企业战略管理崔惠余.pptx
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企业战略管理(第三章)PPT课件
企业环 境
机会
05.11.2020
企业的资源、战略能力和市场地位分析2
公司可能做什么？
外部环境分析
内部环境 资源、能力、核心能力
持续的竞争优势
05.11.2020
公司可以做什么
企业的资源、战略能力和市场地位分析3
新客户
退出或者 商业失败
其他细分市场
不同的入门最 低限要求
战略能力的根源
客户看重什么
战略能力
企业的资源、战略能力和市场地位分析4
战略能力：向客户提供他们认为有 价值或在未来将会有价值的产品或 服务 客户认定的价值与产品特性有关：
奥运会100比赛为例
05.11.2020
企业的资源、战略能力和市场地位分析5
最低限的产品特性：所有供应商都必须达到的产品特性
和性能 标准 举例：成绩达标；通过药检；被选入国家队
05.11.2020
企业的资源、战略能力和市场地位分析13
新客户
退出或者 商业失败
其他细分市场
不同的入门最 低限要求
战略能力的根源
客户看重什么
产品必备的特性
潜在的供应商必须 满足所有这些要求
成功关键因素 （CSFS）
特别被顾客重； 用于形成与其它 供应商的差异
创造活动失败
需要重新定位
继续生存
表现超过对手
核心能力：能满足成功关键要素要求的能力，
能够带来持续竞争优势的能力
举例：编队合练；团队合作（长期练习交接棒的形成的默契）
冗赘能力：性能标准低于在行业生存的要求，
但对于其他细分市场可能是充足
举例：心理治疗
05.11.2020
企业的资源、战略能力和市场地位分析11
企业战略管理培训教材(PPT 33页)
三峡大学经济与管理学院
23
1.4 来自企业实践领域的案例比较
2004年《财富》杂志 “亚洲25位最具影 响力的商界领袖”，第六位2005年英国 《金融时报》 “全球50位最受尊敬的商业 领袖” 第26位
海尔发展战略的四个阶段： 名牌战略阶段(84-91) 多元化战略阶段(92-98) 国际化战略阶段(98年-05) 全球化品牌战略（05至今）
客户价值主张——指在一 个既定价格上企业向其客 户或消费者提供服务或产 品时所需要完成的任务。
资源和能力——即支 持客户价值主张和盈 利模式的具体经营模 式。
盈利方式——即企业 用以为股东实现经济 价值的过程。
三峡大学经济与管理学院
19
1.3 新商业模式对企业生存与发展的冲击
长期从事商业模式研究 和咨询的埃森哲公司认 为，成功的商业模式具 有三个特征： 成功的商业模式要能
9
1.1 当代企业外部发展环境的新特点
２１世纪令企业头疼的问题
天花板越来越低 市场竞争激烈 产品价格逐年下降约5%-10%
地板越来越高 物资、人力、原材料等运营成本逐年上涨
生存空间越来越小 价格不易提高 成本不易降低
三峡大学经济与管理学院
10
1.1 当代企业外部发展环境的新特点
3C使企业难赢
顾客（Customers）占了上风 现代消费者的特点：个性化、挑剔、刻薄 企业理念的转变：生产导向——产品导向——推销导向——市场营 销导向——社会营销导向
竞争（Competition） 在加剧 竞争表现：产品、服务、价格、品牌、渠道，广告此起彼伏 中国的竞争：竞争招式之多之怪，竞争之惨烈难以想象 变化(Change)越来越快 知识经济对企业管理的影响 经济全球化的趋势
《企业战略管理课程》PPT课件
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25
难理解的基础概念“细致入微”式辅导
– 教师必须就学生不容易理解的具体问题“细致 入微”地进行辅导。比如战略管理概念的理解， 其中涉及战略管理与生产管理、经营管理的联 系与区别，通过图的方式很容易地介绍清楚， 并且容易为学生理解、吸收。
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26
“答疑解惑”式辅导
– “答疑解惑”是面授辅导的另一主要目的。学生在自 学中必然会遇到各种各样的问题，尽管可以通过在线 论坛、EMAIL以及作业评点等途径获得一定解答，但 是，由于其“互动性”、“及时性”相对较差，因而 面授辅导较受学生欢迎。这种辅导可以在上述两种辅 导过程之中穿插进行，也可以单独进行。但应该注意 的是，切忌把“答疑解惑”搞成“画书”、“押题” 等与面授初衷背道而驰的形式。
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自主学习效果的检查
– 教材每章的自测题 – 网上学习自测题 – 平时作业 – 课堂提问 – 课堂讨论 – 网上研讨 – 小组讨论 – 自学笔记
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自主学习能力的培养：虽然教学的中心位置应交 给学习主体—学生，但教师必须坚持和充分发挥 对学习全过程的指导和促进作用。 – 辅导教师指导学生收看多媒体资源；（辅导教师在 授课之前先研究录像课中的内容，提示学生在 收看录像之前预习相关知识，然后组织学生收 看，引导学生思考，同时对录像中的内容进行 一些点评，提高录像教材的使用效果。）
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对于第一种情况，课堂讨论的设计大体包 括如下内容：
①围绕已确定的主题提出能引起争论的初始问 题；
②将讨论一步步引向深入的后续问题；
③教师要考虑如何站在稍稍超前于学生智力发 展的边界上（即最邻近发展区）通过提问来引 导讨论，切忌直接告诉学生应该做什么（即不 能代替学生思维）；
【推荐】企业战略管理培训教材49
企业具有双重心理： 欢迎。 恐惧。
【推荐】企业战略管理培训教材49
【推荐】企业战略管理培训教材49
———供应方和购买方
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利润份额的争夺
市场经济是实力经济。 企业审时度势，改善自己环境。
【推荐】企业战略管理培训教材49
【推荐】企业战略管理培训教材49
2.2 行业之内的竞争分析
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—— 战略群体 涵义：行业内执行同样或类似战略，并
———潜在进入者
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原因：行业内的利润高于社会平均利润。 对策：设置进入障碍和退出障碍。 分析：进入障碍与退出障碍之间的联系。
【推荐】企业战略管理培训教材49
进 入 障 碍
【推荐】企业战略管理培训教材49
———替代品
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涵义： 与企业现有产品具有相同功能和类似
功能的产品。 威胁：
在价格上具有竞争力。 态度：
1.8 企业战略管理基本原理
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战略
环境
能力
谋求环境、能力和战略三者之间的动态平衡。
【推荐】企业战略管理培训教材49
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2
行业竞争
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2.1 行业之间的竞争分析——波特模型
潜在进入者
供应方
行业内竞争
购买方
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替代品
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＜3
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【推荐】企业战略管理培训教材49
企业的整体战略：
职能战略 竞争战略 总体战略
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1.6 构成要素与层次的关系
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利润份额的争夺
市场经济是实力经济。 企业审时度势，改善自己环境。
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2.2 行业之内的竞争分析
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—— 战略群体 涵义：行业内执行同样或类似战略，并
———潜在进入者
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原因：行业内的利润高于社会平均利润。 对策：设置进入障碍和退出障碍。 分析：进入障碍与退出障碍之间的联系。
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涵义： 与企业现有产品具有相同功能和类似
功能的产品。 威胁：
在价格上具有竞争力。 态度：
1.8 企业战略管理基本原理
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战略
环境
能力
谋求环境、能力和战略三者之间的动态平衡。
【推荐】企业战略管理培训教材49
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2
行业竞争
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2.1 行业之间的竞争分析——波特模型
潜在进入者
供应方
行业内竞争
购买方
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＜3
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企业的整体战略：
职能战略 竞争战略 总体战略
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【推荐】企业战略管理培训教材49
1.6 构成要素与层次的关系
企业战略管理概述ppt课件
.
❖ (2)战略构成要素的作用 增长向量与竞争优势最重要. 经营范围,与产品和市场的深度与广度关系不 大. 协同作用变得更加重要.
.
❖ (3)经营单位战略与总体战略的区别 A,重要程度不同.前者局部,后者全局. B,参与人员不同.前者为具体各事业部或子公 司的经理,后者为高层管理者.
.
❖ 战略经营单位（Strategic Business Units （SBUs） ）
.
二、战略管理（strategic management ） 的概念、特点及作用 1、 概念
❖ 企业战略管理是一个动态管理的过程，它是对企业 的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和 实施战略的一系列管理决策与行为，其核心问题是 使企业自身条件与环境相适应，求得企业的长期生 存与发展。
❖
.
什么是战略管理？
ppt精选版9714三种模式的特点和适用条件企业家模式适应性模式计划性模式特点决策动机组织目标对建议的评价做出选择的人决策期限偏爱的环境决策的连接性模式的灵活性行动幅度方向的明确度发展判断型企业家长期不确定松散的灵活大胆的决策概况性反应型不确定判断型讨价还价短期确定不连贯适应型渐进型预应和反应型效率和发展分析型管理人员长期风险一体化的受限制国际性战略具体化的适用条件权力来源组织目标组织环境组织所处阶段企业家作业性的屈服的年轻的或小型的强有力的领导分散的非作业性的复杂动态建立起来的管理者作业性的可预测稳定大型的ppt精选版98企业战略战术执行计划的结构与区别战略计划战术计划执行计划编制者高层领导参谋集团主管组织职能部门为主领导指导职能部门组织内容市场产品发展资源配置资源分配基础内外部环境条件分析企业使命及目标战略计划战略与战术计划形式无固定结构形式详细的结构形式具体操作的详细结构意向创新具体执行严格执行方案数多个2个以上有限少于战略计划强调唯一性可靠性纲领性指导性较大信息情报外部环境用户定性分析和定量分析内部资料定性资料定量资料经营指标各项指标的定量分解ppt精选版99有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题在讨论过程中双方各不相让双方都坚信能战胜对手
❖ (2)战略构成要素的作用 增长向量与竞争优势最重要. 经营范围,与产品和市场的深度与广度关系不 大. 协同作用变得更加重要.
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❖ (3)经营单位战略与总体战略的区别 A,重要程度不同.前者局部,后者全局. B,参与人员不同.前者为具体各事业部或子公 司的经理,后者为高层管理者.
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❖ 战略经营单位（Strategic Business Units （SBUs） ）
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二、战略管理（strategic management ） 的概念、特点及作用 1、 概念
❖ 企业战略管理是一个动态管理的过程，它是对企业 的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和 实施战略的一系列管理决策与行为，其核心问题是 使企业自身条件与环境相适应，求得企业的长期生 存与发展。
❖
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什么是战略管理？
ppt精选版9714三种模式的特点和适用条件企业家模式适应性模式计划性模式特点决策动机组织目标对建议的评价做出选择的人决策期限偏爱的环境决策的连接性模式的灵活性行动幅度方向的明确度发展判断型企业家长期不确定松散的灵活大胆的决策概况性反应型不确定判断型讨价还价短期确定不连贯适应型渐进型预应和反应型效率和发展分析型管理人员长期风险一体化的受限制国际性战略具体化的适用条件权力来源组织目标组织环境组织所处阶段企业家作业性的屈服的年轻的或小型的强有力的领导分散的非作业性的复杂动态建立起来的管理者作业性的可预测稳定大型的ppt精选版98企业战略战术执行计划的结构与区别战略计划战术计划执行计划编制者高层领导参谋集团主管组织职能部门为主领导指导职能部门组织内容市场产品发展资源配置资源分配基础内外部环境条件分析企业使命及目标战略计划战略与战术计划形式无固定结构形式详细的结构形式具体操作的详细结构意向创新具体执行严格执行方案数多个2个以上有限少于战略计划强调唯一性可靠性纲领性指导性较大信息情报外部环境用户定性分析和定量分析内部资料定性资料定量资料经营指标各项指标的定量分解ppt精选版99有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题在讨论过程中双方各不相让双方都坚信能战胜对手
企业战略管理培训课件(PPT 63页)
(3)不断自问“为什么”
特别是一些普遍为人们所接受的产品设计及生产运作概念, 更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么,我们就一定可以 发掘出更多打破常规、价值非凡的意念,并把这些意念应用 到生产、市场营销和工程设计中去,必然会为企业带来竞争 优势。
(4)为用户寻求最大利益
越能为用户增加利益的产品,在市场上就越受欢迎,也越有 竞争力。不过,限于资源,企业无法在每一个细节上都考虑到 用户的最大利益;企业所能做的,就是在某些客观条件的限制 下如何选择若干战略性设计变量作为奋斗目标。
2、分战略（经营战略）——战略经营单位（SBU）战略： 针对某领域或某方面在总战略下制定的战略。 ◇单一性，针对性强，时间跨度较短。
3、职能战略：如何最大利用已有资源提高管理效率。 ◇ 包括市场营销、生产管理、 R&D、财务、人力资源等
参考资料：公司总体战略与经营战略
安索夫(Ansoff,1965)对战略管理的一大贡 献,就是将企业战略分为公司总体战略和经营战略 两大类型。在这里, 公司总体战略决定着企业该 从事哪种类型的经营业务,而经营战略则在企业进 入某种类型的经营业务领域以后决定着在这一领 域里进行竞争与运行的方式和方法。
2、观察倾听
例：1959年三洋电机社社长井植薰初次赴美取经。
3、感悟运用
“神于好、精于勤、成于悟”
4、交流提高
未来决定企业成败的将主要是对非编码化的知识的开发 利用。
想事要“退出画面看画”-----柳传志
参考资料
柳传志：
“什么事是不能干的呢？没有钱赚的事不能干；有 钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也有钱投但没有可 靠的人去做，这样的事不能干。”
战略管理过程图
外部环境分析 发现机会、威胁
企业战略管理课件第一章PPT学习教案
处于战略层次另一极端的是职能战略，它具有作业性取向，需 要考虑可操作性问题。它涉及决策问题的时间跨度比较短。由于依 靠已有资源，职能战略决策风险小，所需代价(成本)不高，所涉及 的活动在企业范围内不需要很大的协调性。
经营战略的特点介于企业战略和职能战略特点之间。与企业战 略相比，事业部战略具有较小风险性、较少的代价和不太高的预期 收益；与职能战略相比，其风险、成本及预期收益又相对较高。
第9页/共30页
(一)战略二管、理战是略整管合理性的管性理质理论 (二)战略管理是最高层次的管理理 论 (三)战略管理是企业高层管理人员 最重要的活动和技能 (四)战略管理的目的是提高企业对 外部环 境的适应性，使企业做到 可持续发展
第10页/共30页
三性 (二)战略管理具有长远性 (三)战略管理具有纲领性 (四)战略管理具有抗争性 (五)战略管理的主体是企业的高层管理人员 (六)战略管理涉及企业资源的配置问题 (七)战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素 (八)战略管理具有风险性
二、经营(事业部)战略 三、职能战略
第15页/共30页
经营战略 1
企业战略 经营战略 2
经营战略 3
营销战略
财务战略
人力资源战略
企业战略结构图
第16页/共30页
研发战略
四、三种战略的比较
依据三种战略所涉及的战略问题，上述三种战略层次具备各自 的特点。最高层次的战略——企业战略以价值为取向，以抽象概念 为基础，与经营战略和职能战略的制定和实施相比没有那么具体。 除此以外，它还有如下特点：风险性大，成本高，预期收益高，需 要时间长，要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。这些特点 是由企业战略决策具有意义深远性、未来性和革新性的本质特征所 决定的。除了前文提到的决策内容以外，企业战略决策有时还包括 制定股利分配政策、发展的优先顺序、长期资金来源及筹措等问题。
经营战略的特点介于企业战略和职能战略特点之间。与企业战 略相比，事业部战略具有较小风险性、较少的代价和不太高的预期 收益；与职能战略相比，其风险、成本及预期收益又相对较高。
第9页/共30页
(一)战略二管、理战是略整管合理性的管性理质理论 (二)战略管理是最高层次的管理理 论 (三)战略管理是企业高层管理人员 最重要的活动和技能 (四)战略管理的目的是提高企业对 外部环 境的适应性，使企业做到 可持续发展
第10页/共30页
三性 (二)战略管理具有长远性 (三)战略管理具有纲领性 (四)战略管理具有抗争性 (五)战略管理的主体是企业的高层管理人员 (六)战略管理涉及企业资源的配置问题 (七)战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素 (八)战略管理具有风险性
二、经营(事业部)战略 三、职能战略
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经营战略 1
企业战略 经营战略 2
经营战略 3
营销战略
财务战略
人力资源战略
企业战略结构图
第16页/共30页
研发战略
四、三种战略的比较
依据三种战略所涉及的战略问题，上述三种战略层次具备各自 的特点。最高层次的战略——企业战略以价值为取向，以抽象概念 为基础，与经营战略和职能战略的制定和实施相比没有那么具体。 除此以外，它还有如下特点：风险性大，成本高，预期收益高，需 要时间长，要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。这些特点 是由企业战略决策具有意义深远性、未来性和革新性的本质特征所 决定的。除了前文提到的决策内容以外，企业战略决策有时还包括 制定股利分配政策、发展的优先顺序、长期资金来源及筹措等问题。
企业战略管理教材(PPT 149页)
▪ 资源
------资源的含义\什么使资源有价\资源的内在特性
▪ 识别有价资源---找出适当的资源分解标准或组合
▪ 资源评估的注意点
2021/1/5
15
资源的含义 P154-
是企业所控制或拥有的有效要素的总和。 资源分为：有形资源、无形资源和组织能力
▪ 有形资源，最易评估，是可以在公司资产负债表上体现的唯一资
源。 由于它们本身所具有的标准化属性，使其很少成为竞争优势的 来源，也有例外，即不可仿制的地理位置等
▪ 无形资源，包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利、商
标以及日积月累的知识和经验。这些资源通常在公司竞争优势和 公司价值中发挥重要作用。无形资源在使用过程中不会被消耗， 反而会增长。
▪ 组织能力，是对资产、人员与组织投入产出过程的复杂组合
▪ 本章难点：价值链的构成和分析原理、企业核心竞争力 的含义。
2021/1/5
5
本章参考文献
▪ 竞争性标杆管理，克里斯托弗.博根 著， 经济科
学出版社
▪ 企业竞争力提升战略， 吴维库 编著 ，清华大学
出版社
▪ 企业战略能力研究， 张文松 著 ，科学出版社 ▪ 核心能力战略 ， 安德鲁.坎贝尔等 ，东北财经大
资源，需要企业不断学习、超越和创新
▪ 资源学派的发展最终导致核心能力的出现。
2021/1/5
12
存量与流量
——公司所拥有的资产和能力，按是否可以能及时调整或暂 时性特点划分
▪ 流量是短期的,可以及时得到修正,而存量水平确是持续存
在的,只能通过长期的缓慢的积累才能形成.因此,要解释持 久竞争优势,存量分析比流量分析更重要
企业战略与组织结构
11
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8、战略分析方法
8.1 价值链分析 8.2 十字型分析
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1 企业战略的概述
战略——将军指挥军队的艺术 市场如战场 竞争如战争
企业战略——经营者指挥企业的艺术
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1.1 经营环境的挑战
• 人们对环境的适应 12 13 14 A 13 C
• 人们对环境的反映 凡人： 破碗； 笑料； 法庭表现。 名人：
进入障碍
退出障碍
低
高
低
利润 小 风险小
利润 小 风险大
利润 大 利润 大
高
风险小
风险大
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———替代品
涵义： 与企业现有产品具有相同功能和类似
功能的产品。 威胁：
在价格上具有竞争力。 态度：
企业具有双重心理： 欢迎。 恐惧。
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———供应方和购买方
上游 企业
企业
下游 企业
利润份额的争夺
市场经济是实力经济。 企业审时度势，改善自己环境。
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5. 企业转移战略的探讨
5.1 战略转移的两大动因
• 外部环境
行业衰退 过度竞争
• 内部条件
3、发展战略探讨
3.1 发展的方向 3.2 发展的速度 3.3 发展的力度
企业战略管理
4、重组战略的探讨
4.1 企业的整体重组 4.2 企业的过程重组
5、转移战略的探讨
5.1 两大动因 5.2 类型与形式 5.3 实施转移的条件
6、企业生存和成长的 探讨
7、企业的核心竞争能力
7.1 企业优势与竞争战略 7.2 竞争战略的分析 7.3 位次竞争战略 7.4 核心竞争能力 7.5 效率与效能
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2.2 行业之内的竞争分析
—— 战略群体 涵义：行业内执行同样或类似战略，并
具有类似战略特性的一组企业。 示意图：
B
战略群体
A
C D
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———战略群体之间的竞争
共同为外部侵入者设置障碍。 相互为对方设置障碍。 既有联合的一面，又有分裂的一面。
———战略群体之内的竞争
生产能力过剩。 产品缺少差异。
○○○ ○○○ ○○○
三种思维方式
火车式思维 电车式思维
汽车式思维
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快速变化的环境
市场占有率
激烈竞争的环境
单一持久竞争优势
日趋多元的环境
一次交易价值论
机会占有率
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连续短暂竞争优势
终生顾客价值论
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1.3.3 风险性、应变性
传统管理：
过去好，现在好 将来一定更好。
战略管理：
情况不断变化， 未必一帆风顺。
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1.4 企业战略的构成要素
1.4.1 经营范围
• 确定企业的生存空间———战略空间
有所为，有所不为。
• 在实践中，决定企业成败往往是：
有所不为，有所为。
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1.4.2 资源配置
• 称为企业的特殊能力。 • 强调存量的配置。 • 涉及到企业的素质
企业素质
人员素质 技术素质 管理素质
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1.4.3 竞争优势
企业战略管理
崔惠余 上海市经济管理干部学院
企业战略管理
1、企业战略的概述
1.1 经营环境的挑战 1.2 战略的涵义 1.3 战略的基本特征 1.4 战略的构成要素 1.5 战略的层次 1.6 要素与层次的关系 1.7 战略管理框架 1.8 战略管理基本原理
2、行业竞争
2.1 行业之间的竞争 2.2 行业之内的竞争 2.3 市场经济有效性探讨
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2.3 市场经济有效性的探讨
顾客需求的多样性 企业市场的灵敏度
性能差异
服务差异
价格差异
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3. 企业发展战略的探讨
3.1 发展的方向
产品领域
原
新
原 渗透经营 产品开发
市场领域
新 市场开拓 多元经营
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3.2 发展的速度
• 认清自己，决不迷失自己。 • “我是谁，我希望是谁，我应该是谁” • 可持续的发展速度，不做“巨婴型”企业。
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• 人们对泰勒管理理论的评价
泰勒时代：稳是常规，变是例外。
现代环境：变是常规，稳是例外。
世界唯一不变的是——变化
大吃小 （形式）
小吃大
快吃慢（本质）
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• 我国经营环境的特征
———20世纪80年代~90年代 竞争相对比较弱，机会相对比较多。 企业的战略思维：把握机会是关键。
———20世纪90年代~至今 竞争激烈、残酷，机会越来越少。 企业的战略思维：核心竞争能力是关键。
企业战略模式的变化：
发现市场机会
提高核心竞争能力
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• 21世纪是战略制胜的世纪
现在的你不生活在未来， 未来的你将生活在过去。
• 轻视战略管理的悲剧
忙 盲茫 亡
• 经营者的个性决定企业的命运
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1.2 战略的涵义
企业面对激烈变化，严峻挑战的经营 环境， 为求得长期生存和不断发展而进 行的总体性谋划。
• 体现与竞争对手的差异
○
失败企业
成功企业
成功企业 失败企业
• 毫厘优势： 差之毫厘回
1.4.4 协同作用
• 寻求企业内部组合的效果。 • 分力之和的研究
＞3 1+1+1+△ =3
＜3
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1.5 企业战略的层次
• 企业的整体战略：
职能战略 竞争战略 总体战略
3.3 发展的力度
• 牵引力： 机会 人才 技术 产品
• 后劲：
人力资本 知识资本
的增值
〉财务资本的增值
• 人员 服务 利润
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4. 企业重组战略的探讨
4.1 企业的整体重组
橄榄型企业
哑铃型企业
4.2 企业的过程重组
• 敏捷制造企业涵义：
在不可预测环境中，具有生存和发展能力的企业。 • 敏捷制造企业特征。
• 外部环境：避免威胁，抓住机会。
• 内部条件：克服劣势，发扬优势。
1.3 企业战略的基本特征
1.3.1 长期性、全局性
• 传统的认识：
今天有什么， 决定 明天干什么。
• 现代的认识：
明天将怎样？ 决定 今天怎么干。
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1.3.2 创新性、竞争性
游戏
○ ○ ○○○○○ ○ ○ ○
○○○○ ○○○○
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1.6 构成要素与层次的关系
职能战略 竞争战略
总体战略
资源配置
经营范围 竞争优势 协同作用
1.7 企业战略管理框架
未来设想 企业使命 战略目标
外部环境 宏观环境 微观环境
内部条件 企业绩效 企业能力
战略分析
总体战略 竞争战略 职能战略
战略决策
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战略计划 战略控制 组织结构 企业文化
战略实施
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1.8 企业战略管理基本原理
战略
环境
能力
• 谋求环境、能力和战略三者之间的动态平衡。
2 行业竞争
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2.1 行业之间的竞争分析——波特模型
潜在进入者
供应方
行业内竞争
购买方
替代品
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———潜在进入者
原因：行业内的利润高于社会平均利润。 对策：设置进入障碍和退出障碍。 分析：进入障碍与退出障碍之间的联系。
8.1 价值链分析 8.2 十字型分析
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1 企业战略的概述
战略——将军指挥军队的艺术 市场如战场 竞争如战争
企业战略——经营者指挥企业的艺术
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1.1 经营环境的挑战
• 人们对环境的适应 12 13 14 A 13 C
• 人们对环境的反映 凡人： 破碗； 笑料； 法庭表现。 名人：
进入障碍
退出障碍
低
高
低
利润 小 风险小
利润 小 风险大
利润 大 利润 大
高
风险小
风险大
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———替代品
涵义： 与企业现有产品具有相同功能和类似
功能的产品。 威胁：
在价格上具有竞争力。 态度：
企业具有双重心理： 欢迎。 恐惧。
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———供应方和购买方
上游 企业
企业
下游 企业
利润份额的争夺
市场经济是实力经济。 企业审时度势，改善自己环境。
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5. 企业转移战略的探讨
5.1 战略转移的两大动因
• 外部环境
行业衰退 过度竞争
• 内部条件
3、发展战略探讨
3.1 发展的方向 3.2 发展的速度 3.3 发展的力度
企业战略管理
4、重组战略的探讨
4.1 企业的整体重组 4.2 企业的过程重组
5、转移战略的探讨
5.1 两大动因 5.2 类型与形式 5.3 实施转移的条件
6、企业生存和成长的 探讨
7、企业的核心竞争能力
7.1 企业优势与竞争战略 7.2 竞争战略的分析 7.3 位次竞争战略 7.4 核心竞争能力 7.5 效率与效能
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2.2 行业之内的竞争分析
—— 战略群体 涵义：行业内执行同样或类似战略，并
具有类似战略特性的一组企业。 示意图：
B
战略群体
A
C D
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———战略群体之间的竞争
共同为外部侵入者设置障碍。 相互为对方设置障碍。 既有联合的一面，又有分裂的一面。
———战略群体之内的竞争
生产能力过剩。 产品缺少差异。
○○○ ○○○ ○○○
三种思维方式
火车式思维 电车式思维
汽车式思维
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快速变化的环境
市场占有率
激烈竞争的环境
单一持久竞争优势
日趋多元的环境
一次交易价值论
机会占有率
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连续短暂竞争优势
终生顾客价值论
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1.3.3 风险性、应变性
传统管理：
过去好，现在好 将来一定更好。
战略管理：
情况不断变化， 未必一帆风顺。
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1.4 企业战略的构成要素
1.4.1 经营范围
• 确定企业的生存空间———战略空间
有所为，有所不为。
• 在实践中，决定企业成败往往是：
有所不为，有所为。
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1.4.2 资源配置
• 称为企业的特殊能力。 • 强调存量的配置。 • 涉及到企业的素质
企业素质
人员素质 技术素质 管理素质
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1.4.3 竞争优势
企业战略管理
崔惠余 上海市经济管理干部学院
企业战略管理
1、企业战略的概述
1.1 经营环境的挑战 1.2 战略的涵义 1.3 战略的基本特征 1.4 战略的构成要素 1.5 战略的层次 1.6 要素与层次的关系 1.7 战略管理框架 1.8 战略管理基本原理
2、行业竞争
2.1 行业之间的竞争 2.2 行业之内的竞争 2.3 市场经济有效性探讨
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2.3 市场经济有效性的探讨
顾客需求的多样性 企业市场的灵敏度
性能差异
服务差异
价格差异
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3. 企业发展战略的探讨
3.1 发展的方向
产品领域
原
新
原 渗透经营 产品开发
市场领域
新 市场开拓 多元经营
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3.2 发展的速度
• 认清自己，决不迷失自己。 • “我是谁，我希望是谁，我应该是谁” • 可持续的发展速度，不做“巨婴型”企业。
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• 人们对泰勒管理理论的评价
泰勒时代：稳是常规，变是例外。
现代环境：变是常规，稳是例外。
世界唯一不变的是——变化
大吃小 （形式）
小吃大
快吃慢（本质）
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• 我国经营环境的特征
———20世纪80年代~90年代 竞争相对比较弱，机会相对比较多。 企业的战略思维：把握机会是关键。
———20世纪90年代~至今 竞争激烈、残酷，机会越来越少。 企业的战略思维：核心竞争能力是关键。
企业战略模式的变化：
发现市场机会
提高核心竞争能力
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• 21世纪是战略制胜的世纪
现在的你不生活在未来， 未来的你将生活在过去。
• 轻视战略管理的悲剧
忙 盲茫 亡
• 经营者的个性决定企业的命运
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1.2 战略的涵义
企业面对激烈变化，严峻挑战的经营 环境， 为求得长期生存和不断发展而进 行的总体性谋划。
• 体现与竞争对手的差异
○
失败企业
成功企业
成功企业 失败企业
• 毫厘优势： 差之毫厘回
1.4.4 协同作用
• 寻求企业内部组合的效果。 • 分力之和的研究
＞3 1+1+1+△ =3
＜3
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1.5 企业战略的层次
• 企业的整体战略：
职能战略 竞争战略 总体战略
3.3 发展的力度
• 牵引力： 机会 人才 技术 产品
• 后劲：
人力资本 知识资本
的增值
〉财务资本的增值
• 人员 服务 利润
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4. 企业重组战略的探讨
4.1 企业的整体重组
橄榄型企业
哑铃型企业
4.2 企业的过程重组
• 敏捷制造企业涵义：
在不可预测环境中，具有生存和发展能力的企业。 • 敏捷制造企业特征。
• 外部环境：避免威胁，抓住机会。
• 内部条件：克服劣势，发扬优势。
1.3 企业战略的基本特征
1.3.1 长期性、全局性
• 传统的认识：
今天有什么， 决定 明天干什么。
• 现代的认识：
明天将怎样？ 决定 今天怎么干。
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1.3.2 创新性、竞争性
游戏
○ ○ ○○○○○ ○ ○ ○
○○○○ ○○○○
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1.6 构成要素与层次的关系
职能战略 竞争战略
总体战略
资源配置
经营范围 竞争优势 协同作用
1.7 企业战略管理框架
未来设想 企业使命 战略目标
外部环境 宏观环境 微观环境
内部条件 企业绩效 企业能力
战略分析
总体战略 竞争战略 职能战略
战略决策
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战略计划 战略控制 组织结构 企业文化
战略实施
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1.8 企业战略管理基本原理
战略
环境
能力
• 谋求环境、能力和战略三者之间的动态平衡。
2 行业竞争
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2.1 行业之间的竞争分析——波特模型
潜在进入者
供应方
行业内竞争
购买方
替代品
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———潜在进入者
原因：行业内的利润高于社会平均利润。 对策：设置进入障碍和退出障碍。 分析：进入障碍与退出障碍之间的联系。