AMT咨询观点之为什么要引入流程管理
为什么要进行流程管理
为什么要进行流程管理赖南生整理前言在公司初创期，其实各种各样的流程就已经存在了，但通常都不会有人留意到流程的存在，更别说管理流程了。
很容易理解，在这个阶段，公司员工少，分工也不会很明确，同时，员工之间通常都相互认识的，大家相互帮忙，每个人都可以按自己的方式办事。
然而，随着公司的不断发展壮大，员工数量越来越多，分工也越来越细，原来粗放型，在当时效率很高的家庭作坊式的管理变得越来越低效，有时甚至成了发展的瓶颈。
这个时候，企业可能就需要进行流程管理了。
流程管理的意义流程管理(BPM)是20世纪90年代初兴起的一种新的管理理念和方法，被称为继泰罗“科学管理”和“全面质量管理” (TQM)之后的“第三次管理革命”。
流程再造对企业的流程、组织结构、文化等进行彻底的重塑，以达到绩效的飞跃 (Michael Hammer，James Champy)。
下面我们来分析一下企业引入流程管理的具体好处。
第一是通过流程，引入持续优化的管理思想。
流程是基于企业要完成的事情的，这就是我们所说的“有事就有流”。
我们甚至可以说，“企业的活动就是由一个个流程组成的”。
流程管理的思想就是从企业要做的事出发，如何将这些事情做得更好。
流程管理的精髓就在于提供一种持续优化的方法。
第二是对企业的经营管理事务进行规范。
比如，当一件事情需要两个以上的岗位或部门进行协作时，流程是一种很好的工具。
首先流程清晰界定了各个协作者在这件事情中要做什么，其次界定了这件事情完成的次序，也就是各个协作者履行职责的先后顺序，流程还界定了各个协作者之间的协作关系。
第三是通过流程持续优化提高效率，从而获得竞争优势。
流程管理强调时间概念，流程各个步骤耗费的时间是多少，过程中无效等待的时间有多少，都是提高流程效率该考虑的问题，流程管理正是提供了不断提升效率的方法。
第四是通过流程来加强控制。
对于一项业务和管理事务来说，决定其是否能够顺利完成或完成质量好坏的往往是几个关键环节。
AMT咨询观点之流程管理过程中的知识管理
AMT咨询观点之流程管理过程中的知识管理AMT咨询观点之流程管理过程中的知识管理从知识管理咨询的角度看，不管对于哪个企业，知识的共享和转移是企业发展的核心问题之一。
AMT咨询服务过的大型企业都存在流程管理和知识管理脱钩的现象，企业的发展即是创造新知识并将这些知识进行复制和转移的过程，一个企业的优势就体现在能够比其他企业更有效地理解并实施这一过程。
知识管理拜信息科技快速进步之赐，让知识能够迅速且有效地流通分享，甚至将知识的转换、储存化为可能，突破空间与时间上的知识限制，也使得知识能够发挥有别于以往的功效，由于有形资本的迅速蓬勃开发，组织必须建立自身独特的无形资本，来保持永续经营的能力。
另一方面，成功的企业越来越关注企业的业务流程，他们认识到内部的流程实际上是利润的一个源泉。
从现实中AMT咨询的许多客户来看，许多企业已经开始着手清理内部的流程了，并且将优秀的流程作为他们的竞争手段之一。
流程说通俗点是岗位的流转，它的存在是为顾客增值，不被顾客（包括投资人、债权人）所认可的工作，可以认为是不增值的，要进行相应的改造。
越来越多的实践发现，企业流程与知识有着非常紧密的关系，两者紧密的结合能够为企业带来非常大的价值。
为了讨论知识与流程为什么要结合，以及怎样结合，我们先看看企业碰到的一些困惑。
让人晕头转向的知识困境在现代社会，信息量是非常巨大的，知识更新速度非常快，每个人每天的工作都需要大量的信息。
但是这些知识或者说是信息，如果是没有经过很好的归类整理，或者没有经过很好的提炼，将给使用它的人带来极大的障碍。
我们不难发现经常有员工抱怨：我们每天都在信息的汪洋中，光是看到这些条目就已经晕头转向了，更别说深入的去了解里面的内容。
这样的知识内容是不可能对员工产生直接而有效的帮助的。
其实对于普通员工，或者说是企业里的知识工作者来说，AMT咨询认为最常见的问题有两方面：一方面，每天面对大量的信息，不知道里面有没有所需要的内容。
流程管理
流程管理
AMT今日一图一词：流程管理
2002年3月15日
AMT今日一图：流程管理，一个循环，一个层面
（来源：企业资源管理研究中心AMT）
相对于TOC的从“瓶颈”切入，关注瓶颈的产销率多少，形成一套“认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈”的体系，有着瓶颈管理的思维流程（TP）等工具；以及TQM的从“质量”切入，关注质量的高低，形成一套“重视质量、分析质量、保证质量”的体系，有着质量统计等一系列方法与工具；那么，
流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环，同时，流程管理有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。
更多关于“业务流程重组”、“流程管理”，快快下载：AMT“流程管理”高级研讨活动明细大纲（反思“业务流程重组革命”，一个通畅高效的“流程企业”如何系统打造？）。
AMT咨询观点之最值得企业关注的个流程管理问题
A M T咨询观点之：最值得企业关注的10个流程管理问题如果您的企业准备实施流程管理，或者正在实施流程管理，或者已经完成流程管理改造，那么您都会在这篇文章中得到启发，因为这里凝聚了众多和您有着相似经历企业的困惑、实践和经验，而且AMT咨询的专家为您提供了思考的线索。
如果要把98－99年AMT开展流程管理的培训和咨询服务时企业关注的问题、和这两年来企业关注的流程管理的相关问题做一个比较，AMT咨询发现，这些问题在继承的基础上不断演变：98-99年，企业更多地是谈流程的定义和概念，把流程作为一个“新鲜词”来了解，更多的是把流程和ERP放在一起谈，为了ERP而流程；而到了今天，哪怕撇开ERP等信息化应用的实现，企业围绕流程管理本身也已经提出了更深更广的问题。
而伴随着这些问题的演变，我们在流程管理的研究和实践也在不断演进和发展，99年AMT在国内领先开展关于流程的培训班的时候，主题是“业务流程重组和ERP应用”，2001年的主题则是“反思流程重组，打造流程企业”，2003年则面对不同层次培训学员的要求，分别开展“流程管理初阶”培训和“流程管理高阶”培训。
目前，AMT的各种流程管理培训产品不断发展，已经是超过十次修订新版。
培训之外，AMT提供的顾问队伍现场咨询服务，也多样化起来，以满足企业客户的不同需求，或者是流程的梳理、优化，或者是流程的E化需求分析，或者是流程的持续改进机制建立，或者流程和绩效管理的结合，或者是全面的流程管理体系建设等等。
AMT的流程管理方法论图、流程管理SOW、流程管理咨询服务指南，也随之不断推陈出新。
我们认为，伴随着中国企业的不断发展，新情况新问题层出不穷，这些来自企业现场的鲜活的问题是不会停滞、不断演变的，而这种演变，也正是引导我们不断创新在流程管理方面的研究和实践的最根本的推动力所在。
在这个大背景下，本文列举了10个流程管理值得关注的问题。
值得谁关注呢这10个问题都是2002-2003以来我们在一些企业现场多次听到的来自企业的声音，一些企业中高层已经对这些问题非常关注、希望就这些问题进行探讨，那么这些问题自然就引导了我们在流程管理的研究和实践中的关注，相信也值得有着类似困惑的其他企业进行关注。
为什么需要进行流程管理
为什么需要进行流程管理一、概述随着科技的不断发展和企业的不断扩展，工作和业务流程变得更加复杂和繁琐，特别是在大型企业中，有时会涉及到几十个甚至上百个工作环节，需要进行高效的流程管理。
二、流程管理的定义流程管理是指对企业的生产和管理流程进行监控、优化和调整，以提高生产效率、控制成本、保证产品质量等目的。
它不仅包括物质流程、信息流程，还包括人力资源流程。
三、流程管理的功能1.提高效率在公司的管理中，流程管理可以更加明确员工的职责，并对业务流程进行精细化管理，从而减少重复性的工作，提高整个流程的效率，达到快速高效的生产管理。
2.降低成本通过流程管理，可以对公司的各类费用进行分析，从而针对性地制定正确的节约成本策略，有效降低生产成本，从而提高企业的盈利水平。
3.优化质量随着流程管理的深入，可以不断检查和优化流程，减少出现问题的机会，提高产品质量，并且有效管理各项流程，防止产品出现问题，并对问题进行快速处理。
4.提升服务质量服务是企业的核心竞争力，流程管理通过对服务流程的优化，可以更好地提升服务的质量，从而增强企业在市场竞争中的竞争力。
四、流程管理的方法1.制定标准流程首先需要通过分析公司的业务流程，制定标准的业务流程，并由专人制定规范的执行流程和操作规范。
2.常规监督通过常规的监督，发现和解决流程问题，制定新的流程标准，以确保整个流程保持良好的运行状态。
3.有效反馈每个环节中的工作人员都应得到及时的反馈，以帮助他们改进他们的工作流程，从而提高效率，减少错误和瑕疵。
4.技术升级通过对产品进行质量追踪和分析，不断引进新技术和新产品，从而提升公司的核心竞争力。
五、流程管理的影响随着流程管理的不断深入，越来越多的企业逐渐认识到流程管理的重要性。
流程管理可以确保企业在各个层面上保持良好的操作状态，并更好地适应市场和企业的经济环境。
同时，流程管理也能够提高员工的士气，增强企业的凝聚力，进一步推动企业的发展。
六、结论总之，流程管理是管理中的一个重要部分，可以提高企业的效率和产品质量，促进企业的发展壮大，并增强企业的竞争力。
为什么要实施流程管理？
为什么要实施流程管理？
现代企业由于业务的简单性和专业化分工的需要，将整个企业分成若干个相互依存的基本管理单位，这就是职能化管理。
职能化管理依据业务活动的相像性来设立管理部门，由各个部门对业务进行管理，这样可以做到专业、高效，但同时也产生了许多弊端。
例如，每个部门只考虑部门局部利益，不考虑组织的整体利益，导致部门只关注部门局部效率，没有考虑整个组织的效率；简单消失相互推诿现象，导致企业整体运营效率低下。
职能化管理将业务根据部门划分成了一个个小段，使得流程流转不顺畅，客户服务响应速度慢；缺乏整合性的职能管理，部门之间各行其是，对内部造成了管理资源铺张。
流程管理模式的消失很好地解决了这个问题。
流程告知你业务如何流转或流转的过程，它是业务活动的规章。
流程管理则采纳系统化的管理方法，对企业的全部业务流程进行全面的、系统的、规范化的管理，其目的是提高整个组织的绩效。
流程管理关注的是组织的整体绩效，而非部门的绩效，达到组织的整体最优，而非局部部门最优。
对于一个企业来说，需要对企业内的全部流程而不是部分流程进行管理，需要对全部流程进行系统的管理，形成一个完整的流程管理体系。
所以，企业需要实施流程管理。
流程管理制定流程即业务规章，使得业务管理规范化，各个部门之间的业务关系能够较好地协调，流程更有效率。
在应对客户需求及客户需求的变化时，能够快速响应，从而提高企业的竞争力。
因此，企业及各类其他组织都应当实施流程管理。
流程管理的意义是什么
流程管理的意义是什么流程管理的意义是什么随着外界环境和内部人事的变化，分工要不断调整，总感觉管理的变化赶不上业务的变化，无论怎么反复调整职责分工方案，仍存在盲点、重叠、推诿、扯皮... “公司已经建立过ISO9000、内控、HSE 等多个管理体系，这些管理体系最终变成一个个手册、制度规范，放在不同的文件柜里，执行起来相互不一致，久而久之，制度和业务变成两张皮。
”各职能部门在工作目标和推进计划上各自为战，跨部门扯皮多、协同难。
制度多，无执行，精细化和量化管理只是口号，没法落实。
为什么需要流程管理企业为什么需要流程？amt强调实际上流程是组织人治到法治转变的重要手段。
随着企业规模的扩大，人治的`管理方式带来了决策的随意性，企业风险逐渐增大。
往往很多企业流程文件的描述都非常简单，仅仅描述流程大的阶段，并不会细化到岗位的每一步操作，结果很多事实真相就被掩盖了。
而且随着组织规模的扩大，需要统一管理规范，只靠上传下达是无法实现的，这个时候就需要流程代替个人发挥作用。
流程管理的价值组织架构的设计基于科层制结构，这种做法的好处在于通过专业化分工，极大的提高了运作效率，控制了风险。
但科层制割裂了流程，所以导致部门间协同差，部门墙又高又厚，缺乏客户导向。
企业经常发生被称为“抛墙式”管理现象：两个部门之间出现冲突时，客户的需求会在不同部门间被不停地抛来抛去，而完全不顾及客户的需求，最后伤害的往往是客户与公司利益。
作为消费者，比如我们去天猫买东西，但并不会关心阿里集团内部的组织架构设计，也不关心他们和银联是如何合作的，我们只关心整个交易是否快速方便稳定安全和超出预期，这就是流程管理需要解决的问题。
流程管理可以解决横向拉通的问题，推到墙门，提高组织协同力。
研发流程管理体系建设的三步曲
AMT咨询观点之：研发流程管理体系建设的三步曲AMT咨询曾做过市场调查，发现不理想的企业流程管理体系按照状态分为三类：1）基本没有流程管理体系；或者有流程框架，但不统一或不完善；2）统一的流程管理体系比较完善，但效率和效果不佳；3）统一的流程管理体系比较完善，执行很弱。
这三类说到底就是流程建设、流程优化和流程管理的不完善，也是研发管理流程体系建设的三个阶段。
流程建设第一个问题就是流程建设，多数表现在没有流程系统架构设计。
如果想了解这个问题的起源，就要考虑一下企业是如何建立自己的流程体系的。
为什么要建立流程？一是为了内部改进，二是为了满足客户需求。
因为我们的客户也明白产品或服务的质量源于“设计”和“流程”，如果一个企业没有好的技术实力和管理能力，就不可能持续成功。
所以各种体系的认证才会这么受青睐，如ISO9000，CMM/CMMI，TL9000等等。
问题是，不同的客户青睐的对象不一样，这源于它自己对各种体系的信赖程度；尤其国内和国际的客户需求更加不一样，很有可能会提出一些特别的要求。
那么面对着多种研发流程的模型，企业要思考如何建立自己的流程体系，以达到内部改进与满足客户需求双重的目标。
不幸的是，我们很多的中国企业在建设流程初期，并没有想到这是个“百年树人”的长久之际，而是作为应付救火的“权宜之计”，表现就是在组织设置上缺少“流程体系架构师”，于是想到哪里就做到哪里，哪里着火就先顾哪里。
这样建设流程的结果必然是第二种状态：似乎处处有流程，但是它们既不连贯，也不统一，不能作为一个有机的整体来运作。
如果它们源于不同的模型，覆盖的区域难免互相重叠，也一定会存在被遗漏的角落。
不同的流程各自独立，信息流不通畅，严重制约了工作效率的提高。
研发人员面对这样的流程无所适从，不理解更加不能有效执行；如果流程不能有效执行，就不能改善工作绩效，更加得不到研发人员的尊重，更加不会执行，如此的恶性循环下去，流程终究会成为一纸空文，被束之高阁。
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A M T咨询观点之为什么
要引入流程管理
Revised by Chen Zhen in 2021
AMT咨询观点之：为什么要引入流程管理
随着市场经济的发展，企业传统的经营管理方式早已不适应激烈竞争的要求，企业在运营中不仅需要更高的效率，还需要对瞬息万变的市场能够及时了解并做出最快的反应。
从流程管理刚进入中国起，AMT咨询就始终在流程管理、流程再造、流程优化、业务流程管理、生产流程管理等等方面做研究。
通过运用信息技术，实施信息化管理，可为企业提供投资管理、风险分析、跨国家跨地区的集团型企业信息集成、获利分析、销售分析、市场预测、决策信息分析、促销与分销、售后服务与维护、全面质量管理、运输管理、人力资源管理、项目管理以及利用互联网实现电子商务等，企业也能利用这些工具来扩大经营管理范围，紧跟快速变化的市场，参与国际市场竞争。
而其中对于流程的改革与管理则是贯穿整个企业的管理之中。
每一个商业流程都是由一系列的步骤组成，而每一步都要花费很多时间和财力。
在如今瞬息万变的世界里，互联网正不断改变和压缩所有产业的商业流程。
企业只有不断地加快速度才能立于不败之地。
长期以来，由于传统企业体制、机制、业务设计等方面的原因，业务流程的运作效果难尽人意，甚至不增值。
业务流程存在的主要问题包括：
面向职能分割运营模块劳动分工细化程度的不断提高促进了由庞大的组织结构来保障，进而形成典型的金字塔型结构，层次多而臃肿。
这种组织方式将大公司分成更小的子公司，各子公司只负责某种类型产品的生产、市场和销售，并对企业员工在职责上进行分工，把庞大而松散的组织分割成一个个运营模块（职能模块）。
这种面向职能的业务流程产生了串行的业务过程模式。
串行方式导致效率低下串行方式即两活动先后发生，前一活动的输出是后一活动的输入。
这是当前大多数企业的主要业务运作方式。
显然，串行方式效率低，企业增值能力差，必须改造使之成为并行工作方式或交叉方式。
多点接触影响满意度多点接触针对企业用户而言，由于企业的业务流程面向职能、串行方式及信息未共享，客户在购买企业产品或接受服务时，必须与多个业务流程、多个环节、多个执行者接触。
大大降低了办事效率，影响了客户对企业的满意度和忠诚度。
可见企业业务流程存在的突出问题主要是：
冗余，即包含不增值的环节、多数据源（报表）和活动，未进行删减和合并；
未经优化，即包含了未经简化的复杂流程活动。
因此，必须对业务流程进行变革，使之适应市场需求的新变化，实现从以产品为中心到以客户为中心的转变，以快速响应客户的多样化需求。
应用业务流程管理（BPM）可以帮助企业整合业务流程从头到尾的全过程，并可扩展到外部供应链上。
供应链上不同的环节要专门用到不同的应用方式。
尽管现在的很多ERP应用包括了涉及供应商、分销商、零售商的供应链管理模式，但ERP的目的主要是整合企业的内部流程和功能，包括从计划到生产再到销售和运输。
EDI（Electronic data interchange）或XML（ Extended Markup Language）这些不同企业之间数据交换的标准模式已经以各种各样的形式存在了十多年，但是就EDI的历史来看，其专有模式限制了不同EDI系统之间的数据交换。
而现在，EDI正朝着广泛使用互联网作为平台、将数据交换建立在全球基础上的方向发展。
XML建立在更广泛的基础上，它允许将所要传送的信息格式化，这样就能为他们的交易伙伴所识别。
供应链管理则超出了单个公司的范围，使得供应商、厂商、分销商、零售商和客户之间也能进行数据交换。
ERP和SCM的基本目标是相似的：通过直接将消费者和消费习惯与厂商和计划生产流程结合起来以便更好地满足需求。
这些应用能够将诸如生产、存货、会计、和销售等内部功能结合起来。
随着ERP和SCM的不断完善，它们能涵盖销售全过程并与供应商的数据系统直接连接在一起。
这样使得存货的风险和成本最小化，以及可以进行适时（just-in-time）的生产或分销。
互联网成了SCM和ERP发展的不可或缺的工具。
它把相隔万里的贸易伙伴连接在一起，使之能够实时地共享市场信息。
这一应用改变了交易流程，通过消除重复劳动节省了时间和费
用。
最终，它使商业流程的每一个环节与客户同步，改善了公司的竞争地位和客户关系。