综合项目工作管理考核办法
工程项目综合考核评比办法(附评分细则)
项目综合考核评比办法第一章总则第一条为了进一步加强集团公司在建工程项目管理，建立有效的监督考核机制,及时确认项目管理阶段性成果，合理、客观、公正的整体性评价项目管理水平，激励项目经理部全面落实和完成工程项目各项责任和指标，充分发挥子、分公司领导对项目管理积极性和关键作用，促进集团公司项目管理整体上水平，特制定本办法。
第二条集团公司开工3个月以上主体工程未交工的所有在建项目经理部均属考核评比范围。
第二章考核评比的方法与步骤第一条考核评比工作每半年进行一次。
第二条子、分公司各项目经理部对照项目综合考核评分表进行自评，于当年4月10日前和当年10月10日前前将自评结果上报子、分公司工程管理部。
第三条由子、分公司分管项目的副总经理组织对项目经理部上报的自评结果进行审核，经子、分公司总经理签字后，于当年5月10日前和当年10月30日前上报集团公司工程管理部。
第四条集团公司将组成由公司领导带队、相关部门和区域指挥部参加的检查组，根据各子、分公司上报的项目考评结果，自较好和较差的项目中各随机抽查一个。
集团公司对项目的抽查考评结果，与子、分公司上报的该项目考评结果进行对比，同比例调整集团公司未抽查项目的考评结果。
如集团公司抽查结果与子、分公司考评结果存在较大偏差，集团公司将加大抽查比例，且对子、分公司项目管理基本得分处以1-2分的处罚。
第五条检查考核后按得分多少确定项目综合评比名次。
第六条每次检查结束后,集团公司各责任部门10日内将被检查项目的考核评分表及存在的主要问题、整改措施交工程管理部。
工程管理部汇总形成书面考核情况报告，经总经理办公会审议通过后，下发综合大检查情况通报和评比结果及奖罚通报。
第三章奖惩第一条集团公司将以文件形式通知子、分公司对在检查评比中获得前十名的项目经理部和排在倒数后十位的项目经理部按以下标准进行奖罚：（一）对获得项目综合评比前三名的项目经理部正职，分别给予10000元、8000元、6000元奖励，副职按正职奖励额的80%计奖；排名第四至第十名的项目经理部正职分别给予3000元奖励，副职按正职奖励额的80%计奖。
工程施工项目管理综合检查考核办法
工程施工项目管理综合检查考核办法（试行）一、总则1、为了进一步提高我公司工程施工项目管理水平，规范项目管理，特制定本办法。
2、本办法适用于对公司在施工程项目进行综合检查考核。
3、公司进行综合检查考核的重点是当年在施的公司重点工程项目及大业主工程项目，重点检查的内容为主控项。
二、考评办法1、公司每年组织一至二次综合检查考核；公司所属各单位、直营项目部可根据施工生产情况安排检查次数，但不得少于每半年进行一次综合检查考核。
2、当次考评得分在70分以下的或六个方面的考核有一个零分的项目为不合格，得分在70分—80分（含70分）的项目为合格，得分在80分—90分（含80分）的项目为良好，得分在90分（含90分）以上的项目为优秀。
3、评分权重为：施工管理20%，质量管理20%，科技管理15%，劳务管理15%，安全管理20%，CI形象和临时设施10%。
三、奖罚办法1、对于综合检查考核为优良的项目，公司将给予通报表扬；对综合检查考核前三名的项目部给予20000—50000元不等的奖励；公司行文对综合检查考核排名前三名项目部所隶属单位领导班子给予奖励，按照名次单位主要领导20000元、10000元、5000元，由各单位自行发放，奖励金额进入相应单位的管理费用。
2、对于综合检查考核不合格的项目，将给予通报批评，责令限期整改，并对项目部处以10000—20000元的罚款。
公司对综合检查考核不合格的项目部所隶属单位的领导班子，按照每个不合格项目给予单位主要领导5000元的经济处罚，在各单位年终经营业绩责任书兑现时一并兑现。
对没有按期完成整改、达到合格的项目部及其所隶属单位领导班子另行加倍处罚。
四、本办法由公司工程技术部负责解释。
工程项目管理的综合考评办法
工程工程治理的综合考评办法为增强我公司承建的工程树破工程能无效的治理，使工程树破工程愈加迷信、公道、有序的进展，确保工程品质、进度、平安消费、文化标化等各项目标都能到达条约跟响应的验收规范请求，进一步进步工程树破工程部的治理水平，同时也为了非常好的在公司外部营建出一种“公道的、有序的〞的竞争氛围，优越劣汰，以习惯社会主义市场经济开展的需求，特制订如下考评办法。
一、考评范畴1、考评所称施工工程部，系指由“浙江某公司〞承建的修建工程工程。
2、考评所称的施工工程部综合考评，系指每月对由中荣树破承建的工程工程司理部，在施工现场的种种施工行动的评分与考察。
二、考评内容跟办法1、综合考评是对各施工现场工程部作为一个考评单元，每月依照①工程治理②现场平安、文化标化③资料治理④消费进程操纵⑤资料体例⑥产物实体品质⑦进度治理等7个方面进展综合考评。
2、每月25日各工程部将本工程自查评定表提交工程部，同时须上报工程月报。
〔按往常规则的相干请求〕3、考评办法：采纳由工程部构成反省小组，小构成员年夜抵为：品质方面2人、平安方面2人、资料方面1人〔统共很多于5人〕的构成方式。
从每月的26日开场就工程部的①工程治理②现场平安、文化标化③资料治理④生产进程操纵⑤资料体例⑥产物的品质⑦进度治理等7个方面进展复查打分。
4、评定办法跟评定品级考评计分采纳分项评分与综合评定相联合的办法①、各个分项反省总分值均为100分，反省工程局部值评定见各附表。
②、综算计分总分值为100分，依照各分项得分，而后加权均匀，分权值分不为：工程治理15％；现场平安、文化标化15％资料治理10％；消费过程操纵15％；资料体例10％；产物的品质20％；进度治理15％。
③工程综合得分＝工程治理得分×15％+现场平安、文化标化得分×15％+消费进程操纵得分×15％+资料体例得分×10％+产物实体品质得分×20％+进度治理得分×15％+现场资料治理得分×10％。
综合管理工作考核办法
季度考核：85分以上，普通员工奖励200元,主管奖励300元，部门副经理奖励500元,部门总经理奖励800元;95分以上，普通员工奖励300元,主管奖励400元，部门副经理奖励600元,部门总经理奖励1000元。
年度考核：85分以上，普通员工奖励400元,主管奖励600元,部门副经理奖励1000元，部门总经理奖励1600元;95分以上,普通员工奖励600元,主管奖励800元，部门副经理奖励1200元,部门总经理奖励2000元。
A：会议组织、议程发放、会议通知及时(30％)
B:会议议程内容完整程度(20%）
C：会议材料准备充分程度(20％）
D：会议决议事项的督办认真及时（30％）
总经理
10
4
固定资产账实相符率
固定资产实物与账面不符的比率
95％
固定资产实物与账面偏差小于95％为100分，偏差每增加1％扣1分
总部审计监察部
10
在规定时间内准确办理各项人事手续
A：保险缴费基础核算准确（40%）
B：公司外部手续办理准确（30%）
C：规定时间内办理各项人事手续（30％）
综合管理部
10
8
档案保管及借阅
档案保管是否得力，借阅记录是否完整
档案及借阅记录完整
A：档案没有缺失（50%）
B：档案目录编码完整（20%）
C：档案借阅记录完整（30％）
在规定时间内完成考核工作，所有材料完整
A：绩效考核工作顺利开展（40%）
B：各部门绩效考核材料完整(40％）
C:绩效考核工作在规定时间内完成(20%）
总经理
10
3
会议组织与管理
会议的组织、议程,会议通知,材料准备以及会后督办的力度和及时性
项目部项目月度综合考核实施办法
项目部项目月度综合考核实施办法项目部项目月度综合考核实施办法一、总则（一）为加强项目部所属工期月度安全、质量、生产进度按计划、按要求有序开展，进一步贯彻执行项目部的管理制度，落实项目管理责任制，促进xx建设项施工的制度化、规范化、科学化的管理，项目部特制定此办法。
（二）考核、评比、奖罚工作以月为单位进行，考核对象为xx（PPP）建设项所属工区项目部。
二、考评机构设置为组织好月度综合考评工作，项目部成立综合考核领导小组；组长：副组长：成员：每月由项目部组织检查小组进行检查考核，各工区项目经理、技术质量负责人、安全员根据通知要求准时参加，各工区相关人员因故不能参加考核的人员，应提前一小时向组长请假，若未及时请假或无故缺席者，处500元人/次，各工区负责人处1000元人/次，所有罚款缴纳现金。
三、考评方式（一）每月24～26号按照本实施细则进行考核，考核结束后进行评比，评比结果及奖罚按月兑现。
项目部工程管理部、技术质量部、安全环保部及相关部门在日常检查中，如发现影响进度、质量、安全、“三项业务”、文明施工等问题，开具的现场处罚通知单，直接在考核中扣分。
四、考核内容和评分（一）考核的内容由进度、质量、安全、环境保护及文明施工五部分组成：进度40分、质量20分、安全20分、“三项业务”10分、文明施工10分，其他20分，共计120分（其考核的内容详见附件）。
（二）考评组成员根据检查表格里的内容检查和打分，进度、质量、安全、“三项业务”及安全文明施工得分相加为各工区的综合得分，作为评比及奖励依据，评比结果将由项目部在项目内通报。
（三）考评组成员根据检查评比结果下发整改项，限期各工区整改，对未按要求整改到位，项目部将对其进行处罚。
五、检查考核评定等级对各工区考核评定分为优良、合格、不合格三个等级优良：考核表得分应在90分以上，且进度完成100％。
合格：考核表得分应在80至89分以上（含80分），且进度完成从90％以上（不含90％）。
项目管理各项制度及考核办法
项目管理各项制度及考核办法
项目管理的各项制度和考核办法可以包括以下内容：
1. 项目管理制度：
a. 项目立项制度：规定项目立项的流程、评审标准和责任人；
b. 项目执行制度：规定项目执行的流程、组织架构和工作内容；
c. 项目变更管理制度：规定项目变更流程、变更的审批权限和标准；
d. 项目风险管理制度：规定项目风险的识别、评估、响应和监控方法；
e. 项目质量管理制度：规定项目质量目标、质量计划和质量控制方法；
f. 项目沟通管理制度：规定项目沟通的渠道、内容和频率；
g. 项目闭环管理制度：规定项目收尾的工作内容和标准。
2. 项目管理考核办法：
a. 项目目标考核：评估项目是否完成预定目标，包括项目交付的质量、进度和成本等方面；
b. 项目风险考核：评估项目风险的管理和控制情况，包括风险的识别、评估和应对情况；
c. 项目团队协作考核：评估项目团队的协作能力和团队成员的责任意识；
d. 项目沟通考核：评估项目沟通的效果和沟通渠道的畅通性；
e. 项目问题解决能力考核：评估项目管理者解决问题的能力和方法；
f. 项目变更管理考核：评估项目变更管理的及时性和合理性。
以上仅为一般性的制度和考核办法，具体的制度和考核办法应根据组织和项目的特点进行定制。
综合管理考核办法
综合管理考核办法一、考核目的综合管理考核旨在评估和提升组织在各项管理方面的综合实力和能力水平。
通过考核，可以全面了解组织在战略规划、目标管理、流程优化、人才培养等方面的表现，找出问题所在，制定进一步的改进措施，提升整体管理水平。
二、考核内容1.战略规划与目标管理- 对组织的战略布局进行评估，判断战略是否与市场环境相契合，并确定是否有明确的目标以指导各项工作。
- 考核目标制定的合理性和可操作性，以及目标达成情况的评估。
2.流程优化与效率提升- 对组织的核心业务流程进行分析，评估是否存在瓶颈和低效问题。
- 考核组织是否进行流程改进，并评估改进的效果。
3.人才培养与团队建设- 对人员培养机制进行评估，如招聘、培训、晋升等。
- 考核组织是否注重员工发展，是否有明确的培养计划，并评估员工绩效。
4.绩效评价与激励机制- 评估组织的绩效评价体系，包括工作量、工作质量和创新等方面的评估指标。
- 考核组织的激励机制，如奖金、晋升等是否公平合理，能否有效激发员工的积极性。
5.风险管理与问题解决- 评估组织的风险管理机制，包括对内部风险和外部风险的识别和控制。
- 考核组织面对问题时的解决能力和应变能力。
三、考核方法1.综合评估组织将根据上述考核内容，采用定性和定量相结合的方法，对每个考核指标进行评分，以确定组织在各项管理方面的得分情况。
2.自评与外评组织可以先进行自评，对自身在各项管理方面进行评估，并列出改进措施。
随后，可以聘请外部专业机构或第三方对组织进行考核，对比自评结果，发现问题并提出改进建议。
3.平行评估组织可以选择与其他同行业的组织进行横向对比，了解同行业的综合管理水平，以找出自身的优势和薄弱点。
四、考核结果运用1.问题改进根据考核结果，组织应结合自身实际情况，制定改进措施，针对存在的问题进行调整和优化。
2.绩效激励考核结果可以作为绩效考核和激励的依据，对优秀的管理团队和个人进行表彰和奖励。
3.成长发展考核结果也可以作为组织和个人的成长参考，发现薄弱之处，并制定发展计划，进一步提升管理水平和能力。
工程项目管理的综合考评办法
工程项目管理的综合考评办法为加强我公司承建的工程建设项目能有效的管理，使工程建设项目更加科学、合理、有序的进行，确保工程质量、进度、安全生产、文明标化等各项指标都能达到合同和相应的验收规范要求，进一步提高工程建设项目部的管理水平，同时也为了很好的在公司内部营造出一种“合理的、有序的”的竞争气氛，优胜劣汰，以适应社会主义市场经济发展的需要，特制定如下考评方法。
一、考评范围1、考评所称施工项目部，系指由“浙江某公司”承建的建筑工程项目。
2、考评所称的施工项目部综合考评，系指每月对由中荣建设有限公司承建的工程项目经理部，在施工现场的各种施工行为的评分与考核。
二、考评内容和方法1、综合考评是对各施工现场项目部作为一个考评单位，每月按照①项目管理②现场安全、文明标化③材料管理④生产过程控制⑤资料编制⑥产品实体质量⑦进度管理等7个方面进行综合考评。
2、每月25日各项目部将本工程自查评定表提交工程部，同时须上报工程月报。
（按以前规定的相关要求）3、考评方法：采用由工程部组成检查小组，小组成员大致为：质量方面2人、安全方面2人、资料方面1人（总共不少于5人）的组成形式。
从每月的26日开始就项目部的①项目管理②现场安全、文明标化③材料管理④生产过程控制⑤资料编制⑥产品的质量⑦进度管理等7个方面进行复查打分。
4、评定办法和评定等级考评计分采用分项评分与综合评定相结合的方法①、各个分项检查满分均为100分，检查项目部分值评定见各附表。
②、综合计分满分为100分，根据各分项得分，然后加权平均，分权值分别为：项目管理15％；现场安全、文明标化15％材料管理10％；生产过程控制15％；资料编制10％；产品的质量20％；进度管理15％。
③项目综合得分＝项目管理得分×15％+现场安全、文明标化得分×15％+生产过程控制得分×15％+资料编制得分×10％+产品实体质量得分×20％+进度管理得分×15％+现场材料管理得分×10％。
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杭挂企业管理制度
综合项目管理考核办法
QG/HGO1.001——2006
2006年3月25日发布
杭挂机电有限公司
综合项目工作管理考核办法
一、目的
为进一步加强总部对各公司的管理工作，使总部的管理职能得以充分发挥，实施分层管理的原则，加强过程的监控，确保公司按质按时完成总部下达的工作项目，提高工作质量和执行力水平，特制订本办法。
二、适用范围
本办法适用于杭挂机电有限公司（以下简称总部），通过运行管理中心（以下简称运管中心），下达给各公司（事业部、江西中宝、中汽商用、中达电机、之浦公司）与经营计划有关联的工作项目的管理考核办法。
本办法是责任承包合同的考核依据之一。
三、职责
1、运行管理中心是本办法的归口管理和考核部门。
2、负责与经营计划有关的各类项目的下达、调度、跟踪和考核。
四、项目管理分类；
1、营销管理（目前仅限适用于事业部）
2、项目调度管理
3、会议制度管理
备注；现金考核直接交财务运行部，扣分的考核按承包合同执行，并按比例在年终奖励做相应比例的考核。
五、项目管理及考核内容
（一）营销管理
1、管理内容：
（1）各公司应根据年度、月度经营计划目标，通过对产品、价格、渠道、促销、服务的分析，总结上月市场运行中存在的问题，提出完成下月计划的具体措施和办法，制定下月营销工作计划及有效的市场促销方案。
营销部门的各项计划一经下达，各公司的各相关部门应严格执行，相互配合，注重协调，确保计划的完成。
（2）各公司应进一步完善和规范营销管理体系，提高营销管理能力及市场研究能力。
要求建立并完善渠道管理办法、销售合同管理办法、广告促销管理办法、核价政策管理办法等相关的管理制度。
要求务实地根据实际情况来制订，并具有可操作性。
（3）加强对市场终端的运作能力，及时的了解终端市场的实际情况，要求按旬上报实销、实际库存、回款的《综合调度表》，按旬上报《超期车调度表》，即各业务点达四个月以上的超期车，并按旬上报应收账款明细。
（4）按每周一上报《周度质量信息报表》和月度市场质量信息及分析报告并同时抄送相关部门。
（见附件）技术质量部门对信息的处理解决措施应及时回复销售部门。
（5）积极开发新产品，并制定《新产品开发管理办法》。
由事业部上报的《新产品开发计划》要求有新产品规划分析、完成时间、责任单位和责任人，并由技术部门按《新产品开发计划》中的时间要求完成《新产品总结报告》，各公司的营销中心市场部应充分发挥市场调研和产品规划的职能，为技术部门的产品开发提供依据，新产品要在一个月内完成试销和整改过程，根据两个月（含试销）的实销量来决定新产品是否开发成功，其新产品总结报告必须通过营销中心会签，并由总经理签字后上报。
（6）各公司（事业部）应加强对业务人员的管理，组织相关部门对营销人员进行全方位的培训（培训计划报运管中心备案），以提高业务人员的自身业务素质和思想品德。
2、考核内容：项目调度的考核对象为公司的总经理及责任部门
（1）每月5日前（节假日顺延）完成上月市场运行分析报告及下月工作措施，要求内容（数据）真实、具体，并具有可操作性，未达到要求者扣2分；未按时完成的考核总经理300元。
（2）要求在2006年2月10日前建立规范的营销管理体系，并制定完成相关管理办法后严格执行，经抽查未按所制订管理要求执行的每次扣1分；月度超过三次的作通报处理，并按100元/次考核总经理，对销售部门考核200元/次。