时代光华课件——巅峰执行力

第一讲组织的执行机理（上）2004年，有一位学员曾经问我一个问题，周老师,您现在讲执行力，那以后讲什么呀？当时我听完后酸甜苦辣什么都有。

高兴的是他在关心我，不高兴的是执行力变成一个讲的东西。

那我觉得我是失败的。

所以，我就从2002年开始一直孜孜不倦地去探索关于执行力的话题。

而且随着探索的深入，我们增加了很多的自信，也增加了很多的困扰。

今天的话题就是对于执行力话题的延伸。

执行力首先是一个问题，而且是一个长期的问题。

为什么谈了这么多年关于执行力的书和课程还在增多。

为什么谈了这么多年的执行力，执行力还是一个顽疾。

很多企业家追问我为什么执行力还是顽疾？原因很多，就像一位心血管病的患者一样，病因复杂。

我们也出了很多药，但为什么还存在？执行力顽疾的本质原因是没有去了解执行本质的机制和规律。

如果执行没找到规律，那你的问题不是执行本身的问题。

我们可以从以下四个来进行分析。

一、执行力成为顽疾的原因分析1.领导者对执行的真正认知不够俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝。

”那就是说，如果一个士兵执行力不够，那是他自己的问题；如果一个团队的执行力不够，那就是领导有问题。

大部分的人都认为执行力不够，都是别人的事情。

为什么觉得不够，是因为我们的制度不健全，就不断地完善制度，甚至请咨询公司帮着建。

建来建去后发现这不是问题的本质。

所以，我们建了制度，并不意味着制度一定会被执行，它只是个规则而已，那做不做还是人的问题。

2.企业管理者对执行问题没有进行系统的分析我们不期望每一个管理者都要对执行问题进行深入系统的研究。

但我觉得至少要有一个系统的看法。

很多情况下，我们解决执行问题的方法就是脚疼医脚，头疼医头。

3.执行者本身缺乏细致和持续的基本工作。

中央电视台《对话》栏目提出一个主题“丰田召回危机”。

可能大家感觉，这种新的问题其实谈的都是最基本的管理问题。

其中有一位嘉宾谈到一个观点“回到管理的本质”。

这句话说得非常好。

因为我在2007年的年底曾给一个杂志社写年终终稿，终稿的主题是《回归本质》。

意思就是说大家接受了太多的管理的新思潮，满脑子都是新东西。

但是管理恰恰又是一门特别古老基础琐碎的话题。

可能人们总是希望能找到一种新的，而且不用操心的管理。

其实管理不是如此，管理的本质就是最基础的，最琐碎的一些持续的最基本的工作。

那么执行更是一种基础工作。

我们把执行拉到了一个非执行的境界，这是一种误区。

4.组织缺乏执行机制组织包括企业和非企业组织。

组织对执行的机制可能缺乏深入的了解。

作为组织的管理者，我们一定要深入研究执行的机制，你才能当好管理者。

很多人当员工看见老板上午不上班，下午转一圈又走了。

他没有站到位置，没有看到其中的机制。

执行过程一定是机制。

【案例】曾经有一个非常优秀的演员，他觉得演员没有主动性，就去当导演好，导演想挑谁就挑谁。

这样他就可以把男一号占住，又能当导演。

后来，他开始当导演，发现太麻烦了。

他根本干不了。

他认为演好任何角色的人都可以当导演。

演员只想演好角色就行了，导演除了对演员有了解，还要关注演员演技本身，还要跟钱和制片人打交道，维系好演员之间的关系。

二、个人执行力与组织执行力对组织机制和执行机制的观察，我们发现当你把执行看成一个问题的时候。

有的企业也请老师来讲，甚至做过咨询，为什么执行还是个问题，那我们就看一下它的机制。

我们认为有一个最基本的机制，当我们去解剖执行力问题的时候，我们就发现一个企业，或者组织的执行是由人和组织之间的互动来完成的，这是最基本的问题。

一般执行分成两个层别：个人的执行力、组织的执行力。

这两个层面是不一样的。

个人的执行力是我今天上街，我想买什么就买什么。

组织执行力是今天你带着女朋友上街，女朋友指着一件衣服说，这衣服太漂亮了。

今天在场的男士，你说怎么办？你说不买女朋友飞了。

一看价格3000块钱，舍不得买。

所以，组织的执行力是两个人以上做一件事情，这就叫组织的执行力。

个人和组织的执行力是完全不同的。

1.个人执行力的三个基本要素多少年来，人们讲到执行力的时候，基本都在讲美国的那套执行力的体系，三个要素三个流程。

那么我们认为是四个要素，心态、角色、工具、流程。

经过多年的观察我们把四个要素又提炼成三要素：角色、技能、工具。

个人的执行力取决于三个最基本的要素：第一、角色。

你现在买了一辆新车，你出门闯红灯，说明你没有司机的意识。

只有当你有强烈的司机意识的时候，你开车才会有角色感。

第二、技能。

不是所有的事情都有人看着，技能和你的执行结果是有关系的。

第三、工具。

一个优秀的赛车手在场上表现好，是因为技能好，意识强，还要有一辆好的赛车。

对于职业经理人和执行者也同样如此：首先，你必须知道做什么；其次，掌握必要的技能；第三，需要借助工具。

这样事情才能做得完美。

这就是执行力对于个人的要求。

2.组织执行力与个人执行力的区别组织首先强调的是岗位，而岗位对应的就是角色，你必须知道你在一个组织中应该扮演的角色。

你可以是财务经理，也可以是办公室主任。

如果你仅将角色理解为岗位，你一定做不好事情。

【案例】我询问过我所有的学员手中有没有岗位说明书，能不能将其流利的背诵下来。

可以肯定的是能够背诵下来的人少之又少。

我曾遇见一名餐厅服务员能背诵自己的岗位说明书。

有的部门经理会认为自己都混到这份上了，怎么做我还不知道吗。

问题的关键在于你如何处理与其它部门有业务交叉的事情上。

大部分的人都是凭良心在做事情。

岗位说明书只是指明了工作方向，对于工作的好坏则是由角色决定的。

当岗位与角色实现互动，工作也就做好了。

3.组织强调团队的训练，通过训练让一个团队变得更具效率训练和技能是紧密相连的。

训练越到位，企业员工的技能越到位。

大家都非常清楚，在企业培训上，很多的企业对员工的技能培训已经做得非常好。

但对员工的管理培训就相对欠缺，执行技能的培训不系统，造成员工的执行能力的不足。

所以，组织执行力和个人执行力在层次上是互动的。

【案例】几年前，企业建立大学是不可想象的事情。

现在，很多有远见的大中型企业投入巨资成立了自己的大学，专门用来对员工进行系统的培训。

【案例】在中韩足球战之中，中国队都是输球。

为此，足球队反反复复总结经验，也同样免不了输球的命运。

最后的结论则是：我们的训练水平低于别人。

第二讲组织的执行机理（下）三、组织制度大家都非常清楚企业的制度，其实就是游戏规则。

它决定了企业的员工和管理人员使用的工具。

所以，组织执行力的制度要素和个人执行力中的工具要素是紧密联系在一起，且形成互动关系。

而这种互动的关系决定工具的使用是否顺手。

我们的企业应该建立相应的管理制度，用制度为员工的工作创造必要的工具和条件。

这就犹如小鱼缸里的一条大鱼死得会比小鱼快。

所以，企业必须要用制度来为各层次的员工安排合适的工具和必要的工作条件，用制度来充分发挥员工的创造力，提高他们工作的积极性。

【案例】要提高现场服务的工作人员的执行力和工作积极性，必须有合理的现场管理制度，完善的现场管理标准。

现在，很多的国有大中型企业都进行标准化管理，就是希望达到100个人做出来的效果都是完全一样的目的。

买电脑我们都会到中关村。

中关村的销售人员会告诉你：你说不出你的电脑的毛病，你是幸运的；如果你的电脑出了毛病，那也是正常的。

也就是说电脑无论出什么问题都是正常。

为什么会出现这样的情况？生产企业的工人不按照流程化生产，缺乏制度性工具。

所以，制度建设完善到一定的程度，就蜕变成有效的制度。

而不是平常我们看到的所谓制度，大多只是一纸空文而已。

很多企业学习海尔和华为的制度。

但学习完后发现这些制度并不适合自己的企业。

别人的制度就是别人的制度，是不能完全照搬照抄的。

那么如何来判断制度是否有效，有一个简单的方法：管理制度能给员工提供一系列的工具，提高员工的工作效率就是有效地；相反，如果管理制度不能提高员工的工作积极性和工作效率，这种制度就是无效的。

企业的管理需要一切从简，其要点就在于：1.它会使得员工会工作，想工作；2.企业不能期望通过短期的培训就能持续改善公司的执行力状况。

在企业制度制定的过程中，公司的领导要为互动交流创造良好的环境，进而形成公司的文化，再用这种文化影响公司员工，提高公司的执行力。

我们要把企业的文化打造成一种氛围和习惯。

如果在企业里领导很强势，那么企业就缺乏互动。

这样不利于企业的发展，让人产生领导既文化的误解。

个人执行力和组织执行力的互动是在一定的企业氛围下进行。

如果企业文化是十分强势的，那么互动就变成军事化的管理，制度也是强势的制度。

所以，组织与个人之间的互动是执行力的课题。

【案例】对于一个和谐家庭来说，家庭整体氛围非常重要。

有的家庭，孩子可以拍着父亲的肩膀称呼哥们；而有的家庭，孩子拍父亲的肩膀，父亲会立马呵斥：“干什么？没大没小的。

”还在于父亲见面就如猫见老鼠一般。

如果在家庭里建立互动的氛围，那么家庭氛围定然更为和谐。

企业也是一样。

四、个人执行力模型个人执行力的模型由三大要素组成。

它们分别是角色、技能和工具。

工作的角色感，决定了执行的力度；工作的工具，决定了执行的效率；而工作的技能，则决定了执行的品质。

角色就是一个人在企业中的岗位。

赵本山能把小品演好，不仅仅是因为他能把台词背熟，而是因为他具有站在台上能自由发挥，表演灵机一现的本事。

如果他没有这些在角色扮演上的技能，不理解自己的角色。

他自然不是一个优秀的小品演员。

如果一个人对自己的角色不理解，你强调多少都没用。

反之，则会迸发出无穷的动力。

很多年轻人时常萎靡不振，就是因为不知道自己是谁，不知道自己要干什么。

给他制定如何精细的岗位说明书，如果他心中无活。

越是详细的说明书只会让他产生自扫门前雪的想法。

同样，有的企业也不知道该做什么，企业肯定做不好。

合手的工具：有的新员工很有角色感，心中充满着做事的欲望。

但是我们的企业不能给予她发挥的平台和环境。

久而久之，这名员工不自觉地开始封闭自己，厌烦做事。

因为他想做事，却无法获取合手的工具。

合手的制度：销售人员每月的销售业绩不能按照规定足额发放给员工；做销售过程中，难免要请客吃饭，餐费报销也是言而无信。

制度就形如虚设。

必要的技能：公司给了员工好的工具和制度，如果缺乏必要的技能，也是不能把工作做好的。

有的业务员在客户首次搭讪时，说了三句话，别人还不知道他是做什么的。

这就是技能问题。

角色——决定执行的力度工具——决定执行的效率技能——决定执行的品质第三讲角色—决定执行的力度（上）执行力应该是一以贯之。

就如诸葛亮给赵云的锦囊妙计一样，不到万不得已是不能将锦囊撕开的。

撕开看了之后，人的心理状态就会产生一定的变化，就会对妙计的执行产生不利，执行的结果可能产生偏差。

所以，这种神秘的心理变化，会牵扯着你。

角色决定着执行的力度，我们也谈到角色的认识有多深，你的执行力度就有多大。

角色决定着执行的力度。

美国一位著名心理学家丹尼尔·格尔曼，被称为情商之父，提升了情商的概念。