企业内部控制预算
《企业内部控制应用指引第15号—《全面预算》解读
《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》解读全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。
全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进企业实现发展战略的重要抓手。
正如美国著名管理学家戴维?奥利所指出的：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
制定和实施《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》，旨在引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。
本文就此进行解读。
一、正确认识和理解全面预算正确认识和理解全面预算的内涵、本质及作用，应当把握以下几个方面：（一）全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。
因此，全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。
全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。
全面预算的“全员”参与，指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算的编制与实施。
（二）企业实施内部控制防范风险的重要手段和措施全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。
全面预算的制定和实施过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。
《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》
强化全面预算管理促进实现发展战略解读《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。
全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。
正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
制定和实施《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，旨在引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。
本文就此进行解读。
一、如何正确认识和理解全面预算正确认识和理解全面预算的内涵、本质及作用，应当把握以下几个方面：（一）全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。
因此，全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。
全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。
全面预算的“全员”参与，指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。
（二）企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。
全面预算的制定和实施过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。
基于预算管理的企业会计内部控制对策分析
基于预算管理的企业会计内部控制对策分析一、预算管理的概念预算管理是指企业为实现特定的目标，通过确定各项活动的预算数和进行比较检查，企业内部用以监督和控制各项活动的管理方法。
预算管理主要包括财务预算和经营预算两大类。
财务预算是指根据公司的发展战略和发展规划，对公司财务进行预先的规划和控制。
经营预算是指对公司经营活动的预先规划和控制。
二、预算管理的内部控制作用三、企业会计内部控制的对策分析1. 建立健全的预算管理制度对于企业来说，建立健全的预算管理制度是实施内部控制的基础。
企业应该通过对企业的经营活动进行研究和分析，确定合理的预算数，建立科学的预算管理制度，保证预算的执行和控制。
企业还应该建立预算管理的责任制度，明确各个部门的预算责任，加强对预算执行情况的监督和检查，提高预算管理的效果。
2. 强化预算编制和执行过程中的内部审计预算编制和执行过程中的内部审计是加强企业内部控制的重要手段。
企业应该加强对预算编制和执行过程中的内部审计，及时发现和纠正预算执行过程中的问题，保证预算的执行和控制。
3. 加强财务预算与经营预算的衔接财务预算和经营预算是企业内部控制的重要环节。
企业应该加强财务预算和经营预算的衔接，保证财务预算和经营预算的一致性，加强对公司的经营和财务活动的监督和控制。
4. 建立风险预警机制建立风险预警机制是加强企业内部控制的重要手段。
企业应该通过对企业的经营活动进行风险分析，建立科学的风险预警机制，及时发现和应对经营中的风险，保证企业的经营活动的稳定和安全。
5. 提高财务人员的专业素质财务人员是预算管理和内部控制的重要执行者。
企业应该加强对财务人员的培训和管理，提高财务人员的专业素质，保证财务人员能够正确执行预算管理和加强内部控制。
企业内部控制应用指引第15号——全面预算
全面性控制 编制依据和基础控制
编制程序控制 编制方法控制 预算目标及指标体系设计控制 预算编制时间控制
4-2预算审批的风险与控制
• 主要风险
全面预算未经适当审批或超越授权审批，可能导 致预算权威性不够、执行力不足，或可能因重大 差错、舞弊而导致损失。
• 控制措施
企业全面预算应当按照《公司法》等相关法律法 规及企业章程的规定报经审议批准
工具 • 有利于企业优化资源配置、提高经济效益 • 有利于实现制约和激励
2、全面预算的组织
• 健全预算管理体制
企业设置全面预算管理体制，一般具备全面预算管理决策 机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。
• 明确各环节授权批准程序和工作协调机制
在建立健全全面预算管理体制的基础上，企业应进一步梳 理、制定预算管理工作流程，按照不相容职务相互分离的 原则细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工 与权限，明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节 的授权批准制度与程序。
4-3预算下达的风险与控制
• 主要风险
全面预算下达不力，可能导致预算执行或考核无 据可查。
• 控制措施
企业全面预算经审议批准后应及时以文件形式下 达执行。
4-4预算分解的风险与控制
主要风险
1、指标分解不够详细，导致某些岗位和环节缺乏预算执行和控 制依据 2、预算指标分解与业绩考核体系不匹配，导致预算执行不力 ； 3、预算责任体系缺失或不健全，导致预算责任无法落实； 4、预算责任与执行单位或个人能力不匹配，导致预算目标难以 实现；
• 控制措施
1、明确预算调整条件 2、强化预算调整原则 3、规范预算调整程序，严格审批
4-8预算考核的风险与控制
• 主要风险
企业内部控制--全面预算
预算分解的风险与控制
• • 主要风险 预算指标不够详细、具体，可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据； 预算指标分解与业绩考核体系不匹配，可能导致预算执行力不够；预算责任体系缺失 或不健全，可能导致预算责任无法落实，预算缺乏强制性和严肃性；预算责任与执行 单位或个人的控制能力不匹配，可能导致预算目标难以实现。 管控措施
全面预算的基本流程
• • • •
• • • •
审批预算编制 预算 预算下达 预算指标分析和责任 落实 预算执行控制 预算分析 预算调整预算管理决策机构——预算管理委员 会（董事长或总经理）主要 通过定期或不 定期召开预算工作会议开展工作 • 全面预算管理工作机构——一般设在财务 部门，其主任一般由总会计师担任 • 全面预算执行单位——企业内部预算责任 单位可以分为投资中心、利润中心、成本 中心、费用中心和收入中心
企业全面预算组织体系结构
某钢铁集团公司案例
• 为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营进行有效控 制，集团全面预算管理制度遵循不相容职务相分离和授权批 准控制的原则，对预算编制原则、程序、预算调整及考核做 出了明确规定，主要体现如下： • （1）集团预算委员会由董事会领导，其成员由董事会任免。 • （2）集团董事会授权预算委员会组织财务部编制公司全面预 算方案，协调预算编制中出现的问题，并对方案进行平衡、 审核后上报集团董事会审批 • （3）集团董事会审批预算方案经过股东大会授权，批准后 的预算方案由委员会负责组织实施 • （4）预算的整个编制过程按照一定的原则逐级编制上报 • （5）集团委员会办公室设在财务部，克服部门间沟通难的 问题，更好的协调部门之间的业务关系。
• 主要风险 • 预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预 算目标难以实现，预算管理流于形式。 • 管控措施 • 建立健全预算执行考核制度 • 合理界定预算考核主体和考核对象 • 科学设计预算考核指标体系 • 按照公平、公正、公开原则实施预算考核
预算管控对企业内部控制的影响分析
预算管控对企业内部控制的影响分析企业内部控制是企业管理的一项重要内容，是指企业通过各种手段，确保自身各项活动的合法性、规范性以及有效性，并防范各种风险，达成企业经营目标和使命的管理行为。
而预算管控则是指企业通过预算编制、执行、监督等各个环节，对企业资金使用情况进行严格控制，最大限度地保障企业的资金安全，维护企业的可持续发展。
预算管控对企业内部控制的影响是显著的。
一、提升企业内部控制的有效性预算管控可以帮助企业建立完善的预算制度，规范预算编制流程，将业务计划和财务数据结合起来，更好地协调企业各项业务活动，保证资金使用的效益性和合理性。
这不仅有助于杜绝内部不正当交易，也有助于提升管理者的决策能力，从而更好地控制资金风险，实现企业内部控制的有效性。
二、减少企业潜在风险企业的资金风险存在于每个环节，如果没有预算管控，则很可能会发生一些难以预测的意外事件，导致企业经济受损。
有了预算管控，企业就可以及时发现资金可能存在的风险，从而采取相应的措施进行防范，减少企业潜在风险。
在企业的内部控制中，预算管控的作用至关重要，它可以帮助企业更好地掌控实际支出和计划支出之间的差异，避免开支超预算等不必要的费用，提高企业的风险控制能力。
三、提高企业经营效率预算管控可以对企业不同环节的经营活动进行精细化管理，从而提高管理人员的工作效率。
预算管控可以通过统计、分析、监控等手段，了解历史业绩和财务实际支出，帮助企业实现各种管理目标，节约资源和资金，提高企业的盈利能力。
预算管控还可以通过合理的财务分析和经营风险预警，帮助企业及时调整经营策略，优化经营方向，提高企业绩效。
四、保障企业资金安全预算管控在企业内部控制中的特殊作用是保障企业资金安全。
企业的资金是企业内部控制的核心，预算管控可以帮助企业建立良好的资金流程，由此消除一切非法活动、内部盗窃等违法行为的可能性。
预算管控能够在企业内部控制中识别多余的开支、杜绝内部控制漏洞、提高财务透明度，使得企业内部人员无法利用漏洞进行不法行动，保障企业资金的安全。
全面预算内部控制
全面预算内部控制概述预算控制是内部控制中使用较为广泛的一种控制措施。
通过预算控制，使得企业的经营目标转化为各部门、各个岗位以至个人的具体行为目标，作为各责任单位的约束条件，能够从根本上保证企业经营目标的实现。
全面预算，是指企业对一定期间的各项生产经营活动作出的预算安排。
企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算等。
（一）企业至少应当关注全面预算管理的下列风险：1.缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营；2.预算执行不力，可能导致企业无法实现生产经营目标。
（二）应对措施企业应当建立全面预算管理制度，强化预算约束，明确预算编制、执行、考核等环节的主要风险点，采取相应措施，实施有效控制。
企业在建立与实施预算内部控制中，至少应当强化对下列关键方面或者关键环节的控制：1.职责分工、权限范围和审批程序应当明确规范，机构设置和人员配备应当科学合理；2.全面预算编制、执行、调整、分析与考核、评估与披露等的控制流程应当清晰严密，对预算编制方法、审批程序、预算执行情况检查、预算调整、预算执行结果的分析考核等应当有明确的规定。
关键内部控制一、岗位分工与授权批准企业应当建立全面预算工作岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保全面预算工作中的不相容岗位相互分离、制约和监督。
（一）全面预算工作不相容岗位一般包括：1.预算编制（含预算调整）与预算审批编制预算的人员与审批人员是不相容的。
审批人应当根据预算工作授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。
经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理预算工作。
对于审批人超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝办理，并同时向上级部门报告。
2.预算审批与预算执行预算审批与执行工作也是不相容的，执行这两个工作的人员应该各司其职，具有明确的界限，跨过了这个界限，就属于违背了内部控制关于预算控制的基本规范。
3.预算执行与预算考核预算执行人员与对预算进行考核的人员不能由一个人同时担任，这两者属于不相容岗位。
内控工作预算管理制度
内控工作预算管理制度一、总则为了规范内控工作预算管理，提高内控工作的有效性和效率，确保企业内部控制体系的有效运行，特制定本制度。
二、制度适用范围本制度适用于企业内控工作中涉及预算管理的各个环节，包括预算编制、审核、执行、监督等方面。
三、预算编制1.各部门在制定内控工作预算时，应当根据企业内部控制体系的规定，结合实际业务情况进行预算编制。
2.预算编制应当合理、科学、具体，明确各项预算指标和目标，确保内控工作的开展顺利。
3.预算编制应当符合企业整体战略方向，与企业战略目标相契合，确保内控工作的战略性和一致性。
4.预算编制应当统筹兼顾，合理配置资源，确保内控工作的全面性和系统性。
四、预算审核1.内控部门应当对各部门编制的内控工作预算进行审核，确保预算符合内控工作的相关要求。
2.在审核过程中，内控部门应当对预算编制的合理性、完整性、准确性等进行全面评估，提出意见和建议。
3.审核结果应当及时向各部门通报，指导其修改和完善预算，确保内控工作预算的质量。
五、预算执行1.各部门在执行内控工作预算时，应当严格按照预算的安排和要求进行操作，确保内控工作的有序开展。
2.在执行过程中，各部门应当加强成本控制，确保内控工作预算的合理性和有效性。
3.各部门应当根据实际情况及时调整预算，确保内控工作的灵活性和适应性。
六、预算监督1.内控部门应当对各部门执行内控工作预算的情况进行监督，及时发现和解决问题。
2.在监督过程中，内控部门应当建立监督机制，制定监督计划，定期开展监督工作。
3.内控部门应当对监督结果进行总结和分析，提出改进建议，促进内控工作的持续改进和提升。
七、预算管理1.内控部门应当建立完善的内控工作预算管理制度和流程，明确各项工作责任和权限，确保预算管理的规范和有效。
2.内控部门应当建立预算管理台账，做好预算执行的记录和跟踪，确保内控工作的透明度和可追溯性。
3.内控部门应当定期对预算管理工作进行评估和考核，发现问题及时纠正，确保内控工作预算的合规性和有效性。
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风险1 未经充分的市场调研与测算，编制的预算数据与实际脱节，可能造成预算管理完全失去基础，最后成了纯粹的数字表格风险2 预算分解不具体，预算责任主体不明确；预算指标的分解方案未得到适当的审批，预算指标的分解没有与业绩考核指标体系挂钩等，可能造成企业资源浪费和管理效率低下风险3 未形成全方位的财务预算执行责任体系，未严格执行营业、生产和成本费用预算，对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门未及时查明原因，提出解决办法，对于预算内的资金拨付，未按照授权审批程序执行，各预算执行单位未定期报告全面预算的执行情况，可能造成预算执行不到位，年度预算目标难以实现风险4 预算调整不符合调整条件，预算调整未经有效审批，预算调整事项偏离企业发展战略和年度财务预算目标，预算调整方案在经济上未能够实现最优化等，可能造成预算调整体系缺乏准确性风险5 各预算执行单位未定期报告全面预算情况，分析数据不可靠，仅仅依靠财务部门分析造成原因分析深度不够，预算体系失去权威，企业领导层无法获得准确信息，导致相关决策偏离预算目标风险6 预算考核未能总结预算管理过程中的经验教训，影响预算管理水平的改进与提高，预算考核结果不公平、不合理，可能影响企业部门及相关人员的积极性武港集团企业内部控制——预算1.1 预算管理风险与关键环节控制1.1.1 预算管理风险预算包括生产预算、资本及基本建设投资预算、财务预算、筹（融）资预算，各项预算的有机组合构成总预算，也就是通常所说的全面预算。
预算管理可优化的资源配置，全方位地调动各个层面员工的积极性，是促使效益最大化的坚实的基础，预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。
在预算管理与执行过程中主要存在以下风险预算管理必须有强大的组织保证，即企业最高层的要给予强力支持，目前为集团总经理任组长，各职能处室领导为组员的预算工作领导小组作为预算管理的最高决策机构关键环节1关键环节2预算编制要以市场为导向，要有充分的相关调研作为支撑，预算目标要科学合理关键环节3预算执行要严格，尤其是成本费用、现金流出的项目要严格把关，总体上讲要对预算目标实行总额控制关键环节4 预算分析要建立在跨部门分析的基础上进行综合总结，把握重点、深度分析，能够提出准确的经营和财务信息供领导参考关键环节5预算考核要建立在公开、公平、公正的基础上，及时对相关责任人给予奖惩1.1.2 预算管理关键环节控制企业如何更好的运用预算管理这一科学的管理工具，关键要把握住几个重要的环节：1.2 职权分工与授权批准 1.2.1 预算管理岗位职责预算管理的各机构、部门及各岗位管理人员的职责：第 4 条 基层预算编制上报集团基层单位按照下达的财务预算目标和政策，结合自身实际情况，编制本第 1 章 总则第 1 条 目的按照“权责分明、相互制约、相互监督”的原则，在实施预算控制时必须明确预算审批机构、预算制定机构和预算执行机构，并按照岗位分工控制的原则， 赋予上述机构及有关部门在预算控制中的相应职责和权限。
基于此目的，特制 定本制度第 2 条 责任单位1．预算审批机构——股东大会。
2．预算制定机构——董事会。
3．预算管理机构——预算工作领导小组。
4．预算支持机构——资产财务部。
5．预算执行机构——集团各部门/分公司/控股公司。
第 2 章 预算编制的授权审批第 3 条 预算目标制定和形成1．预算工作领导小组根据集团发展战略和经营目标，拟定预算目标和政策， 报董事会和股东大会审批。
2．预算工作领导小组将批准的预算目标下达到集团各部门和各子、分公司。
考证部门监督部门执行部门文件编号 预算授权批准制度 制度名称 受控状态1.2.2 预算授权批准制度公司详细的预算方案，并按规定时间上报企业预算工作领导小组。
第5 条审查平衡企业预算工作领导小组对上报的预算方案进行审查、汇总和平衡。
在审查过程中，应当进行充分协调，对发现的问题提出调整意见，并反馈给各基层予以修改。
第6 条审议批准预算工作领导小组在各基层单位修正调整的基础上重新汇总各部门预算方案，编制集团预算总体方案，上报企业董事会审核，股东大会审批，形成企业正式年度预算方案。
第3 章预算执行中的授权审批第7 条预算审批、分解与下达预算经过股东大会批准后，分解、下达到各部门/分、子公司的预算责任单位。
第8 条集团预算的执行各责任单位按照集团下达的预算目标，在本单位再次细分与下达到各基层部门第9 条财务支出的审批1．预算内资金支出实行责任人限额审批；限额以上资金支出实行总经理审批。
2．重大预算外支出需提交预算工作领导小组审议，董事会和股东大会审批。
第4 章预算调整中的授权审批第10 条预算调整申请集团各基层单位在预算执行过程中出现以下情况时，可提出预算更改及修订申请。
1．预算执行的差异率超出预算差异的可容忍范围，并分析合理，则需进行修订。
2．发生不可预见情况（特别是市场行情的意外变化），并对预算执行有重大影响，则需在发生当期及时修订预算。
修改日期修改处数修改标记批准日期 审核日期 编制日期 第 5 章 预算分析与考核的授权审批第 12 条基层各单位要定期以季度为单位编制预算执行情况报告，上交预算工作领导小组。
第 13 条资产财务部对各单位提交的预算执行情况报告进行分析，编制总体预算执行情况分析报告。
第 14 条年终，预算工作领导小组根据分析结果，编制各责任中心的奖惩方案，交董事会审批。
第 15 条根据审批的奖惩方案，及时对各责任中心进行奖惩，以调动部门及相关人员的积极性。
第 6 章 附则第 16 条 预算工作领导小组负责对本制度进行解释和修改。
第 17 条 本制度自颁布之日起执行。
第 11 条 申请审批1．预算工作领导小组汇总各单位提交的预算调整申请，并分析总变更数对集团总预算目标的影响程度，提交董事会审议，最终由股东大会审批。
2．预算工作领导小组根据审批意见对预算调整方案进行平衡协调，形成新的预算调整方案。
3．预算工作领导小组将新的预算调整方案下达到各单位，各单位执行新预 算。
1.3 预算编制控制1.3.1 预算编制工作流程审批审批预算资料保存执行预算年度预算下达组织下达预算方案下达预算总体修正预算审议形成年度全面预算方案预算平衡修正修正部门预算会议召开预算平衡会议召开部门预算会议汇总、审核各部门预算草案分解预算指标根据集团经营战略制定预算目标 编制草案 预算1.3.1 预算编制管理制度第1 条目的为建立科学的预算管理体制，健全和精确管理工作目标，动态监控运营状况，使企业生产经营在科学预算的基础上健康有序发展，特制定本制度。
第2 条内容及适用范围1．本规定重点规范各部门的预算分类、编制及企业财务的预算控制。
2．本规定适用于企业总部、下属分公司、全资子公司。
第3 条预算编制原则全员参与、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡。
第4 条预算分类1．按照编制时间划分为年度预算、季度预算和月度预算 3 种形式。
2．按照预算内容划分为生产经营预算、资本预算、财务预算 3 种形式。
（1）生产经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算。
（2）财务预算包括预计现金流量、预计损益、预计资产负债。
（3）资本预算包括对外投资预算、基建工程预算、固定资产更新预算。
3．按照预算控制功能划分为集团整体预算、基层单位预算和项目预算 3 种形式，其中基层单位预算包括部收入，费用、成本预算、生产经营目标预算等。
第5 条预算编制单位集团设两级预算编制单位，二级预算编制单位为各集团基层单位，编制具体预算，一级预算编制单位为集团本部，主要汇总集团所属企业预算。
第6 条预算编制方式及方法1．企业预算编制采用“二上二下”的自下而上与自上而下相结合的方式。
（1）首先由基层上报初始预算数据，然后由集团预算工作领导小组提出集团的参考性目标。
（2）二级预算单位依据集团参考性目标对本单位的要求，编制本单位预算。
（3）预算工作领导小组汇总二级预算单位的预算，并编制集团总体预算，履行报批程序，经董事会审批后逐级分解下达。
2．预算编制的基本方法（1）固定预算固定预算，又称静态预算。
以预算期内正常的、可实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平作为惟一的基础，以上期实际业绩为依据，以单一的会计年度为预算期，确定各项预算指标数据的方法。
（2）弹性预算以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以预算期内可预见的各种业务量水平为基础，编制能够适应多种情况的预算的方法。
（3）零基预算对于任何一个预算期或预算项目，都不以现有的预算数为基数，而是从零开始，完全按照有关部门的职责范围和经营需要来安排有关项目预算数额的方法。
（4）滚动预算滚动预算，又称永续预算。
它是预算随着时间推移而自动递补，使其始终保持一定期限（通常为 1 年）的一种预算编制方法。
以月份为单位进行滚动编制预算的方式，称为逐月滚动预算；以季度为单位进行滚动编制预算的方式，称为逐季滚动预算。
（5）概率预算概率预算是指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件，做出近似的估计，估计可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内期望值的预算编制方法。
第7 条年度预算编制程序1．每年董事会召开前 15 天，预算工作领导小组负责人须向董事会提交年度预算完成情况，企业总经理向董事会提交下年度经营预测的报告。
2．董事会审核后下达主要经营指标。
3．董事会审核主要经营指标后，预算工作领导小组组织各基层单位经理召开预算工作会议，将下年度的总体目标分解到单位。
4．各基层单位经理组织编制本单位预算（草案）后交预算工作领导小组汇总、审核、整理，形成集团总体预算。
1.4 预算执行控制1.4.1 预算执行控制流明确审批预算执行范围制度预算执行要求和制度下达预算执行要求和制度分解预算执行目标根据业务需要提出支出申请预算支出申请提出和审批审批审批审核审批审核预算编制预算外支出申请开展业务整理、汇总预算编制预算执行台账和反馈表执行情况审批汇报审核审核定期编制预算总体定期编制预算执行情况报告组织开展预算执行情况检查协助、参与提供预算执行预算情况的资料和执行检查和总结审批审核分析并形成检查报告预算执行情况资料汇总、保管分析预算执行控制制度部门主要预算责任对象责任形式生产安全部生产量、费率预算现金预算、财务费用，筹资预算负责执行、落实并对执行结资产财务部生产经营变动成本、固定成本果负有直接责任总经理办公室、各相关部门管理费用、基本建设、投资预算人力资源部人工成本预算第2 章预算执行结果控制第8 条建立预算执行台账1．集团企业、下属分、子公司及各部门均建立预算执行统计台账，并由专人负责统计，及时登记，每月总结并主动与财务对账。