卓越集团管控模式与组织结构优化
管控模式与组织职能调整方案
管控模式与组织职能调整方案随着全球经济的不断发展和变化，企业面临着越来越多的挑战和机遇。
在这种情况下，企业需要不断对自身的管控模式和组织职能进行调整和优化，以适应不断变化的市场需求和竞争环境。
本文将探讨管控模式与组织职能调整方案，并针对这两个方面提出具体的建议和思路。
一、管控模式调整方案管控模式是企业管理的重要组成部分，它主要包括战略规划、绩效管理、风险管理等内容。
在当前的经济形势下，企业需要对管控模式进行调整，以提高企业的管理效率和运营效益。
下面是对管控模式调整方案的具体建议：1.战略规划的优化战略规划是企业长期发展的重要基础，企业需要根据外部环境和内部资源进行定期的战略规划，以制定出符合企业发展需求的战略目标和方向。
在当前形势下，企业需要更加重视市场变化和竞争对手的动态，及时调整战略规划和方向，以确保企业的长期稳定发展。
2.绩效管理的优化绩效管理是企业管理的核心环节，通过对员工的绩效进行有效的评估和激励，可以提高企业的生产效率和经营绩效。
企业需要建立严格的绩效管理体系，包括制定清晰的绩效考核标准和流程，并对绩效进行及时的跟踪和激励措施。
同时，企业应该加强对绩效管理工具和方法的研究和应用，以提高绩效管理的效率和透明度。
3.风险管理的优化风险管理是企业经营的必备环节，通过对各种风险的评估和控制，可以降低企业的经营风险和损失。
企业需要建立健全的风险管理体系，包括对各类风险进行全面的评估和分析，并制定相应的应对策略和措施。
同时，企业应该加强对风险管理工具和方法的研究和应用，以提高风险管理的效率和准确性。
以上是对管控模式调整方案的一些具体建议，企业可以根据自身的实际情况和特点，进行相应的调整和优化，以提高企业的管理效率和运营效益。
二、组织职能调整方案组织职能是企业内部的重要组成部分，它主要包括组织结构、岗位设置、人员配备等内容。
在当前的经济形势下，企业需要对组织职能进行调整，以适应日益变化的市场需求和竞争环境。
集团管控实训报告总结
固定资产合同台账精选3篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)
添加标题
适用于需要加强内部协同和资源 整合的企业
管控模式的案例分析
案例一：华为集团的管控模式
案例二：阿里巴巴集团的管控模 式
案例三：腾讯集团的管控模式
案例四：万科集团的管控模式
PART 02
组织结构
8
组织结构的类型
直线型组织结构：简单、清晰，便于管理，但可能缺乏灵活性
职能型组织结构：专业化程度高，但可能存在部门间协调问题
设计新流 程：根据 目标和问 题，设计 新的流程 方案
优化流程： 对设计的 新流程进 行优化， 提高效率 和效果
实施新流 程：将优 化后的新 流程付诸 实践，并 进行监控 和调整
持续改进： 根据实际 情况，不 断优化和 完善流程 框架，以 适应变化 和需求
流程框架的优化与改进
优化目标：提高 效率，降低成本，
合理性：组织结构应符合公 司的发展战略和实际情况
明确性：组织结构应清晰明 确，便于员工理解和执行
协同性：组织结构应促进各 部门之间的协同合作，提高
工作效率
稳定性：组织结构应保持一 定的稳定性，避免频繁调整
影响公司的正常运营
创新性：组织结构应鼓励创 ，激发员工的创造力和积
极性
组织结构的调整与优化
组织结构调整的原因：企业发展 战略、市场环境变化、技术进步 等
财务管控型：以 财务指标为核心， 关注利润、成本、
投资回报等
战略管控型：以 战略目标为核心， 关注市场地位、
核心竞争力等
运营管控型：以 运营管理为核心， 关注效率、质量、
客户满意度等
人才管控型：以 人才为核心，关 注员工发展、激 励、绩效管理等
管控模式的优缺点
• 优点： a. 提高决策效率：集中决策，避免分散决策带来的效率低下 b. 资源优化 配置：集团总部可以统筹资源，实现最优配置 c. 风险控制：集团总部可以对下 属企业进行风险监控和防范
卓越绩效管理模式、管理架构及实施六步法
3．2 顾客关系与顾客满意
3.2.2 顾客满意的测量
d) 组织应当定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法 的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略 规划与发展方向。
评价内容： (1) 调查方法是否能够反映顾客的真实想法； (2) 调查结果能否反映组织的实际问题，对组织改进有
b) 组织应当对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得 可用的反馈信息。
3．2 顾客关系与顾客满意
3.2.2 顾客满意的测量 c) 组织应当获取和使用与竞争对手和（或）行业标杆相比
较的顾客满意信息，以了解组织在行业中的竞争地位，获 得竞争优势。
◆应通过供应商、分销商、行业等渠道，多方面了解竞争 对手及标杆企业顾客满意度的水平，并通过两组数据比较， 发现各自的强势与弱势，更具针对性地实施改进。
《卓越绩效评价准则》讲座
主讲人:刘桂南 扬州大学管理学院
管理模式的构成要素：
领导 战略 顾客与市场 资源 过程管理 测量、分析与改 经营结果
管理模式架构:
过程：方法—展开—学习—整合
结果
4.1 领导
4.2 战略
4.3 顾客与 市场
4.4 资源
4.7经营结果
4.5过程管理
b）员工绩效管理系统 ◆组织应当建立员工绩效管理系统，促进组织和
员工获得更高绩效，更加关注顾客。 ◆员工绩效管理应是一个有回馈机制的闭环管理
模式。 ◆应将战略、整体绩效改进与绩效管理紧密联系
起来，作为一个系统来考虑。
4．1 人力资源
4.1.2 员工的学习和发展 a)员工的教育、培训
卓越企业的组织结构与管理体系
卓越企业的组织结构与管理体系随着市场竞争的不断升级，企业如何在激烈的市场环境中立于不败之地？卓越企业的成功离不开它们严谨的组织结构和高效的管理体系。
本文将从几个方面探讨卓越企业的组织结构和管理体系的重要性以及如何实现卓越。
一、精细化的组织结构卓越企业的组织结构精细严谨。
每一个岗位都有明确的职责和权利，相互之间协调配合，实现全员协同。
在薪酬制度上，应该根据不同岗位的职责和贡献给予不同的回报。
同时，企业还应该建立健全的晋升机制，让员工有施展才华的舞台，从而激励员工的积极性和创造性。
这样的组织结构可以为企业提供高效的协同合作模式，提高生产力和效率，减少浪费和重复性工作。
二、高效的管理体系卓越企业的管理体系建立在强大的核心价值观基础之上。
企业应该引导员工从道德和人性两个方面严格自律，形成良好的企业文化。
在管理上，企业应该实现自下而上的管理模式。
通过建立高效的沟通渠道，让员工能够自由表达意见和建议。
同时，在决策制定上，应该倾听每个员工的意见，并进行合理的权衡。
这样的管理体系具有高效、公正、开放的特点，可以实现企业内外部的协同合作和快速反应能力。
三、注重人才选拔卓越企业注重人才的选拔。
企业应该注重实践能力和创新精神的发展。
在人才选拔上，企业应该注重内部人才的培养，提供良好的职业晋升机制，让员工有充分施展才华的机会。
同时，企业应该同时也应该有对外引进人才的心态，注重外部人才的招募和培养，保持企业的创新能力和竞争优势。
四、注重反思与学习卓越企业注重反思与学习。
企业应该不断总结经验，吸收外界的好经验和方法，不断创新发展。
在企业文化中，注重员工知识和技能的学习和训练，保证员工持续学习和提高。
同时，企业还可以推行内部交流制度，让员工之间互相交流经验和技能，形成良好的知识共享体系。
五、注重创新卓越企业注重创新。
在市场竞争环境中，企业应该不断创新，开发新产品开拓新市场。
创新的精神不仅要体现在产品上，也应该体现在企业的管理体系和组织结构上，不断迭代和优化，保证企业始终能够掌握市场的先机。
某集团管控和组织架构优化报告
实施步骤与分工
按照方案逐步实施优化措施 确保各项措施得到有效执行 及时解决实施过程中出现的问题
实Байду номын сангаас步骤与分工
01
步骤四：评估与调整（2024年6月-7月）
02
对优化方案实施效果进行评估
分析存在的问题和不足
03
实施步骤与分工
01
02
03
对优化方案进行调整和 完善
某集团管控和组织架 构优化报告
目录
CONTENTS
• 引言 • 集团管控现状分析 • 组织架构现状分析 • 管控和组织架构优化建议 • 优化方案实施计划 • 结论与展望
01
引言
报告背景
01
某集团近年来业务快速发展，组 织规模不断扩大，原有的管控和 组织架构已无法满足发展需求。
02
随着市场竞争加剧，优化管控和 组织架构成为提升企业竞争力的 关键。
评估与调整阶段：2024年6月 -7月
总结与反馈阶段：2024年8月
实施步骤与分工
步骤一：现状评估（2023年10月） 对现有管控和组织架构进行全面评估
分析存在的问题和不足
实施步骤与分工
确定优化重点和方向 步骤二：方案制定（2023年11月）
制定优化方案
实施步骤与分工
明确实施步骤和分工 制定时间安排和阶段性目标
子公司发展状况
分析子公司业务发展、市场份 额和竞争地位的变化，评估管 控对子公司发展的影响。
风险控制能力
评估集团及子公司的风险识别 、评估和控制能力，判断管控
体系的有效性。
03
组织架构现状分析
组织架构设计
组织结构图
卓越组织管理制度
卓越组织管理制度在当今竞争激烈、变化迅速的市场环境中，企业要想保持竞争优势和持续发展，必须建立卓越的组织管理制度。
卓越的组织管理制度是企业优秀绩效的基石，是组织协同运作的重要保障。
在实践中，越来越多的企业开始意识到管理制度的重要性，积极探索和搭建适合自身特点的管理制度，以提高管理水平和团队执行力。
本文将深入探讨卓越组织管理制度的概念、要素、优势和建设方法，希望对广大企业提供参考和借鉴。
二、卓越组织管理制度的概念卓越组织管理制度是指企业为实现组织战略目标，建立并运行的一套完整、连贯的管理规则、流程和体系。
它是企业内部各级管理机构、职能部门和工作团队依据法律法规、规章制度和组织章程制定并遵循的管理准则，是企业全面、有序、持续进行各项管理活动的基础和依据。
卓越组织管理制度不仅包括管理体系、管理程序、管理规范等方面内容，还需要注重管理实践的连续性、科学性和可操作性，以确保企业的战略目标得以贯彻执行。
三、卓越组织管理制度的要素1. 战略目标：卓越的组织管理制度需要明确企业的使命、愿景和价值观，制定具体的发展战略和长期目标，并将其分解到各个层级和部门，确保各个管理环节朝着共同的目标努力。
2. 管理体系：卓越的组织管理制度需要建立健全的组织架构和管理体系，明确各级管理机构的职责、权利和工作流程，保障管理活动的有效开展。
3. 管理程序：卓越的组织管理制度需要制定科学、规范的管理程序和流程，明确各项管理活动的责任人、执行标准和时间节点，确保管理决策的及时、准确执行。
4. 管理规范：卓越的组织管理制度需要建立严格的管理规范和制度，约束和规范员工的行为和工作态度，确保企业内部秩序良好、作风正派。
5. 管理工具：卓越的组织管理制度需要赋予管理者和员工科学、实用的管理工具，包括信息化系统、绩效考核工具、数据分析工具等，帮助其提高管理水平和工作效率。
6. 组织文化：卓越的组织管理制度需要倡导积极、健康的组织文化，培养员工的团队意识、责任感和创新精神，激发员工的工作激情和创造力。
集团组织管控方案的优化与提升
集团组织管控方案的优化与提升在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业面临着日益复杂的内外部挑战。
为了实现可持续发展和高效运营，优化与提升组织管控方案已成为当务之急。
一个科学合理的组织管控方案能够明确集团内部的权责划分、提高决策效率、促进资源优化配置，从而增强集团的整体竞争力。
一、集团组织管控的现状与问题（一）管控模式不清晰部分集团企业未能明确自身适合的管控模式，是选择集权型、分权型还是混合型，导致在实际运营中出现权限混乱、职责不清的情况。
例如，在某些关键决策上，由于总部与下属企业之间的权力界定模糊，导致决策过程冗长，错失市场机会。
（二）组织结构不合理集团内部的组织结构可能存在层级过多、部门设置不合理等问题。
过多的层级不仅降低了信息传递的效率，还容易导致“官僚主义”滋生。
部门之间的职责划分不清晰，容易出现推诿扯皮、工作重复等现象，影响工作效率和协同效果。
（三）流程制度不完善业务流程和管理制度的不完善也是常见问题之一。
一些关键业务流程缺乏标准化和规范化，导致操作不统一，风险难以控制。
同时，制度的执行力度不够，缺乏有效的监督和评估机制，使得制度成为一纸空文。
（四）信息沟通不畅集团内部各部门、各层级之间的信息沟通渠道不畅通，信息传递存在失真、延迟等问题。
这使得总部难以实时掌握下属企业的运营情况，无法及时做出准确的决策，也影响了集团内部的协同合作。
二、优化与提升集团组织管控方案的重要性（一）适应市场变化随着市场环境的快速变化，集团企业需要更加灵活、敏捷的组织管控模式来应对。
通过优化组织管控方案，能够快速调整战略布局，抓住市场机遇，提高市场响应速度。
（二）提高运营效率清晰的权责划分、合理的组织结构和优化的流程制度能够减少内部的沟通成本和协调成本，提高工作效率，实现资源的有效配置，从而提升集团的整体运营效率。
（三）增强风险防控能力完善的组织管控方案能够建立有效的风险预警和防控机制，对集团内部的各类风险进行及时识别和监控，降低企业经营风险。
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卓越集团的内部人员对未来的组织结构设计也提出了相应的要求
高效率运作 制度严谨 层次清晰 反应灵活 功能完善 低成本
• 内部人员对卓越集团组织的要求
– 能够有清晰的职责划分，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，各自有清晰的责任划 分，提高整个组织运作的效率
– 整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因 人对事，制度面前人人平等。
组织结构
– 卓越的竞争对手和其它企业的组织体 系，有什么地方可以值得卓越借鉴？
– 这些成功的经验和做法如何有效地 运用在卓越集团？
外部市场要求
其它企业的成功做法
卓越集团的组织结构设计需要系统考虑企业发展战略提出的要求
业务组合 运作模式 管理手段 控制手段
• 战略对卓越组织设计的要求
– 卓越集团未来的业务发展战略将以房地产开发为核心、培育持有物业经营业务，同时辅以置业服 务和物业管理业务，其中，以服务为核心的置业和物业管理两块业务与开发业务的相关性较小， 持有物业经营与开发要求的核心能力也有一定差别，要求在适当时候建立各自独立的组织运作体 系，但集团仍以核心业务为主导设计组织结构。
•万科在成长的过程中，不断调整发展战略，进行 了由多元化向专业化的转变，并坚持走专业化的发 展道路，享有“减法万科”美称
•以大众住宅开发为主
万科
•至2004年底，万科已进入城市包括深圳、上海、北 京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、 佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、无锡、昆山、 北海
•2005年项目储备中未开发面积高达11,601,123平方米 （已按所占股比折算成万科拥有权益面积）
卓越集团管控模式与组织结构优化
2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化 卓越集团管控模式和组织结构优化
管控和组织结构优化思路 卓越管控体系优化 卓越组织结构优化
设计卓越集团未来的组织结构，需要系统的考虑战略、外部市场、内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做 法
组织结构设计思考维度
圳
山莞 州 山 阳 连春 京 津 都 汉
开发 项目
金 色 家 园
春 申 万 科 城
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城 市 花 园
四 季 花 城
四 季 花 城
魅 力 之 城
高 尔 夫 别 墅
城 市 风 景
温 馨 家 园
东 海 岸
四 季 花 城
金 色 家 园
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运 河 东
1 号
万城 科市 蓝花 山园
城 市 花 园
客 户 服 务 部
物 业 公 司
集团公司定位
– 为了实现企业迅速扩张和实现高利润率的战略目标，要求控股公司保持精干、高效的组织设置 – 房地产体系的组织结构设置需要适应多项目同时运作的模式，以实现区域扩张、资产和市场份额
的迅速扩张
– 对房地产体系的管理需要根据具体情况设计管控模式，以提高运作效率和适应更大的管理幅度 – 对其他业务体系的管理模式将转变为财务控股和战略管理模式相结合，赋予业务体系本身更多的
自主权，实现自身的独立发展。
– 实现卓越集团的战略，应加强房地产开发业务计划管理、预算管理和预算控制，对其他相关业务 应从集团战略出发，采取战略和财务目标双管控的手段进行管理，更多强调目标和利润管理；对 于培育的持有物业经营业务，应首先以操作管理为主培育市场竞争力。以实现卓越最高层精力的 有效转移，实现资本运作、发展新的利润增长点等战略设想
企业发展战略
– 卓越集团需要制定什么样的组织结 构来支撑未来战略的发展？
– 企业发展战略对组织结构提出了什 么样的要求？
内部人员的要求
– 新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？ – 内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么
期望？
– 卓越集团的外部市场环境对组织 结构设计提出了什么样的要求？
– 新的组织结构需要具备什么样的特点 才能有效满足市场竞争的需要？
东 源 大 厦
金 色 家 园
紫 金 苑
花 园 新 城
上 东 区
星 园
美 树 丽 舍
东 丽 湖
魅 力 之 城
城 市 花 园
四 季 花 城
万科集团总部组织结构
董事长 总裁
董事会办公室
项 目 管 理 部
采 购 部
产 品 品 类 部
创 新 研 究 部
资 金 管 理 中 心
财 务 管 理 部
企 划 部
办 公 室
人 力 资 源 部
物 业 管 理 部
审 计 法 务 部
产品线
运营线
管理线
监控线
地区公司组织结构（以天津为例）
董事长 总经理
财务总监
项目发展总监
设计总监
工程总监
副总经理 营销总监
成
财
本
务
部
部
项 目 发 展 部
设 计 1 部
工
设程
计N 管
部
理 部
工 程 项Hale Waihona Puke 目 1 部工 程 项 目N 部
营 销 部
总经理助理
四 季 花 城
情 景 洋 房
城 市 花 园
城 市 花 园
城 市 花 园
西 山 庭 院
青 青 家 园
花 园 新 城
水 晶 城
假 日 风 景
金 色 家 园
俊 园
城 市 花 园
西 郊 花 园
兰 乔 圣 菲
优 诗 美 地
华 尔 兹 花 园
城
万 科 城
金 域 蓝 湾
第 五 园
市 1英里7高尔夫
花
园
四 季 花 城
– 完善现在卓越的投资决策、预算管理、财务分析、人力资源管理等等功能，建立完善的职 能体系来面对市场竞争
– 业务上有效建立知识管理体系，加强知识积累，提高效率，降低业务成本；真正实现人尽 其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，实现人员有效流动。
万科介绍
•万科企业股份有限公司成立于1984年，也是中国最 早的上市公司之一 •公司以房地产业务为核心 ，除此之外还涉及物业管 理等业务
– 不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。
– 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层 层负责，尽量避免越级指挥和越级报告
– 通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预， 给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力
•2004、2005年，万科蝉联蓝筹地产称号
•在中国房地产TOP10研究组进行的“2005中国房 地产百强企业综合实力TOP10评选”第一
万科组织结构
区域 中心
长三角区域 管理中心
万科集团
珠三角区域 管理中心
环渤海区域 管理中心
地区 公司
南
上
南无昆中
深
佛东 广 鞍 沈 大长 北 天 成 武
京
海
昌锡山山