 计技术 研究
4. 规划设 计培训
5. 规划设 计售后 服务
住
宅
标
准新
化产
品 研 发
概 念 产
品
测
试
工
厂
化
生 产 研 究
新 技 术 研
发
人
员
支 持
激 励
、
绩
效
评
创 新 研 究 基 金 托 管
估
支
持
三大战略对各职能部门的工作重 点要求（3）
精细化客户细分
企划部
市场营销部 规划设计部 工程管理部 审计法务部 资金管理中心 人力资源部
客
户
细现
分有
研客
究户
的
研消
究 和 跟 踪
2. 财务会 计
3. 综合税 务
4. 成本审 算中心
5. IT技术 中心
集团办公室 审计法务部
1. 万科周 刊
2. 客户关 系中心
3. 公共事 务
4. 业务信 息方面 （业务 信息小 组）
1. 审计方 面
2. 法律方 面
3. 季度例 会
人力资源部
1. 组织架 构
2. 人员调 配
3. 绩效考 核管理
4. 薪酬福 利和激 励机制
资金管理中心
1. 资本市 场以外 的融资
2. 公司内 部资金 运作
3. 向一线 公司输 出资金
4. 资金运 作信息
5. 新项目 资金评 估
6. 资金风 险预警
万科集团各业务部门目前的职能 （2）：行政职能部门
部门 董事会办公室
财务部
1. 投资者 关系
2. 媒体关 系
3. 品牌宣 传
任务
1. 管理会 计
财 务 风 险非 控重 制点
区 域 盈 利 能 力 分 析 、 监 控
动
力
计
划
三大战略对各职能部门的工作重
点要求（2）
住宅标准化 生产工厂化
产业化产品创新
产品新概念
企划部
市场营销部 规划设计部 工程管理部 审计法务部 资金管理中心 人力资源部
财务部
产 品 测市 试场 研研 究究
（ 营销 销售 模管 式理 研标 究准 ）
• 负责区域公司企划部的协调与管 控
企划部输出结果
一、项目发展 1、年度土地储备计划汇总报告（决策层-高层） 2、分析报告
• 各地土地储备现状分析报告（决策层） • 各地城市综合实力分析报告、经济指标分析报告（决策层） • 一线分公司运营能力分析报告（决策层-高层） • 现有土地意向摸底调查报告（决策层） 3、项目决策 • 项目法律风险专业评估意见（决策层） • 立项会议决议（决策层） • 土地交易合同审核意见（一线公司、决策层） • 董事会议案指引（议案的书写规范）（一线公司、董事会） • 董事会议案审查意见（董事会、一线公司） 4、信息统计 • 土地使用状况不定期统计报告（董事会） 5、信息共享、专业提升 • 土地获取方式方法总结报告（一线公司） • 项目发展大会（经验交流、宣讲下一步土地工作重点）（总部、一线公司）
• 负责制定公司的年度经营预 算计划及年度经营计划的分 解工作
• 负责根据战略规划和年度经 营计划的要求，对月度与季 度业绩完成情况进行分析， 并负责跟踪月度或季度例会 发出的行动改进方案的落实
• 负责规划与协调区域市场发展， 研究公司扩张模式，总结公司内 外部优秀经验
• 对项目运营过程进行分析并提供 资讯支持
万科集团各业务部门目前的职能 （1）：业务职能部门
部门 企划部
1. 项目发 展管理
2. 项目决 策
3. 微观、 宏观环 境分析
4. 战略规
任务 划
市场营销部
1. 市场研 究
2. 客户研 究
3. 销售管 理
4. 现有客 户研究 分析
物业管理部
1. 专业研 究方面
2. 业务督 导方面
3. 行政后 勤管理
消
大
费
品
产
品
异
质
性
高
科
小
技
产
品
集权
小
客户异质性
分权 大
三大战略对各职能部门的工作重 点要聚求焦城市带（1）
企划部
战
略
目
标 合 理 分 解
战 略 实 施 结
聚 焦
果区
的域
紧的
密土
跟地
踪储
备
市场营销部 规划设计部 工程管理部 审计法务部 资金管理中心 人力资源部
财务部
区
域
客
户 的 共 性 研 究
区 域 客 户 差 异
聚
聚
焦 区 域 的 扩 张 人 力 资 源 储 备
强 化 业 绩 导 向 的 商 业 机 制
（
HRD
）
建
立
适
应建
变立
革 的 组 织 结 构 与 企 业 文 化
迫 使 员 工 进 化 的 速 度 机 制
支 持 战 略 的 接 班 人 计 划 与
新
焦 区 域 的 战 略 项 目 和 盈 利 性 项 目 的 比 例 分 析