警惕：裁员后遗症
防止裁员“后遗症”
况下 ，当组织 关系复杂 、冗 员严 重 、
起 来” 的做法 ，只 会强化 员工 的不
员 工 ，会优先 考 虑给 他们 岗位 。 同 比较好 的效果 ，通常 还是 选择 评价 四象 限者 ，尤其 当 明确 无法 通过 培 时 ，最 好提 前 明确裁 员 目的、办法 淘汰法 裁 员 ，留下精 英 ，送走 平庸 训改 善 时 ，裁员 自然 就会 发生 。可
和相 关政策 ，其 中应注 意两点 ：
裁员 融人 日常管 理 活动 中 ，形成 规
范 的淘汰 机制 ，根据 日常 评价 ，根
据 态度 、技 能 四象 限分 析法 ，将 员
定 的补 偿金 。 同时告诉 大 家 ，如 果 对 于人 才相 对 匮乏 的公 司来讲 不适 工分 为 四类 ，裁 员 的首 选对 象 当然
公 司经 营形 势好 转 ，对 表 现优 秀 的 用 。因此 ，为 了尽可 能使 裁 员取得 就是 那些 工作态 度和 技能 均差 的第
还要根 据法 律法 规 适用条 款进 行补 法 ，指导 公司整个裁 员活动 。
偿 ，劳 动部 违 反和 解 除劳动 合 同
２ ． 方 法要 合理 。一位 中层 干部 绪 。员工本 人需要承受一定 的压 力 ，
的经济 补 偿办 法 第 ５ 条 规定 ： 经 说 ： “ 忍 了好 久 了 ，有 些 人 员 的表 但公 司也 需要 给予必 要 的疏导 ，为 劳 动合 同当事 人协 商一 致 ， 由用人 现 一 直 很 糟 糕 ，早 就 想 将 其 辞退 ，
企业与员工解除劳动合同的法律方案与离职协商谈判
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通过案例与日常人力资源工作的分析引发学员对于人员管理问题的反思，以便学员有能力真正将课堂知识运用到工作当中去。
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柳女士曾任天津高地律师事务所律师、合伙人。
期间历任多家大型外资集团、国有企业的法律顾问，负责这些企业的对外项目合作法律事务及合同谈判；亦曾兼职担任大学讲师，主讲国际商法的课程；同时，为天津日报“以案说法”专栏撰稿；参加天津电视台“青年大世界”的策划并担任嘉宾；参与电台“法律天地”节目的播音。
2024年困难职工申请书（四篇）
2024年困难职工申请书尊敬xx教育工会的领导：您好！我叫xx，最近听说单位正在给有困难的职工办理困难补助，结合本人的实际情况，考虑到单位的难处，经过再三考虑，我决定申请困难补助，主要原因如下：1、由于家庭困难，全家只能住在四十几平米的房子里，参加工作到现在已经七年了，由于家里负担较重，一直没有余钱购房，虽然住房狭小，也只能将就着过。
2、由于家庭困难，年迈的父母仍然住在老家，每月还得结余钱寄回去做他们的生活费，妹妹还在读书，生活费、学费都得靠我担负。
3、上个月，父亲由于风心病发，诱发脑梗塞，导致左半身瘫痪，现在仍然在遵义专区医院住院治疗，无疑给我的家庭带来了沉重的打击，也给我带来了沉重的经济负担。
目前已经用去近2万元。
对于我每月的2千元的工资，无疑是杯水车薪，生活上更加困难，冬天连一件像样的衣服都没有，还得四处筹钱，让父亲继续治疗。
在万般无奈的情况下我想到了你们，相信你们会考虑我的难处的，因此今天特向你们申请，希望能在经济上可以给点困难补助。
综上所述，望领导审核批准为谢！申请人：xx2024年困难职工申请书（二）尊敬的领导：我是贵司一名困难职工，在此申请帮助。
首先，我想先介绍一下自己的基本情况。
我今年37岁，毕业于某某大学，获得了某某专业的学士学位。
我已经在贵司工作了十年，一直致力于公司的发展和进步。
在过去的十年里，我一直努力工作，尽力完成各项任务，并获得了公司领导的认可和赞赏。
然而，由于一些不可抗力的因素，我陷入了困境，希望贵司能够给予我一些帮助和支持。
首先，我想谈谈家庭情况。
我是一个独生子，父母年事已高，身体状况较差，需要长期的护理和医疗照顾。
由于我工作较长时间，无法照顾他们的日常生活，我曾经请了一位护理员来照顾他们，但是由于费用较高，我无法承担长期的护理费用。
持续的经济压力和照顾父母的责任已经严重影响了我的工作和生活态度。
其次，我想谈谈个人健康状况。
由于长期的工作压力和精神紧张，我的身体状况开始出现了问题。
＂软裁员＂带来的伤害
＂软裁员＂带来的伤害杨召奎【摘要】降薪、换岗、换工作地点……与强硬解除合同不同，一些企业采取的看似温柔，却变相裁员的方式，让不少员丁知难而退，从而迫使员工主动辞职。
这种裁员方式，是人们通常提到的“软裁员”。
【期刊名称】《时代风采》【年(卷),期】2016(000)011【总页数】2页(P18-19)【关键词】裁员方式;伤害;解除合同;地点;企业【作者】杨召奎【作者单位】【正文语种】中文【中图分类】F272.92降薪、换岗、换工作地点……与强硬解除合同不同，一些企业采取的看似温柔，却变相裁员的方式，让不少员工知难而退，从而迫使员工主动辞职。
这种裁员方式，是人们通常提到的“软裁员”。
不是说企业不可以裁员，但是企业在用工上，必须做到遵守相关法律法规，采用刁难的方式软裁员，其实也将裁去员工对企业的情感。
职工遭遇“软”伤害在北京一家互联网金融公司工作的巩亮这几天心情很沉重。
“人事经理和我说，现在北京公司人员富余，要求我去河北分公司工作，如果不同意去的话，可以选择离职。
”巩亮郁闷地说。
巩亮认为，自己的亲朋好友基本上都在北京，而且他已经习惯了北京的生活，不愿去河北石家庄工作。
“已经有两个同事结完工资走了，但我觉得这样太憋屈了，公司明摆着变相裁员嘛！”巩亮说。
巩亮的遭遇并非个例。
随着法律法规的不断完善，劳动者的合法权益保护日益加强。
慑于法律强制性规定，一些企业不去走直接裁员的道路，而是利用一些手段逼迫员工辞职，以达到避免支付经济补偿金、降低成本的目的，这就是所谓的“软裁员”。
调查中，当问到“你是不是遭遇过软裁员？”这个问题时，不少被访的职工倒起苦水，很多有类似经历的职工都表示，“好像吃了哑巴亏。
”张萍曾经有过一次被“软裁员”的经历。
初入职场的张萍来到一家广告公司上班。
经历过试用期的重重关卡，最终她“幸运”地留在公司任职，与公司签订了三年的劳动合同。
但是让张萍没想到的是，正式的工作却比试用期过的更为艰辛。
“广告公司，客户源对业绩很重要。
防止裁员“后遗症”
防止裁员防止裁员““后遗症后遗症””2014年03月10日商界大师罗伯特说商界大师罗伯特说：：“采取什么样的裁员措施采取什么样的裁员措施，，比是否裁员更重要比是否裁员更重要。
采取人道的手段裁员的公司能更好地保持住留职员工的信任与忠诚裁员的公司能更好地保持住留职员工的信任与忠诚。
而信任是企业最有价值但也是非常容易消失的资产易消失的资产。
”” A 公司经营状况堪忧，公司经营层决定大幅裁员，并要求各部门在2天内完成裁员工作。
由于时间紧、任务重，缺乏总体指导，各部门采取的裁员方法可谓五花八门：有的部门采取直接上级提名，部门主管评议的方法；有的部门采用民意调查表法；有的部门采用临时考评法；有的部门甚至干脆就采用抓阄法。
最后，各部门都按指标要求完成了裁员任务，当时好像企业没有受到什么影响。
大约过了一个多月，冒出来一系列裁员“后遗症”：有的员工问，凭啥要让自己离开？有的员工到劳动局告状，说企业未按国家相关劳动法规执行；甚至有的员工散布企业经营危机言论，企业公众形象迅速下降。
裁员裁员““双刃剑双刃剑””企业裁员绝不能忽视其本身存在的两面性。
期望面。
一是通过裁员来优化岗位匹配关系，激发企业活力，增加员工危机意识，改善企业经营管理水平。
二是通过裁员降低企业运营成本，向外界传递变革利好信号，提高企业形象，赢得外界支持。
抵制面。
一是被裁者贬损企业形象，负面宣传公司文化。
二是引发员工心理阴影。
“幸存者综合症”研究专家哥伦比亚商学院乔沃尔教授认为，幸存者会因能活下来而觉得幸运，但比起沉重得多的消极情绪，这种积极的情绪只是零星的几点，他们想到更多的是“也许事情还远未结束”和“不幸也可能会降临到自己身上”。
裁员裁员““防身术防身术””为确保顺利裁员，避免产生太多“后遗症”，应将裁员作为一种管理手段，必须规范开展。
事前宣传要到位员工对公司采取的裁员行动有知情权，公司应开诚布公地向外界传达裁员信息。
主要包括：一是要宣传公司愿景和目标。
阿里巴巴失败案例
阿里巴巴失败案例【篇一：阿里巴巴失败案例】在05年，阿里巴巴曾收购雅虎，并获得雅虎10亿美元投资。
相应的，雅虎置换阿里巴巴40%的股份。
而到了2014年，阿里巴巴耗资76亿美元才从雅虎手中收回21%的股份。
而拿在手中的雅虎却近乎无用，不能谋得收益反而要倒贴。
雅虎在中国曾经有举足轻重的分量其中雅虎通及雅虎邮箱在同类产品中均属于佼佼者。
阿里在拥有雅虎后，一面将技术转移到淘宝上，一面则三心二意的创新，或做门户或做搜索。
收购雅虎中国的失败，来源于马云对搜索引擎的膜拜，尽管电商与搜索引擎的关系密切，但随便收购一家搜索引擎公司，并非就能获得相应的优势。
口碑网之死口碑网曾经是国内最早跨区域、一站式满足用户消费需求的网络平台，与大众点评、58同城互为竞争对手，而如今口碑网似乎已经销声匿迹而显得无足轻重，可有可无了。
倘若口碑网在那时就能够做起来，其结果想必是令人瞠目结舌的。
口碑网曾经是大众点评网最强有力的对手。
而如今的大众点评网估值十亿，身价不菲。
而口碑网却似乎早已失去了昨日的风光。
阿里巴巴收购口碑网，是因为其战略方向互为一致。
然而憧憬是美好的，口碑网却未能串联和补充阿里电商服务。
定位的不明确，导致口碑网最终失去了竞争力。
来往被废来往的成立来源于与企鹅的加量，当初的信誓旦旦，激烈宣言，如今却成了扶不起的阿斗，最终成为过去式。
阿里尽管拥有强大的商业基因，在社交方面却先天不足。
阿里文化决定了其在移动端的发展有限，微信的普及，来往却并无创意，怎么能够与之抗衡。
公司-诺信科技，拥有专业设计团队为企业提供、、佛山微信开发、整体营销解决方案，互联网品牌顾问机构。
网址：【篇二：阿里巴巴失败案例】9月19日，阿里巴巴将在纽交所上市，融资额将高达240亿美元。
阿里上市后，阿里巴巴创始人马云将成中国首富，阿里巴巴也将成为中国最大的互联网公司。
借着这股上市东风，马云又有被推上神坛的“赶脚”。
其实，创始人不经千辛万苦，千锤百炼，不吃一堆亏，是很难成长和成熟起来的，即便是马云也不例外。
企业文化 关注企业文化建设如何有效的打造
关注企业文化建设如何有效的打造引子“公司有问题的时候，人人都跟我说要彻底改变企业文化，我当时听了觉得很有道理，但回来仔细一想，让你把文化彻底改变的说法根本就是扯淡！”——施乐前总裁。
前不久署名“北京农民”的联想员工，一篇记录联想裁员细节和感受的文章《公司不是家》会在公司内外引起如此之大的反响，并直接对联想一向引以自豪的企业文化产生巨大震荡。
联想的文化危机文中提出的“公司不是家”、“领导犯下的错，只有普通员工来承担”等结论在联想内部引起强烈共鸣时，联想文化的基因中隐含的问题和缺陷开始暴露。
员工无法接受裁员的现实，一方面说明联想员工的承受力太差，另一方面也显示出联想在处理方式上的不成熟。
前者与联想一贯提倡的奉献文化有直接关系，有的员工说：“联想一直提倡大家要以‘公司为家’，突然以这种手起刀落的方式处理裁员问题，让人觉得公司所做的和所提倡的并不一致。
从‘入模子教育’到亲情文化和人性化，突然间被”狼性文化“取代了，这个度的大转弯令人难以接受。
”杨元庆原本希望能通过调整增加联想人的“狼性”、市场攻击性和客户导向意识，提高整个公司的战斗力。
但裁员留下的后遗症和由此蒙上的文化阴影却是他当初决策时所没有料到的。
在月份的联想誓师大会上，柳传志忧虑地说了这样一句话：我别的都不怕，就怕大家心散了。
相对于业务上的困难，杨元庆重塑联想文化的挑战将艰巨得多。
旧有的文化体系是否可以通过一蹴而就的方式得到改造？文化如何在延续中渐进地演变？“公司有问题的时候，人人都跟我说要彻底改变企业文化，我当时听了觉得很有道理，但回来仔细一想，让你把文化彻底改变的说法根本就是扯淡！”施乐前总裁的这番话虽然极端，但在危急时刻却很可能是真理。
如何去理解企业文化企业文化是一种从实际从事经济活动的组织之中形成的组织文化。
它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。
胛慕獭⒖蒲小⒕碌茸橹奈幕灾适遣煌摹！」赜谄笠滴幕母拍睿尚矶嗖煌娜鲜逗捅泶铩⒈美国学者约翰科特和詹姆斯赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。
案例：思科式裁员：N+7
思科式裁员：优惠的N+7补偿方案8月14日，全球著名网络解决方案供应商思科宣布将进行第四次重大重组行动。
作为重组行动的一部分，思科将最多裁减6000名员工，中国区员工将受波及。
思科中国员工向经济观察报透露，涉及中国区的裁员从8月初已经开始，身边陆续有同事开始接到裁员通知。
有意思的是，一些被裁员工的心情似乎看上去不错，这或许缘于思科的N+7补偿方案。
在今年以来，跨国公司掀起的此起彼伏的裁员潮中，思科N+7的补偿方案似乎显得优惠。
但据一位刚刚离职的思科中国员工对经济观察报表示，所谓N+7补偿方案，其实是N+3+2+2，即当思科通知员工被裁员的同时，员工必须在两周之内签定离职合同，合同中注明双方协商解除劳动合同关系，并且思科免责。
然后该员工获得N+3+2+2补偿，而最后一个“2”即两周内离职的奖励条件，如果该员工未在两周内签署离职合同，则只能获得N+5的补偿方案。
对此，思科中国有关负责人解释说，“思科是一家负责任的公司，此前思科也有多次裁员，但给员工的补偿方案在业内基本属于较高水平。
”此外，他强调：“思科鼓励员工在公司内部再就业，即重新到其他部门竞聘，从而真正完成‘加速思科转型计划（ACT）’的项目。
”该项目为思科在2011年推出。
随后，思科开始了密集裁员。
密集性裁员思科确有一种历史，就是在夏季发布整个财年的财报之际宣布裁员计划。
2011年7月，思科宣布裁员约6500人；同月，思科宣布将机顶盒制造工厂出售给富士康，该工厂有5000名工人。
2012年7月，思科裁减了约占公司总数2%的员工。
2013年8月，思科宣布裁减4000名员工(约占该公司员工总数的5%)；同年10月，约有900名员工收到被思科解雇的通知。
据悉，思科目前的员工约为7.5万人，而从2011年至2013年，思科通过裁员、出售业务等方式共计减员约2万人，计入此次裁员，思科四年不到，裁员累计接近2.4万人。
针对此次裁员，思科预计将计入最多7亿美元与裁员有关的费用，人均获得补偿金为11.67万美元，这在业内被视为补偿丰厚。
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警惕：裁员后遗症
--明阳天下拓展培训“裁员”是企业应对激励的场竞争变化，进行织机构变革而必须面临的一个重要的、棘手的问题，然而，如何处理好裁员问题并非轻而易举。
有统计表明，企业得罪了一位顾客就会失去十五位潜在客户，同样道理，如果企业有了一次不适当的裁员，也可能会间接失去若干名合适的、甚至是优秀的员工，其造成的后患可谓大矣。
所以，裁员之道，不可不慎。
裁员不能随心所欲
面对各种竞争的残酷压力，企业作出裁员决定理所当然，无可厚非，但裁员“不能随心所欲”，不能借裁员这样一个背景将平时工作不好的员工或者老板感觉不顺眼的员工裁掉，以警惕“裁员后遗症”的出现。
在人力资源管理体中，与招聘、培训、绩管理、人员晋升等管理环节相比，一次草率的裁员所带来的负面效应往往比通常我们所估计的还要大。
2001年新浪网采取了“一小时走人”型的裁员，从早上开始，整个裁员仅用了一天时间，而全部被裁人员达六七十人，可谓快刀斩乱麻，速战速决，但其冷酷至极的裁员方式却颇受非议，一度成为社会舆论界的热门话题。
一位有幸留下来的员工谈及此事时心有余悸地说：“现在我听见桌上的电话铃响，还会出冷汗。
”
裁员不能随心所欲，因为裁员企业是要承担风险的。
裁员会导致企业经理人员与留下来的员工之间的隔阖，打击员工的积极性，挫伤企业的士气；一些负气而走的员工会散布对公司发展不利的言论，影
响企业在未来对理想的、优秀的员工的招募；损伤企业形象；也可能造成团队涣散；更多的是对留下来的员工的消极影响，整个心理一下变得沉重了，所谓感同身受，使他们直接对企业的信任和工作的安全感产生怀疑。
一次不适当的裁员，还可能伴随许多法律纠纷的发生，企业也许要为此付出昂贵的经济补偿成本。
裁员必须依据国家有关法律程序进行，不能说裁就裁。
如果用人单位单方面解除劳动合同的，必须提前30天通知员工本人，并应按工作年限，给予相应金额的补偿金；如果是经济性裁员，企业还要提出裁员方案，其中包括裁员的具体标准、时间、名单、步骤及其补偿办法；方案要征求员工意见，经职工代表大会讨论通过，经向劳动行政部门报告后，方可以裁减人员。
裁员要讲究艺术
特定背景、特定时期，裁员对企业发展的作用是巨大的，但要发挥好这种作用，要让裁员变得公平，使企业能够留下最有能力的、最合适的员工，还得考虑裁员的艺术，否则适得其反。
实行裁员要注意公平，有一套合理、可行的裁员方案与裁员标准，以员工的表现评估为依据，得到全体员工的认可。
例如，联想集团的裁员即以“人员优化”为标准，根据绩效考评的结果，按照一定的比例进行末位淘汰，没有暗箱操作，裁员过程非常公正合理。
实行裁员还要做到公正透明，口径一致，让员工知道企业为什么做出裁员的决定，做出这个决定之后会给企业带来什么好处，对于裁员公司会怎么执行。
对于上述问题，被美国《财富》杂志评选为2002
年度“100家最适宜工作的公司”的美国安捷伦公司的做法值得学习，他们首先召开了一个全球主要公关人员参加的电话会议，并以书面电邮的形式统一裁员标准与口径，既包括对员工的也包括对媒体的，而且其全球员工基本是在同一时间得知裁员消息的。
实行裁员切记“要让被裁员工带着自尊离开公司”。
为了尊重员工的隐私，避免给被裁员工造成压力，裁员名单要绝对保密，只有为数不多的几个人知道。
解雇谈话，要讲究沟通技巧，谈话最好只有其直接老板和人力资源部负责人参加，这样会增强裁员谈话的严肃性和确定性；选择适当的谈话时间，应选择在一天或一周的开始，不宜选择在周末或假期开始之前；谈话要表达清晰，确切，简明扼要，时间不宜过长，以防给员工造成讨价还价的错觉。
在宣布裁员名单之前，还必须在最快的时间内结算出员工的薪金、保险以及补偿金等费用，协调好裁员与有关法律、法规之前的关系，对员工的档案以及户口关系等做出妥善的处理。
善待被裁员工
沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿，把员工看成是一种需要培养及管理的资本，他说“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长”，沃尔玛善待员工之举，使其在今天最终成为“财富500”的状元。
善待员工不仅包括企业在职员工，还应当包括被裁员工。
零点调查公司董事长袁岳认为，做好裁员工作不仅是企业的良心问题，也是
企业的一种责任，如果我们从一个长期的消费观点看，老板要求员工每天不要玩，而且最好是看到员工一个人干三个人的活，因为老板是处于消费劳动力的状态。
但企业不仅应该消耗人力，也应当注意适当地培植人力，即使裁员，也应当多从提供适当的再培植的角度，帮助被裁员工。
善待被裁员工，可以采取“带薪离职”的方式。
例如，美国一家知名的顾问公司即规定：员工可以自由选择6至12个月的长假期，在放假期间，员工可以领取20%的工资以及其他各种福利，待经济好转时，员工可再回到工作岗位。
善待被裁员工，要通过各种途径帮助其寻找再就业的机会，对员工未来职业发展给予鼓，帮助他们树立信心，而不是一“裁”了之。
例如，美国安捷伦公司在裁员过程中为员工请来了咨询公司，租用比较好的宾馆和饭店，为被裁员工提供一对一的培训，包括怎样写简历，怎样面试等，以帮助被裁员工尽快恢复心态，从低迷状态中走出来，寻找新的开始。
其公司一名被裁员工在裁员结束后，接受采访时并无一丝的怨言，他还表示“只要有机会，我还是希望回到安捷伦工作”。
善待被裁员工，也可以如美国sun公司一样实施“员工进步方案”，或者如朗讯公司实施“员工帮助计划”，甚至对员工进行有针对性的心理咨询策略……
总之，裁员不可随心所欲，要讲究艺术，要注意善待被裁员工，不要硬邦邦，冷酷到底，以警惕“裁员后遗症”。