1电通科龙合作备忘录
经典的 slogan 广告词
经典的 slogan 广告词1． Good to the last drop．滴滴香浓，意犹未尽。
（麦斯威尔咖啡）2． Obey your thirst．服从你的渴望。
（雪碧）3． The new digital era．数码新时代。
（索尼影碟机）4． We lead. Others copy．我们领先，他人仿效。
（理光复印机）5． Impossible made possible．使不可能变为可能。
（佳能打印机）6． Take time to indulge．尽情享受吧！（雀巢冰激凌）7． The relentless pursuit of perfection．不懈追求完美。
（凌志轿车）8． Poetry in motion, dancing close to me．动态的诗，向我舞近。
（丰田汽车）9． Come to where the flavor is. Marlboro Country．光临风韵之境，万宝路世界。
（万宝路香烟）10．To me, the past is black and white, but the future is always color．对我而言，过去平淡无奇；而未来，却是绚烂缤纷。
（轩尼诗酒）11. Just do it. 只管去做。
（耐克运动鞋）12. Ask for more. 渴望无限。
（百事流行鞋）13. The taste is great. 味道好极了。
（雀巢咖啡）14. Feel the new space. 感受新境界。
（三星电子）15. Intelligence everywhere.智慧演绎，无处不在。
（摩托罗拉手机）16. The choice of a new generation.新一代的选择。
（百事可乐）17. We integrate, you communicate.我们集大成，您超越自我。
（三菱电工）18. Take TOSHIBA, take the world.拥有东芝，拥有世界。
292人力资源管理案例集--赵曙明-人力资源的案例分析题
292人力资源管理案例集--赵曙明:人力资源的案例分析题人力资源管理案例集赵曙明刘洪主编南京大学商学院 2001年12月目录如何使用案例 3 国企人事经理的“人事经” 5 神驼物资运输有限责任公司 7 小张的不理解 9 约翰·亚力山大的辞职 10 戴维·舒斯特的奖励 11 团队在这里行不通 13 四个半人才14 管理的困境 15 裁员的决定 16 科龙病了吗？ 17 通用汽车如何渡过内部危机？ 19 对贺彬的考绩 22 人事处长的困惑 25 公司的麻烦 26 人事处长的新难题 27 C先生的难题 28 校办企业的困惑 29 人力资源管理案例——南方公司 31 业绩不佳的小王 32 J设计院的辞职风波 33 S公司的尴尬 35 A公司的人事制度改革 37 小C的不满 39 S 公司的管理困境 40 如何使用案例 I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。
在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。
重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他的理解。
案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。
实际名字和具体数据可能被隐去了。
为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部信息。
但这不应使研究的人为难。
他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判断的段设。
II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。
以前某人曾怎么做并不重要。
如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。
案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。
讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。
同样，案例也不打算评价“好的”或“坏的”分析。
这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。
III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。
但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案例中提及的材料是生活实际的一部分。
智慧城市：走向城市全域数字化转型
智慧城市：走向城市全域数字化转型目录一、内容概览 (2)1.1 智慧城市的概念与背景 (2)1.2 数字化转型的意义与目标 (4)二、智慧城市的发展现状 (5)2.1 国内外智慧城市发展概况 (6)2.2 智慧城市建设的典型案例分析 (7)三、智慧城市全域数字化转型的内涵与要求 (8)3.1 全域数字化转型的定义与特征 (10)3.2 转型过程中的关键技术与应用 (11)3.3 转型面临的挑战与对策 (11)四、智慧城市全域数字化转型的实施路径 (13)4.1 城市规划与建设数字化 (14)4.2 城市管理与服务数字化 (15)4.3 城市经济与产业数字化 (17)4.4 城市治理与安全数字化 (18)五、智慧城市全域数字化转型的保障措施 (20)5.1 组织架构与政策支持 (21)5.2 技术研发与创新体系 (22)5.3 数据资源整合与开放共享 (23)5.4 人才培养与引进机制 (24)六、智慧城市全域数字化转型的未来展望 (25)6.1 智慧城市发展的新趋势 (27)6.2 数字化转型的新业态与新模式 (28)6.3 全球合作与交流的新机遇 (29)七、结语 (31)7.1 智慧城市全域数字化转型的意义与影响 (32)7.2 对未来发展的展望与建议 (33)一、内容概览随着信息技术的迅猛发展，全球城市化进程正以前所未有的速度推进。
在这个过程中，城市管理和公共服务面临着前所未有的挑战和机遇。
智慧城市作为一种创新的城市发展模式，正逐渐成为全球城市建设的新趋势。
智慧城市的核心是以信息技术为基础，通过整合各类资源，优化城市管理，提升城市运行效率，实现城市的可持续发展。
智慧城市不仅关注城市的经济增长和社会进步，更强调以人为本，关注城市居民的生活质量和幸福感。
本文档将围绕智慧城市的发展背景、核心技术、应用领域、发展趋势等方面进行深入探讨，旨在帮助读者全面了解智慧城市的丰富内涵和实践路径。
我们也将关注智慧城市在全球范围内的实践案例，分享成功经验和教训，为我国智慧城市建设提供有益的借鉴和启示。
企业战略联盟案例的分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析一、战略联盟的概念随着经济全世界化和科学技术的迅猛进展，愈来愈多的企业开始熟悉到，单凭企业自身的力量很难在这猛烈竞争的市场环境中求得生存和进展。
20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于壮大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最要紧的形式之一确实是成立企业战略联盟。
战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手腕，被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新。
"自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J．Hepland)和治理学家罗杰奈杰尔(R-NigeI)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了治理学界和企业界关注的核心。
所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。
如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的确实是通过减少竞争和需求的不确信性来开发和普及P0。
er Pc芯片。
日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各类产品不同定位的协议与合作，各自占据了必然的市场份额。
在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。
2000年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。
在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最普遍利用的战略之一，它能够使来自不同国家的企业一起分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。
战略联盟不仅包括股权合伙企业，还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。
战略联盟与归并或兼并是有区别的。
美国战略治理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达到的既超出正常交易，可是又达不到归并程度的长期协议。
"并购意味着投人大量资金，通盘同意对方企业的全数各类资产，操作复杂、风险专门大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是彼此之间某些经营资源的一起运用，对相容的要求是部份的、有选择的。
多品牌策略
“一品（企）多牌”和“多品一牌”战略的操作实务或许是因为品牌至尊P&G的启示，几年前，当罗兰•贝格为家电企业——科龙集团做出“一品(企)多牌”战略咨询，即在其旗下冰箱产品上使用“容声”和“科龙”，在空调产品上使用“科龙”和“华宝”两个品牌时，没有太多的人对此提出质疑，很多人认为这是可以接受、甚至是理所当然的事情。
然而，到了今天恐怕并非只有业内人士，就连科龙人自己也有些后悔当初的草率。
先不说为推广两个品牌，既要宣传两者间差异又宣传两者间的共性而花费的巨大广告费，就单单在渠道共享上也因为不同部门的操作而造成的资源浪费，就足使科龙人心痛。
但“痛并快乐”的科龙人却并未因此而明确自己的退路，因为在业内人士认为实施“多品一牌”战略相当成功的海尔集团，最近受到了知名营销专家——弥尔顿•考特勒的质疑“海尔也许有必要为她的高端和低端冰箱起不同的名字：一种允许海尔在不损害其品牌价值的情况下参与价格竞争的品牌体系。
毕竟，惠尔浦拥有自己的高端Kitchen Aid品牌，而Sealy Mattress也拥有Stearns和Foster品牌……”。
看来企业实施“一品多牌”还是“多品一牌”战略，并不是一件简单的事情，到底怎样做，还得象哲学家说得那样“根据自身条件，做适合自己的事。
”先来看看品牌“巨富”P&G的品牌运做战略。
作为一家国际性综合洗涤品生产经营公司，它的经营特点一是种类多，从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发家、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。
二是从生产之初企业就采用多种品牌或一种产品多个牌子的品牌战略，即所谓的“一品（企）多牌”战略，比如在我国市场上，香皂用的是舒服佳，牙膏用的是佳洁仕，卫生巾用的是护舒宝，仅洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”三种品牌。
正是这种战略使得宝洁成为如今世界当之无愧的“品牌大户”，并且其独特的品牌经理制被后来者奉为实施“一品多牌“战略的制胜法宝。
10个经典的市场营销案例
案例1 海尔的市场营销战略海尔的前身是一家生产普通家电产品，濒临倒闭的集体小厂。
1985年，成立海尔股份有限公司，引进德国先进技术和设备，生产电冰箱产品。
经过十几年的艰苦奋斗，现己发展成以家电为主导产业，涉及房地产开发、商贸金融等多领域的集团公司。
15年来，海尔的平均增长速度达到81.6%。
1999年海尔实现国内外营业额268亿元，其中工业销售收入215亿元，出口创汇1.38亿美元。
1999年12月7日，英国《金融时报》公布全世界最受尊重的企业排名，海尔成为中国唯一入选企业。
一、向多元化家电产品扩张海尔集团认为名牌永远是动态的，要保持名牌永久的生命力，就要不断地开发新产品，不断创新。
一个品种就是一个市场，忘掉海尔一个品种就会丧失一片市场，一片消费群体。
于是海尔集团利用海尔品牌效应，先后开发了与冰箱相关系数高、技术市场相关性大的其他“海尔”家电产品，如空调器、洗衣机、热水器等家电产品，同时还向黑色家电领域进军，生产数字化彩色电视机。
利用消费者对品牌的信任，使产品迅速进入市场。
目前，海尔拥有13大门类6000余种规格的名牌产品群。
二、细分市场，差异性营销策略海尔集团根据市场细分原则，在选定产品市场的范围内，确定顾客的需求，有针对性地研制开发了多品种、多规格的家电产品，以满足不同层次消费者的需求。
如，海尔洗衣机是我国洗衣机行业跨度最大、规格最全、品种最多的产品。
根据消费者的有效需求，海尔集团开发了“小小王子”伴侣全冷冻小冰箱，解决了消费者的实际需求，产品一上市便脱销。
宽电压冰箱新品种的问世，打开了广阔的农村市场，在西北市场上被富裕起来的农民抢购一空。
三、采用迎头市场定位策略海尔集团市场竞争的原则是不首先在量上争第一，而是在质上争第一，依靠高科技推出新产品。
它所涉足的除冰箱外的其他产品均起步较晚，这些产品的市场竞争激烈。
但海尔集团经过认真的市场调查，清醒地估计自己的实力后，认为可以进入这些产品市场中参与竞争。
工信部推动组建中国光伏产业联盟
ＵＬ与 中国国网电力科 学研 究院签署合作谅 解备
忘 录
Ｕ ｄｒｒｅ ￣ ｏａ ｒ ｓｎ ．Ｕ 司近 日宣 布 ， 中 闰 园 网 ｎ ｅｗｉ ｒＩ ｂ ｒｏｉ ｃｆ Ｉ公 ｔｓ ａ ｔ ｅ Ｉ ） 与
电力科 学研究 院（ Ｇ Ｐ Ｉ止式签署 合作谅解 备忘 录 ， Ｓ ＥＲ） 双 将 在
旺家用 电器 公司问 的 Ｓ Ｄ合作项 目． 于哈勒旺 省 ， Ｋ 位 产品 覆盖单冷 、 冷暖空蒯 机型以及窗机 ， 班年产量 ｌ 双 ０万套 ， 是
２ １ ０ ０第 Ｏ ２期
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海 尔携全球 八 大供应商共建全球首条无 氟变频
空调 低 碳 产 业链
口前， 海尔率先 发起 全球低碳行 动 ， ” 西 针 ” 以 双 ｆ 即
定 频 空 凋 １０ ０ ％一 级 能 效 、 频 空 捌 １０ 变 ０ ％尢 氟） 为指 导 ， 丰 导组 建 ｒ全球 首 条 ” 氟 变 频 空 渊 低 碳 产 业 链 ” 首 批 加 无 。
德 、 庀 、 利 、 能 、Ｉ 、 品 英 中 ｒ硅 大 等 ２ 】 １家 吲 内光 伏 骨 十 企 业 的有
独 特的设计理 念和 专、 化的技术 深受欧洲 消费苦 的欢迎 。 在欧洲 ， 洗碗机是欧洲市 民必 备的生 活１ 具 ， 以在安伞和 一 所 使用性能 方面埘产 品的要求 都异常严格
海信埃及 空调厂 开业 年产量约 １ ０万套
１ ２ ｛ 海 信埃 及空 测 ］厂开业仪 式在哈勒旺 省举 月 ８｝ ， 行 。埃 军 部部 萨 义德 ． 马萨尔 、 我驻埃 及使馆经商参处 曹 甲吕公参和来 自中埃 双方合作 企业 的代表ｍ席了仪式
海信埃及宅调 厂是海 信科 龙电器股 份有限公 司与埃 哈勒
MIO签约上A海世博唯一GPS赞助
困冬镜汛。
签约上A海世博唯一G pS赞助M I O Si gns on t o be a n U ni que G PS E xC I uSi V e SpO ns O r O f t he Shanghai W O r|d ExpO全球C P s领军厂商M10宇达电通于2008年7月2日下午16：30在上海市人民政府贵宾厅．正式签约为中国2010年上海世博会导航设备高级赞助商。
上海市常务副市长、世博会执委会常务副主任杨雄．上海市政府副秘书长、世博局局长洪浩，上海世博局副局长黄健之、陈先进、吴云飞出席了此次签约仪式．并与企业代表：神达集团董事长苗丰强、宇达电通董事长王圣憨、宇达电通中国区副总裁李敬平、神基集团董事长蔡丰赐共同见证．签署了中国2010年上海世博会导航设备高级赞助商的合作协议。
宇达电通不仅为上海世博会筹办至今第一家签署高级赞助商的台湾企业．同时也是世博会150余年历史上首家G Ps导航设备的高级赞助商。
宇达电通为国际知名G Ps领军厂商，旗下品牌M l O宇达电通以“(Expl o陀M or e)探索趣”为科技创新理念，在市场需求推动下．源源不断地推出满足不同类型消费者需求的产品和服务。
以其强大的研发生产实力，享誉国际的品牌基础。
以及优秀的服务品质．获得上海世博会的肯定．被授权为上海世博会指定G Ps 导航设备。
中国2010上海世博会首家签约台资高级赞助商6月26日台北市长郝龙斌在世博局刚刚见证了台北市签约参展2010年上海世博会“最佳城市实践区”。
宇达电通成功签约为世博会G Ps导航设备高级赞助商之后。
马上第一架两岸周末直航班机就将从上海飞往台北。
这一连串的事件均是两岸经贸交流将更为紧密的缩影。
宇达电通M10作为全球前三大G Ps 领导厂商．是中国人在世界的骄傲。
经过多年耕耘，在全球市场占据较大份额。
此次作为首家签约上海世博会高级赞助商的台资企业．体现出M I O对大陆市场的长期承诺。
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1、通完成科龙风扇上市暨五一促销活动相关物料设计及媒介策划与投放；
2、电通完成科龙小家电电视广告片影视创意第一次提案（共三篇）。
2001年5月
1、电通完成科龙小家电户外广告相关设计及五一促销活动媒介投放；
2、电通完成科龙小家电推广手册及分产品综合折页初稿设计并第一次提案；
3、电通向科龙提出双方合作中的问题及解决方案；
电通、科龙合作大事备忘录
时间
重大合作项目
2000年10月
电通在一周内完成策划并执行科龙小家电产品上市推介会（中山温泉）
2000年11月
1、电通与科龙正式签约；
2、电通完成科龙小家电四大类产品（包括燃气灶、吸油烟机、电饭煲、电磁灶）外观设计及包装设计工作。
2000年12月
1、通完成科龙小家电春节前促销活动策划案并向科龙提案；
3、电通完成科龙小家电9月份经销商年会策划案纲要并提交；
4、电通、科龙双方进行高层会谈，探讨双方继续合作的可行性。
2、电通协助科龙现场执行科龙小家电产品上市推介会（中国大酒店）。
2001年1月
1、电通完成制定科龙小家电国内市场走访工作计划及实施第一阶段市场走访工作并提交工作报告；
2、电通完成科龙小家电2001年度市场推广策划案并进行第一次提案。
2001年2月
1、电通向科龙提交科龙小家电2001年度市场推广策划案第二次提案并获得通过；
2、电通在三天内完成策划及具体执行科龙风扇上市推介会（顺德仙泉酒店）。
2001年3月
1、电通完成科龙小家电国内市场第二阶段市场走访工作并提交工作报告；
2、电通完成科龙小家电全国市场推广分阶段策略与户外展销活动方案、滞销品清库存ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ略等；
3、电通完成科龙小家电全年度平面创意表现等相关设计（包括六大品类第一批POP、海报、展台设计等）。
4、电通在科龙迟迟不给予正面反馈的情况下于5月中旬正式向科龙提出停止双方合作的通知。
2001年6月
1、电通完成科龙小家电终端POP第二批设计并向科龙提案及相关调整、改进与完善工作；
2、科龙内部进行重大调整，双方进行相关沟通。
2001年7月
1、电通完成科龙小家电终端POP第二批正稿设计及菲林制作等；
2、电通完成科龙小家电国庆促销活动策划案（大纲）并提交科龙；