市场营销3

品牌定位四步骤 最后，别忘了钱 值得强调的一句是，在建立定位的过程中，仅有一个 好的区隔概念远远不够，你必须要有足够的财力把概念植 入消费者心智。今日营销是一场在心智展开的比赛，进入 心智需要有钱，保住江山需要的还是钱。 值得强调的一句是，在建立定位的过程中，仅有一个 好的区隔概念远远不够，你必须要有足够的财力把概念植 入消费者心智。今日营销是一场在心智展开的比赛，进入 心智需要有钱，保住江山需要的还是钱。 为了保住品牌地位，宝洁和菲利浦· 莫里斯每年要花掉 20多亿美元广告费用，通用汽车也高达15个亿。 没有钱支撑的概念一文不值。如果你碰巧穷得只有概 念，做好准备吧，为集资做出最大的让步。
IT企业的宿命就是如此，做顶级品牌，最后必然是把业务延伸到微 笑曲线的两端，把中间的制造业务外包给代工企业。 从战略上说，杨元庆是对的，看到了这个IT宿命。但是，要完成这 个转型，让大象起舞，需要文化支持，需要技术积累，需要战略统 御。而联想恰恰是一个无文化、无战略、无技术的“三无”企业。 国际市场受挫 最要命的是，杨元庆的IT服务与郭为的神州数码[5.24 10.55%]业务 全面冲突。 柳传志解决这种业务冲突的手法简洁、雷厉风行：杨元庆旗下的研 究院、IT服务业全部剥离，收购IBM的PC业务，回归硬件供应商、 PC制造商身份。
联想的亏损主要包括两大部分，一是营 业性亏损，二是高达1.16亿美元的重组费用。 如果说前者可以用全球经济不景气导致业绩 下滑作遁词的话，那么后者可以说是联想高 层一系列战略失误的累积效应。
“三无”企业 联想的巨亏是意料之中的事。 2002年，杨元庆提出联想搞“三化”，即科技化、服务化和国际化。 杨元庆的“三化”，核心是转型，把联想从制造企业转型成服务企 业，也就是占据微笑曲线的两端—研发与服务，把利润越来越低的 制造业务外包出去。这其实是IT乃至家电业顶级企业的宿命。 IBM出售个人计算机业务，彻底完成了从制造业向服务业转型。而 今天的惠普，实际上也不是门外汉理解的纯粹制造业企业，它早已 不是简单卖PC和服务器，而是在卖解决方案了。今年早些时候， 我了解到，广州供电局在用惠普的“容灾/业务连续系统”，这个 方案是个包括硬件和软件的一揽子供电管理方案。据称，惠普的这 个解决方案，已经在全球供电系统中占据了相当高的市场份额。表 象是惠普在PC行业继续缠斗，一个后台事实是，惠普早就在发展 它的新兴业务，走着当年IBM走过的路—高智能、高附加值的服务 业正在成长，一旦服务收入占到总营收的50%以上，惠普可能就要 考虑出售PC业务了。
如果仅仅从国际市场开发角度说，收购IBM的PC业务是非常对路 的。联想收购IBM的PC业务，并不是有什么值钱的实物资产，联 想收购的实际上最重要的是一个国际化的经营平台，是一个全球市 场渠道，还有一个享誉全球的thinkpad子品牌。问题仅仅在于，在 IBM平台上销售联想产品，国际市场上的消费者是否认同，联想能 不能用好这个平台？ 联想今天的困境在于，它不得不用国内市场攫取的利润去供养昂贵 的原IBM平台。而国际市场的开发，倒过来威胁国内市场。国内消 费者发现，原来民族企业在价格上是歧视自己的国民、自己的同胞 的。 近年来，联想电脑在技术、质量、价格和售后服务等等方面也经常 受到国内消费者指责。
国际市场受挫，需要国内市场提供更多的利润；而要国内市场产生 更多利润，则可能引发更多的反弹。联想的供血机制似乎越来越脆 弱。 联想正在为自己打造新的造血机制，包括：参与家电下乡计划，贷 款收购巴西PC企业，国内A股上市等等，可以预见，联想的每一个 举措，都会成为舆论关注的热点话题。
个人烙印严重
毫无疑问，联想这家企业深深地打上了柳传志的个人印记，联想的 企业性格与柳传志的个人性格非常一致。柳传志与牛根生类似的地 方是，过分自信，把个人与企业的成功归因于自己的天赋与能力。 柳传志、牛根生当然都是非常优秀的企业家，他们的优秀之处在于， 他们成功地找到了在中国这个特色市场做大做强的真谛。但过犹不 及，中国的成功之道不能复制到国门之外。
竞争性 营销的战略
红 海
正确做法
成为未来领导品牌的对立面替代品
新定位
战略要点： 如果品牌弱化，那么在消费者心智中重 新找到新位置。
分开发展？？？
定位对文化的影响：
1、万宝路香烟
2、海尔
牛仔文化
真诚到永远
中国银行？
品牌延伸陷 阱
时代周报5月29日讯 日前公布的联想 2008—2009财年报告，披露了联想巨亏2.26 亿美元。这是联想10年分析行业环境之后，你要寻找一个概念，使自己与竞 争者区别开来。 想想一匹马，它有种类可分，所以很快就可以得到区 隔：赛马、跳马、牧马、野马，等等。而跑马中，又可以 从品种、表现、马厩、驯马员等方面去区分。
品牌定位四步骤 第三步：找到支持点
有了区隔概念，你还要找到支持点，让它真实可信。 特劳特建议IBM的区隔概念为“集成电脑”的时候（译者注：曾 经负债累累的IBM，凭着为顾客提“集成电脑”服务而成功实施战略 转型），一切似乎显得过于简单，那是因为IBM的规模和多领域技术 优势，是它天然的支持点。
巴菲特投资原则
投资秘诀在于区分三种价值 ：
1.市场价值 2.账面价值
3.内在价值
我们在此公开他最后的秘密：所谓有内 在价值就是拥有心智资源的公司。 ————邓德隆
联想的未来是什么，有什么好的解决之道，我不想多说。但可以预 测一下它的股价。现在，它在香港股市的价格是每股3.09港元，我 预测，2009年内，它将进入“仙股”行列。
诺基亚 三星 索尼爱立信 摩托罗拉 5 6 7
手机心智阶梯
受累业绩下滑杨元庆撒手联想手机
联想集团手机业务被闪电出售给了以弘毅投资为首的多家私募基金。由 于弘毅投资是联想集团母公司联想控股的子公司，因此联想手机在联想大家庭手 中，属联想大家庭的一员。 手机这块业务继续亏损将影响到联想集团财报业绩。因此，放弃就成为杨元 庆不得不作出的选择。 闪电撒手 2008年1月31日，就在联想集团(992.HK)公布其Q3财报的当天，其联想手机 业务被出售的消息让业内分外震惊。
定位品牌
攻击
强势品牌 XXX XXX …….
目标阶梯
定位品牌 XXX
原强势品牌
…….
目标阶梯
定位方法3：为领导者重新定位 （红海战略）
战略要点：
借助攻击领导品牌强势中的弱点，对 立定位。
心 智 资 源
定位方法3：为领导者重新定位 （红海战略）
比着干的竞赛？ 对着干的战争？
站在竞争品牌的对立面
红海
蓝海
定位方法1：抢先占位（蓝海战略）
战略要点：
抢先占位的品牌，有时是开创一个大品类（可口可 乐、IBM），但大多数情况下，是进驻某个大品类中的 新品类/新特性阶梯。 抢先占位的前提，是消费者有新品类/新特性的需 求或需要。
定位方法2：关联
原理：发现某个阶梯上的首要位置已被别人占据，品牌 可以努力与阶梯中的强势品牌或产品关联起来，使 消费者在首选强势品牌/产品的同时，紧接着联想 到自己，作为第二选择。
美国企业靠什么打败日本？
随着区隔、定位、焦点、分化等观念的日益 普及，美国的企业与品牌已不断趋向单纯化。相 比较而言，一直由多元化企业与延伸品牌主导市 场的日本，则远未意识到问题的严重性。 近年来的资料显示，美国前100强的企业营 收，与日本100强相当，但利润率远高日本六倍。 10年来的股市业绩表明，美国企业持续增长，日 本企业日显衰退。
品牌定位四步骤 第一步：分析行业环境 你不能在真空中建立区隔，周围的竞争者们都有着各 自的概念，你得切合行业环境才行。 首先，你得从市场上竞争者叫出的声音开始，弄清他 们可能存在于消费者心智中的大概位置，以及他们的优势 和弱点。一种调查模式，是就某个品类的基本属性，让消 费者从1到10给竞争品牌们打分，这样可以弄清不同品牌 在人们心智中的位置，也就是建立区隔的行业环境。 同时考虑的，是市场上正在发生的情况，以判断推出 区隔概念的时机是否合适。 就象是冲浪，太早或太迟，你都可能身葬大海。把握 住最佳时机，你才有可能得到一个好的区隔。
比如，联想的重组费用与其他一次性支出，翻译成普通读者能看懂 的语言，实质主要就是指裁员成本。4年前联想的“结构性裁员” 也就是数千万元人民币打发了事。而此次国际性裁员，却产生一亿 多美元裁员成本。 任何产业都逃不出这一产业规律：一个产业越是成熟，它的利润率 就越低。PC产业更是如此。当攒机简单到接插件加螺丝刀之后， 一个已经没有技术门槛、资本门槛、渠道门槛的行业，凭什么保持 高额利润？
市场营销
（三）
主讲人：曾建军
心智争夺战
如何为一个品牌确立定位？
定位方法1：抢先占位
蓝海战略
定位方法1：抢先占位（蓝海战略）
原理：发现消费者心智中有价值的阶梯位置无人占据， 品牌就第一个全力去占据它。
空 ……. …….
目标心智阶梯
抢先占位
定位品牌
……. …….
目标心智阶梯
定位方法1：抢先占位（蓝海战略）
强势品牌 XXX …….
目标阶梯
关联
定位品牌
强势品牌 定位品牌 …….
目标阶梯
定位方法2：关联
补充：1、一般来说，关联强势产品/品牌不会让自己成
为领导品牌，但可以较快地成为第二选择。 2、如果领导者犯下严重错误，定位品牌有可能
转化定位，确立胜机。
定位方法3：为领导者重新定位 （红海战略）
原理：当强势品牌有着潜在的弱点，而且易于引起消 费者的注意和认同，可以借助打击此弱点的方 法，挤开对手，取代其位置。
区隔不是空中楼阁，消费者需要你证明给他看，你必须能支撑起
品牌定位四步骤 第四步：传播与应用
并不是说有了区隔概念，就可以等着顾客上门。最终，企业要靠 传播才能将概念植入消费者心智，并在应用中建立起自己的定位。 企业要在每一方面的传播活动--广告、手册、网站、销售演示中， 都尽力体现出区隔的概念。我们有一位快餐业客户，他们的CEO甚至 亲自过问圣诞节寄给特许经营商的贺卡，一定要在节日的问候里，捎 带上自己“区隔”。 另一方面，一个真正的区隔概念，也应该是真正的行动指南。美 国企业到处充斥着“激励员工”的废话，但实际上，下属并不需要你 告诉他“怎样发挥潜能”，他们只想知道一个问题的答案--什么使我 们的公司与众不同？如果他对答案产生认同，就会和公司一起奋步前 进。 当你的区隔概念被别人接受，而且在企业的销售、产品开发、设 备工程，以及任何大家可以着力的地方都得到贯彻，你可以说，你为 品牌建立了定位。