企业战略管理第1讲
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企业战略管理知识要点
企业战略管理知识要点第一章概述1、战略的概念（明茨博格）战略是一种计划多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
------普遍的战略是一种模式战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
----动机战略是一种定位明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。
------市场竞争的需要战略是一种观念这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。
------企业文化的载体2、战略管理的概念①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态实用文档管理过程。
3、战略环境分析企业外部环境分析和企业内部环境分析4、战略选择及评价战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。
第二章企业外部环境分析5、企业外部环境分析企业宏观环境分析企业微观环境分析企业主要竞争对手分析（1）企业宏观环境分析政治、经济、文化、科技政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。
经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷）社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰科技环境因素：①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用实用文档重大，能为企业带新的发展机会和生存空间。
②技术的突飞猛进大大缩短了产品寿命周期。
③同时，新技术的产生导致生活方式的重大改变，刺激选择性消费、奢侈性消费等领域的发展。
企业战略管理导论
企业战略管理导论
第一节 企业战略
一、战略的定义 “战略”一词具有悠久的历史，它来源于希腊的军事用语，是指战争全局的
筹划和指导原则。后用于其他领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。 在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂
和不断变化的外部环境的核心性概念。 关于战略的定义，最具有代表性的是美国管理学大师亨利•明茨伯格提出的
企业战略管理导论
第四节 战略管理概述
一、战略管理的含义
“战略管理”一词最皁是由伊戈尔·安索夫在1972年提出的。它是一种崭新
的管理思想和管理模式。这种管理模式针对企业如何应付环境的恶化和动荡，如
何应对竞争，以及满足利益相关者的基本问题作出回应。
与运营管理相比，战略管理具有如下主要特点：
１．战略管理是关于企业整体的管理。
企业使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企 业的根本任务或其存在的理由。 三、企业使命的要素
企业使命至少应当具备以下5个要素： 1．反映企业定位，包括盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值。
企业战略管理导论
2．有导向作用。明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向，能为有效 分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架，避免向某些严重偏离企业发展方 向的领域进行投资，从而做到方向明确，力量集中。
企业战略管理
企业战略管理导论
➢ 主要内容： 企业战略产生的时代背景； 企业战略管理的重要意义； 战略与企业战略的内涵； 企业战略的构成要素； 企业战略管理的基本概念和步骤； 企业战略管理理论发展史及学科体系的构成。 ➢ 学习目标：
掌握企业战略与企业战略管理的基本概念，对企业战略管理 的内容和过程要有一个总体认识，了解企业战略管理理论的发 展过程和学科体系。能运用企业战略构成要素对相关案例进行 分析。
企业战略管理(第2版)第1章战略管理导论
2 在西方，“战略”一词来源于希腊文“strategos”，其含义
是将军。
3 不论东方还是西方，战略的词义最初都是指军事领域的指挥
科学和艺术。
1.企业战略决策的渊源 1 重大、长期和根本性决策
2
非常规或者创新的决策
战略决策特征
3
针对主要竞争对手的 对抗性或者博弈性决策
2.企业战略决策的性质
1
企业战略决策既包括事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策
6.企业战略的类型 1
从实施战略主体的角度，可划分为：
①公司层战略，是拥有多个子公司的母公司战略； ②经营层战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略； ③职能层战略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略。
2 从战略实施的时间长短来看，可划分为：
1.产业组织的思维模式
1 战略制定的产业组织模式； 企业高层管理者在制定企业战 略的过程中更重视外部环境而 不是内部环境的分析；
2
3
企业高层管理者在选择行业的 时候更关注收益率高低而不是 竞争优势的建立和发挥；
2.资源基础模式
1 企业战略制定的资源基础模式；
企业高层管理者在制定企业战 2 略的过程中更重视内部环境而 不是外部环境的分析；
2
企业战略决策方法主要是理性的，但也不应排除非理性因素的作用
3.企业战略决策的类型 1
战略承诺或价值驱动型决策
2
战略决策或者决策驱动型决策
3
战略行动或者行动驱动型决策
战 略 决 策 类 型
4.企业战略的性质
1
著名的战略管理学者明茨伯格（Henry Mintzberg）在总结 20 世纪企 业战略管理思想演变的基础上，整合了不同阶段各种战略学派的观点， 提出了战略的整合概念。
企业战略管理 (1)
第七章：战略实施
三、战略实施与组织文化 （三）组织文化与企业战略的关系 1）组织文化通过企业使命决定着企业战略的制定和经营模 式的选择；企业战略的实施过程又会促进和影响组织文化 的发展和创新 2）战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很 难长久发展；文化如果没有战略的引导，也就成了无源之 水，缺乏目标和追求，动力很难持久
第七章：战略实施
一、战略实施与组织结构 （一）组织结构设计的基本要素 6）正规化：组织中的工作实行标准化的程度 个人权限与正规化程度成反比 组织之间正规化程度差别很大 组织内部不同工作之间正规化 程度差别很大
第七章：战略实施 一、战略实施与组织结构 （二）企业组织结构的具体类型 1）直线型组织结构 最简单的组织形式，只 有一套纵向的行政指挥 系统
第七章：战略实施
一、战略实施与组织结构 （一）组织结构设计的基本要素 2）部门化 顾客类型部门化：为 了满足不同客户的需要 而提供不同的服务，按 服务对象的不同划分部 门
第七章：战略实施 一、战略实施与组织结构 （一）组织结构设计的基本要素 3）指挥链 从组织最高层扩展到最 基层的一条不间断的权 利路线，澄清谁向谁报 告工作
第七章：战略实施
三、战略实施与组织文化 （四）组织文化与战略匹配度模型 4）很不一致 促进新文化形成的方法 反复宣传与企业文化相一致的故事 通过各种途径宣传、灌输企业使命和经营哲学 通过日常的活动将企业文化系统地灌输给员工
第七章：战略实施
案例解析：对《倚天屠龙记》故事的了解，分析张无忌统帅 明教后，他是如何诠释组织文化与企业战略之间关系的。 从组织文化与战略匹配度模型看，张无忌又是如何处理组 织文化与战略很不一致现状的。 张无忌统率前的明教可谓是一盘散沙，青翼蝠王韦一笑喝人 血以压体内的寒毒；白眉鹰王对明教心灰意冷自创“天鹰 教”；光明左使杨逍强奸峨眉派女弟子；光明右使无故失 踪；紫衫龙王更是脱离明教。更悲惨的是，明教的高手们 并不同心协力维护明教。而张无忌在光明顶以一己之身拯 救明教于危难之际，被明教众弟子尊为教主后，情况发生 了一系列的变化。
《企业战略管理》杨锡怀著(第一章战略管理概论)
略联盟。艾伦说，非AT＆T 电信公司的设备购买力现在释放出来了， 例如： MCI 公司很可能从某一家分离前曾是 AT＆T 下属的设备公司 那里购买设备，而且热情似乎很高。 分散经营还能使AT&T 更成功地进入网络的新市场。AT＆T 可以
甩掉NCR 所带来的包袱，因为现在，他们可以不用从NCR 那里，而
供服务的能力。
高层管理
42.7%
人际能力
17.9%
技术能力 34.8%
39.4%
思维能力 （战略能力） 22.8%
中层管理
42.4%
低层管理 0
37.7%
50.3% 能力分布 图1-1 不同能力的分布
12.0% 100%
底层管理者能力：人际能力和技术能力； 中层管理者能力：人际能力和思维能力； 高层管理者能力：思维能力，最主要的活动是制定战略和推进战略管
1. 战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的 管理理论。
战略管理具有全局性 管理理论的三个层次 ： • 管理基础：管理中带有共性的基础理论、基本原理和基本技术。主要 包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织 学以及管理思想。 • 职能管理：将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部 门的效率。主要包括 生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人 力资源管理、研究与开发管理等。 •战略管理：以管理基础和职能管理为基础，还融合政治、法学、社会学、 经济学等方面的知识。
原公司的网络部门，即过去的制造交换设备的西方电气公司，将出售 给股东。原公司的全球信息处理公司，即亏损的前NCR 公司，也将 出售给股东。
消息传开，AT&T 的股票立即上扬，跃升了将近6.125 点，以63.75 美元收盘。在短短几个小时之内，AT&T 的资本增值了近110 亿美元， 弥补收购NCR 公司的费用及后来的亏损已绰绰有余。现在，AT&T
甩掉NCR 所带来的包袱，因为现在，他们可以不用从NCR 那里，而
供服务的能力。
高层管理
42.7%
人际能力
17.9%
技术能力 34.8%
39.4%
思维能力 （战略能力） 22.8%
中层管理
42.4%
低层管理 0
37.7%
50.3% 能力分布 图1-1 不同能力的分布
12.0% 100%
底层管理者能力：人际能力和技术能力； 中层管理者能力：人际能力和思维能力； 高层管理者能力：思维能力，最主要的活动是制定战略和推进战略管
1. 战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的 管理理论。
战略管理具有全局性 管理理论的三个层次 ： • 管理基础：管理中带有共性的基础理论、基本原理和基本技术。主要 包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织 学以及管理思想。 • 职能管理：将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部 门的效率。主要包括 生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人 力资源管理、研究与开发管理等。 •战略管理：以管理基础和职能管理为基础，还融合政治、法学、社会学、 经济学等方面的知识。
原公司的网络部门，即过去的制造交换设备的西方电气公司，将出售 给股东。原公司的全球信息处理公司，即亏损的前NCR 公司，也将 出售给股东。
消息传开，AT&T 的股票立即上扬，跃升了将近6.125 点，以63.75 美元收盘。在短短几个小时之内，AT&T 的资本增值了近110 亿美元， 弥补收购NCR 公司的费用及后来的亏损已绰绰有余。现在，AT&T
战略管理 -第一章
国际化战略
合作战略 第三部分：战略执行
2
战略管理
Strategic Management
第一部分： 什么是战略？
3
企业战略的界定
战略是一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要求。
战略的主旨在于限定企业的竞争范围。 企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内 部优势和劣势的积极反应。 企业战略是一种连续一致的决策模式。 战略是一种定位。 战略是获得竞争优势的手段。 战略是一种观念和意向。
战略分析、战略选择、战略实施。
23
小结
战略的界定 战略的意义 战略的特征
战略层次
第一部分
使命 愿景
战略过程及要素
24
战略管理 复杂性 非日常性 整个组织范围 重要事情 日常性 专业操作、运作 运作管理
重大变化 以环境或期望为动力
小范围变化 以资源为动力
8
使命与愿景管理
什么是使命、愿景？
为什么需要使命和愿景？
如何开展使命和愿景管理？
9
使命的内涵
我是谁？ 我在做什么？
我为谁服务？
我有何存在的价值？
企业战略作为确定组织使命的手段，要明确组织的长期目标，
活动程序和资源分配的优先级。
4
战略的意义
企业应该把未来的生存和发展问题作为制定战略的出发点
和归宿。 战略应为企业确定一个简单、一致和长期的目标。 为了在日益复杂和动荡的环境中生存和发展，企业应该未 雨绸缪，主动地迎接和适应环境变化所带来的挑战。 战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势，即帮 助企业保持一种强大而灵活地态势，这意味着不仅有助于管
理者处理可以预见的事件，也要有助于他们处理突发和难以
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
《企业战略管理(第3版数字教材版)》PPT第1章
竞争优势的可保持性； • 在满足全球中低端西式小家电客户对成本、制成、交付，尤其是“一站式
采购”的需要方面形成了核心专长。 2014年以前新宝电器转型升级的主要战略方向是： 1) 在产品维度上，逐步从厨房家电向生活家电扩大，增加环境家电、母婴
家电、美容家电等产品线； 2) 在市场维度上，逐步从北欧和北美市场向东欧、拉美、亚洲市场扩大； 3) 在经营方式上，逐步从OEM 向ODM，甚至开始以自主品牌试水国内低端
、内容体系和基本逻辑的变化。
1
企业的经营环境
企业的经营环 境
中国企业经营环境的总体特征如下：
• 随着改革开放的深入，中国企业所处的 经营环境，尤其是制度环境逐步与国际 接轨；
• 中国企业的经营不仅受到本国环境因素 的影响，同时也受到其他国家和地区， 甚至是全球化因素的影响；
• 中国企业所面临的竞争不仅来自本国企 业，而且来自其他国家的企业，尤其是 跨国企业。
• 从企业竞争动力学的角度看，在上述两种环境因素及其互动下，绝大多 数企业所进行的创新仍然停留在低水平上。
复杂性和模糊性阻碍企业有效构建与发挥核心专长
• 受转型经济特征的影响，中国企业的战略选择并不是完全取决于市场， 很多情况下还要取决于政府及其制度的影响；
• 受新兴市场经济特征的影响，中国企业还不能够完全采取以资源为基础 思维模式；推动环境变化的主要因素
全球化加快了科技进步
2008 年爆发的国际金融危机： • 使发达国家意识到，发达国家实体经济的相对萎缩和整个经济对金融的过
度依赖是国际金融危机爆发的主要原因； • 受危机波及的发展中国家则发现自己原有的粗放增长方式开始面临越来越
严重的市场、环境和资源制约，开始推进转型升级和产业结构的调整。
采购”的需要方面形成了核心专长。 2014年以前新宝电器转型升级的主要战略方向是： 1) 在产品维度上，逐步从厨房家电向生活家电扩大，增加环境家电、母婴
家电、美容家电等产品线； 2) 在市场维度上，逐步从北欧和北美市场向东欧、拉美、亚洲市场扩大； 3) 在经营方式上，逐步从OEM 向ODM，甚至开始以自主品牌试水国内低端
、内容体系和基本逻辑的变化。
1
企业的经营环境
企业的经营环 境
中国企业经营环境的总体特征如下：
• 随着改革开放的深入，中国企业所处的 经营环境，尤其是制度环境逐步与国际 接轨；
• 中国企业的经营不仅受到本国环境因素 的影响，同时也受到其他国家和地区， 甚至是全球化因素的影响；
• 中国企业所面临的竞争不仅来自本国企 业，而且来自其他国家的企业，尤其是 跨国企业。
• 从企业竞争动力学的角度看，在上述两种环境因素及其互动下，绝大多 数企业所进行的创新仍然停留在低水平上。
复杂性和模糊性阻碍企业有效构建与发挥核心专长
• 受转型经济特征的影响，中国企业的战略选择并不是完全取决于市场， 很多情况下还要取决于政府及其制度的影响；
• 受新兴市场经济特征的影响，中国企业还不能够完全采取以资源为基础 思维模式；推动环境变化的主要因素
全球化加快了科技进步
2008 年爆发的国际金融危机： • 使发达国家意识到，发达国家实体经济的相对萎缩和整个经济对金融的过
度依赖是国际金融危机爆发的主要原因； • 受危机波及的发展中国家则发现自己原有的粗放增长方式开始面临越来越
严重的市场、环境和资源制约，开始推进转型升级和产业结构的调整。
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19
思考以下公司的“能力”
• SONY • TOYOTA
• HONDA
20
答案
• SONY公司了解如何小型化 • TOYOTA公司三年之内就能设计并生产一款小型 汽车 • HONDA的小型发动机的设计和制造技术
21
SONY：产品小型化
苹果也曾求助于 sony，当时sony 从没生产过笔记 本电脑
《企业战略管理》 第1讲
田鑫 中国人民大学国际学院 2015.03.18
课程内容
• 企业战略管理指，企业为了实现自己设定的目标，用来 指导自己该做什么以及该如何去做的一种基本构想和方 针。也就是说，在由买方与竞争对手所构成的“市场” 这个舞台上，企业通过运营自己所从事的事业，动员非 常稀少有限的资源，驱使着自己的企业组织，来实现当 初制定的目标的一种思想。参与企业管理的人员，为了 企业将来的发展，为了对应各种各样的威胁，将会被要 求制定优秀的管理战略，并去实施这些战略。另外，理 解战略管理，对于思考在现代社会中拥有重大影响力的 企业的行动理论和意义也非常重要。 • 本讲义是讲授企业战略管理的基础知识的课程。以基本 教科书为主，概括的说明战略管理的基本概念，视点， 框架等，同时也结合具体的企业战略管理的实例，来思 考如何具体应用到现实问题中去。
A奔驰 B丰田 C铃木
D
低成本
13
竞争优势的来源？
14
竞争优势的来源
位置
竞争优势
能力
15
“位置”作为竞争优势来源
• 位置公司 ：比对手处于有利的位置
• 竞争对手少 • 受法律、法规的保护
• 在跟顾客、供应商的关系中处于有利
16
“位置”优势的形式
• 来自有吸引力的产业结构的位置优势
• 所有企业均受益 • 例：空中客车、波音的双头垄断（duopoly） • 中国商用飞机的抬头
1.许多位置优势归于“率先行动”的企业。 例：沃尔玛率先进军小镇 2.位置优势相对于实际的和潜在的竞争者而界定。 例：宝洁产品线远大于对手
18
“能力”作为竞争优势来源
• 环球能力公司：战胜竞争对手的能力
• 用更低的成本，能够更迅速的开发、生产、销售质量 更好的产品的能力
• 这种能力可应用于公司其他产品、其他部门
46
破坏性技术的特征
• 一开始只能满足边缘消费者（新消费者）所看重 的一些属性的需求
• • • • 价格更低 体积更小 结构更简单 更便于使用
• 破坏性技术有市场后，会迅速提高性能 • 一旦，性能达到主流市场的需求，会迅速淘汰原 有技术
• 既满足了主流市场需求 • 还带来了上述新性能
47
破坏性技术创新的启示
5系列 308社 約5000店舗
図表 トヨタロジスティックス･グループ
28
HONDA：小型发动机技术
• 低成本高质量的生产能力，在所有产品上使用本田品牌， 同一个广告中同时推销几种产品，将公司在汽油发动机 技术方面的优势转移到更多的产品中去 • 汽车、摩托车、割草机、发电机、艇外推进机、履带式 雪上汽车、扫雪机、花园播种机、jet飞机（hp） • 本田各项经营的价值链间的相关性及范围经济性，将技 术和生产能力从一种经营转移至另一种经营所带来的利 益，经济地使用一个共同的品牌的形式为本田创造了竞 争优势
2
教科书
• 作者
• （美）加斯.塞隆纳（Garth Saloner）；安德里.谢帕 德（Andrea Shepard）等
• 出版社
• 机械工业出版社
• 译者
• 王迎军 汪建新
• 出版日期
• 2004-9-1
3
授课计划
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 课程介绍：企业战略管理（2015/03/18） 企业的竞争优势（2015/03/25） 行业分析、行业内竞争（2015/04/01） 进入壁垒、战略管理中的组织（2015/04/08） 事业范围、公司层战略、国际化战略（2015/04/15） 战略过程（2015/04/22） 汽车业界的战略管理案例（2015/05/06） 电脑业界的战略管理案例（2015/05/13） 口头发表（2015/05/20）
29
竞争优势必须是持续性的
• 竞争优势未必能够持久 • 竞争优势会随时间推移而衰退 • 竞争的实质：竞争对手企图模仿或削弱你的企业 竞争优势，samsung-sony，samsung-apple • 如果竞争优势的来源（位置· 能力）能够阻止竞 争竞争优势具有持续性 • 例：EMI的CT扫描机，1972年发明，1979年卖掉
30
EMI CT机案例
• 1972年 EMI中央研究所 英国人工程师Hounsfield 发明EMI X-CT扫描机 • 1979年Hounsfield因此发明获得诺贝尔医学奖 • 同年EMI不得不出售掉CT事业部 没有持续性 竞争优势
• 竞争不过通用电气 • 通用电气复制了EMI的创新成果，且拥有持续的产品 开发· 营销· 服务· 分销资源
低成本
• 韩国强势对手的出现
• • SAMSUNG（low end—hign end） LG
37
38
参考书籍
• 《创新者的窘境》
• （美）克莱顿•克里斯 坦森 (Clayton M. Christensen) 著 • 胡建桥 译 • 中信出版社 • 2010.06
• 同英文版
• “自从克莱顿提出破坏性理论之后， 出现在我桌上的每一分提案都自称 是破坏性的”——比尔•盖茨
22
TOYOTA：（1）快速开发
23
开发组织：重量级产品经理
24
“重量级产品经理”方式的优 势
25
TOYOTA：（2）精益生产
• × 費用＋平均利益⇒売値 • ○ 売値－費用（原価）⇒利益 • 売値は市場で決まる
• 費用（原価）を削減しない限り，利益は大きくならな い
26
精益生产的基本思想
34
• 企业的卓越业绩取决于：
• 它能否提供顾客愿意以超出成本的价格支付的产品或 服务，即：企业必须能够创造价值
• 企业发展壮大不能仅凭价值创造
• 还应能够获取自己所创造的价值
• 为了创造和获取价值
• 企业必须具有持续的竞争优势
35
SONY 电视机事业部为何丧失 了竞争力？
36
SONY 电视机事业部为何丧失 了竞争力？
39
为什么完美无瑕的企业会丧失领先地位？
• Sony：2000年特丽珑显像管电视达到巅峰销售 2000万台，40年间历史累计2亿8000万台 • 他们更好的规划、更努力工作、更多听取重要消 费者的意见、投入更多的资源去满足消费者的需 求 • 越是成功导致问题越加恶化，因为所处行业正面 临破坏性技术变革的发生，人为去抵抗商业环境 的新法则及需求的变化，会带来自己的毁灭
• あらゆるムダを徹底的に排除すること
• 生産のスピードを上げたり，生産量を拡大することは重 要ではない
• トヨタ生産方式は､生産活動に関係するあらゆるムダを 排除して原価（費用）低減をはかる。原価低減によって 利益増大をはかる
27
丰田集团企业全部精益生产
三次下請 約40000社
二次下請け 部品メーカー 約5000社
9
用“成本－质量框架”描绘竞争
高感知质 量
可能边界
低成本
10
用“成本－质量框架”描绘竞争
高感知质 量
A丽兹-卡尔顿 B喜来登 C旅行旅馆
非物理特 征，而是 顾客能感 知的
低成本
11
“成本－质量框架”描绘竞争
高感知质量
A丽兹-卡尔顿 B喜来登 C旅行旅馆
D
低成本
12
“成本－质量框架”描绘竞争
高感知质量
40
延续性技术创新vs.破坏性技术创 新
产 品 性 能
破坏性技术创新
时间
41
42
破坏性技术创新（案例：LCD电视）
产 品 性 能
破坏性技术创新
时间
43
破坏性技术创新（案例：可拍照手机）
产 品 性 能
破坏性技术创新
时间
44
45
破坏性技术创新（案例：电动汽车）
产 品 性 能
破坏性技术创新
时间
4
什么是经营战略
• 企业对如何实现自己所设定目标的基本构想和指 针 • 通过经营业务单元，边动员稀少的资源，在客户 和竞争对手所组成的市场上，驱使企业组织，实 现目标 • 战略：长期、全体（战略和战术） • 主体：企业； • 经营事业：输入-活动-输出-市场-目标（利益） • 制约条件：资源、顾客、竞争、组织
• 密切关注现有重要消费者只能带来延续性技术创新，还 需要经常检查轨线图（市场需求曲线---技术发展曲线） • 资源分配程序（重视财务报表及盈利水平）决定了很难 分配资源用于发展破坏性技术 • 破坏性技术应该找到重视其当前特性的新市场，是市场 营销的挑战，而不是技术的挑战 • 没有可借鉴的市场信息、消费者需求信息，只能不断试 错来积累，所以不要孤注一掷，最好独立成立于现有技 术新部门 • 根据是破坏性技术还是延续性技术，采取不同的策略
• 政府的保护和支持
• CCTV • 当地龙头企业容易获得补贴 并躲避竞争
• 现有顾客群和事实标准 • 大的现有顾客群
• 微软（office，兼容）
• 分销渠道
• 宝洁多产品线，说服零售企 业腾出货架销售宝洁新产品 （因为能左右超市的零售交 易流量，所以更强势）
• 商品或信息流的入付入口）
5
经营战略和事业战略
• 经营战略的阶层：企业-事业-职能 • 全体战略、事业部战略
6
业绩的要因和事业战略的要素
• 业绩的要因：环境（内、外）-行动-业绩