现行人事管理制度下医生集团发展现状分析

现行人事管理制度下医生集团发展　贾瑶瑶一　张光鹏　《中国医院管理》第３８卷第１期（总第４３８期）２０１　８￣１月　现状　陈红艺。　分析　刘晓冬　摘要随着医师多点执业的进一步放开和人才发展体制环境的变化，以体制外医生为主的医生集团不断涌现，对推　进医改、分级诊疗和事业单位人事制度改革有广泛的现实意义。从人事管理角度出发，分析体制外医生集团的优势与劣　势、机遇和挑战，并提出相应的策略建议，如推动以医生集团名义参与职称评聘、增设医师责任险、完善医保支付衔接等。　关键词医生集团人事管理ＳＷＯＴ分析　中图分类号Ｒ１９７．３２　文献标志码Ｂ　文章编号１００１—５３２９（２０１８）０１—００５１—０３　

Ａｎ￣ｉｙｓｉｓ　０ｆ　ｔ　＠国０Ｖｅ　０ｐ：　ｅ　ｅ々ｔ　０　？ｉ－Ｗｓｂｓｉ￣ｎ　Ｇｒｏｕｐ￣－Ｊｎｄｅｒ＂ｄｚｅ　Ｃｕｒｒｅｎ￣：｝　ｅｒｓ０『ｔｎｅｌ　Ｍａ聃＆　０ｍｅ　啦ＳＶｓｔｅｍ／Ｊ￣Ａ　Ｖｅｅ－Ｖ￣ｏ，ＺＨＡｉＣＧ　Ｇｕａｎｇ－ｐｅｎｇ，ＣＣ。ｊＥ　ｊ　５０乳ｇ—Ｖｉ，ｅｔ　８　ｅ。，，ｅ　ｌ∞ｅｓ０　Ｈｅｓｐ；，￣ａｌ　ｊ８ｎ酋ｇ＠｝耽ｅ　ｔ，２＠　８，３８（　）：５１—５２，　５５　乏ｂｓｔ　＆Ｇ　Ｗｉｔｈ　ｔｈｅ　ｆｕｒｔｈｅｒ　ｏｐｅｎｉｎｇ　ｏｆ　ｐｈｙｓｉｃｉａｎｓ’ｍｕｌｔｉ－ｓｉｔｅｄ　ｌｉｃｅｎｓｅ　ａｎｄ　ｔｈｅ　ｃｈａｎｇｅｓ　ｏｆ　ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ　ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　ｓｙｓｔｅｍ　ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ，ｔｈｅ　ｐｈｙｓｉｃｉａｎ　ｈｏｓｐｉｔａｌ　ｐａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ　ｉｓ　ｃｏｎｓｔａｎｔｌｙ　ｅｍｅｒｇｉｎｇ．Ｉｔ　ｃａｎ　ｂｏｏｓｔ　ｔｈｅ　ｒｅｆｏｒｍ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｈｅａｌｔｈ　ｃａｒｅ　ａｎｄ　ｔｈｅｐｅｒｓｏｎｎｅｌ　ｓｙｓｔｅｍ　ｏｆ　ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎ．Ｔｈｒｏｕｇｈ　ｒｅｇａｒｄｉｎｇ　ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ　ｓｙｓｔｅｍ　ａｓ　ｓｔａｒｔｉｎｇ　ｐｏｉｎｔ，ｔｈｅ　ｐａｐｅｒ　ａｎａｌｙｚｅｓ　ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ　ａｎｄ　ｗｅａｋｎｅｓｓｅｓ，ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ　ａｎｄ　ｃｈａｔｌｅｎｇｅｓ，ａｎｄ　ｐｕｔｓ　ｆｏｒｗａｒｄ　ｃｏｒｒｅｓｐｏｎｄｉｎｇ　ｓｔｒａｔｅｇｙ　ｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｓ，ｉｎ—　ｃｌｕｄｉｎｇ　ｐｒｏｍｏｔｉｎｇ　ｔｈｅ　ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ　ｔｉｔｌｅ　ａｐｐｒａｉｓａｌ　ｉｎ　ｔｈｅ　ｎａｍｅ　ｏｆ　ｄｏｃｔｏｒ　ｇｒｏｕｐ，ａｄｄｉｎｇ　ｐｈｙｓｉｃｉａｎ　ｌｉａｂｉｌｉｔｙ　ｉｎｓｕｒａｎｃｅ　ａｎｄ　ｐｅｒｆｅｃｔｉｎｇ　ｍｅｄｉｃａｌ　ｉｎｓｕｒａｎｃｅ　ｅｎｇａｇｅｍｅｎｔ．　Ｘｅ７　ｏ　目ｓ　ｐｈｙｓｉｃｉａｎ　ｇｒｏｕｐ，ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ　ｓｙｓｔｅｍ，ＳＷＯＴ　ａｎａｌｙｓｉｓ　Ｆｉｒｓ：．＂ａ　ｔ　０ｒ’ｓ　ｓｄｄｒｅｓｓ　Ｃｈｉｎａ　Ｎａｔｉｏｎａｌ　Ｈｅａｌｔｈ　Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　Ｒｅｓｅａｒｃｈ　Ｃｅｎｔｅｒ，Ｂｅｉｊｉｎｇ，１００１９１，Ｃｈｉｎａ　

从２００９年新医改实施＿ｒ以来，国家开始探索推行医师多　点执业，这也是公立医院改革的重要部分。在各类政策支持　下，医生集团成为医师多点执业的“试验田”，各类医生集　团（医生联盟）不断涌现，助推国家医改。医生集团（ｍｅｄｉ—　ｃａｌ　ｇｒｏｕｐ）又称为医生执业团体或者医生执业组织，是两个　或更多医生通过采用签约合作制等方式组成团队或集团，为　患者提供一种或多种专科医疗服务　。本文从人事管理角度　出发，分析体制外医生集团的优势与劣势、机遇和挑战，并　提出相应的策略建议　１　国内医生集团主要模式　《中国医生集团发展白皮书（２０１７）》显示，目前我国　大约存在５００多个各类医生集团。从人事管理的角度归结起　来主要有两种模式。　１．１　医生主导模式　医生主导模式即体制外医生集团，其核心是将医生完全　变成“社会人”，全职自由执业，与医生集团不再是公立医　院体制下传统的依附关系，而是平等的合作伙伴关系。如张　强医生集团。　１．２分级诊疗模式　分级诊疗模式即体制内医生集团，是当前制度规则约束　下产生的过渡性产品，医生并未脱离其执业的公立医院，而　基金项Ｂ：中国／世界卫生组织２ｏｌ６—２ｏｌ７双年鏖合作项目　（２０１６８１０２１５７Ｊ　①国家卫生计生委卫生发展研究中心Ｊ匕京　１００１９１　②中国医学科学院医学信息研究所　北京　１０００２０　Ｃｈｉｎｅｓｅ　Ｈｏｓｐｉｔａｌ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｖｏｌ　３８　Ｎｏ　１（ＳＵＭ　Ｎｏ　４３８）Ｊａｎ　２０１８　是在医疗机构横纵合作的背景下，在本职工作之余开展的　“多点执业”或“兼职劳动”。　２医生集团人事管理机制分析　

一般而言，人才管理包括培养、吸引、使用３个主要环　节，涵盖培养开发、评价使用、流动配置、选拔任用、激励　保障等５个管理机制，具体涉及聘用制度、薪酬激励、执业　资格、专业技术职称等若干管理制度。结合人事管理的内　容，比较分析两种模式医生集团的异同。同时选用战略机会　窗口分析法（ＳＷＯＴ分析），进一步分析体制外医生集团发展　的优势（Ｓ，Ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ）与劣势（Ｗ，Ｗｅａｋｎｅｓｓ）、面临的机　会（Ｏ，Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ）与挑战（Ｔ，Ｔｈｒｅａｔｓ）。　２．１　医生集团主要模式的特点比较　医生主导模式和分级诊疗模式的特点比较［２　３１见表１。　２．２体制外医生集团的ＳＷＯＴ分析　２．２．１优势（Ｓ，Ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ）是指体制外医生集团自身具备的　优势（１）拓宽专业成长空间。一般而言，以医生主导的医　生集团会集中于对团队核心医生的标准化培养，均采用专科　团队的分组模式，同组签约医生大多来自不同医院的相同领　域，为医生们提供了“优势互补”的机会，可认为是另一种　形式的“师带徒”。对合作医院也大有好处，会加大对各合　作基地医生的培训，缩短年轻医生独立手术的时间，在专科　临床培养方面更具潜力。比如，博德嘉联医生集团设立医生　培训基金，用于支持优秀的年轻医生到国内大医院或国外知　名医院进修学习。　（２）体现技术劳务价值。在我国，医务人员收入中，基　本工资和绩效工资倒挂是常态（全国卫生财务年报数据显　

５１　现行人事管理制度下医生集团发展现状分析——贾瑶瑶等　《中国医院管理》第３８卷第１期（总第４３８期）２ｏ１８￣１月　

表Ｉ　医生集团主要模式的特点比较　主要内容医生主导模式　分级诊疗模式　医生组成体制外专家医生　体制内中高级职称医生　典型特征完全脱离体制，自由或多　不离开公立医院，多点执业　点执业　执业时间全职全时　

执业地点私立医院（高端医院）为主　收入来源提供医疗服务获得收入　职称评聘挂靠医疗卫生机构　能力提升由医生集团提供培养机会　执业保障未明确　优点　１．打破了行政管理条框　２．市场定位技术劳务价值　缺点　１．医保支付不衔接　２．收入来源与执业保障不清　３．职称评聘渠道不明确　本职工作之外的“碎片化”　时间　公立医院、基层医疗机构　提供额外服务所获得的增量　收益　第一执业地点　由所在公立医院提供机会，　搭建平台　由所在机构保障　１．明确的收入来源和社会　保障　２．职称评聘路径清晰　３．繁杂的人事管理框架　１．易受第一执业点影响，　走穴式执业　２．未改变医生在医疗体系内　的价值评估与角色定位　

示，基本工资占２０％～２５％，绩效工资占５０％以上），显性收　入和灰色收入倒挂也是常态，往往出现靠灰色收入来体现自　己的社会价值。体制外医生集团中，医生收人来源于提供医　疗服务取得的分成收入，超过７０％的收入来源于医生所提供　的医疗服务。以张强医生集团为例，采用ＣＰＴ（ｃｕｒｒｅｎｔ　ｐｒｏ—　ｃｅｄｕｒａｌ　ｔｅｒｍｉｎｏｌｏｇｙ）分成模式计算医生收入，服务项目实行　自主定价，医生劳务收入占病人诊疗费的５０％～７０％，体现　了’医生的技术劳务价值。此外，医生集团将医生技术服务市　场化，市场的力量使医生更加关注患者的服务体验，促使医　生树立“个人品牌”。这也是医生价值的体现。　２．２．２劣势（Ｗ，Ｗｅａｋｎｅｓｓ）指体制外医生集团自身存在的　劣势（１）尚无利益分配标准。医生的来源、技术水平的高　低、是否稳定留用，这些均制约着医生集团的长期发展。在　我国，体制外医生集　多为独立法人机构，采用企业的经营　管理模式。以合伙制或股份制的方式运作。理论上，作为合　伙人、股东的医生（或其他卫生技术人员）是最理想的来　源，但这需要用股权做代价，医生规模必然会受到限制，医　生集团的规模也不会特别的大。国内只有少数地区试点推行　“医事服务费”，如北京　综合来看，Ｅ１前并没有医生在医疗　机构执业时的收入成分和劳务所得的标准，多数依靠市场机　制进行调整，缺乏收费行业标准　（２）尚无职称评聘资格条件。职称是衡量专业技术人员　学术技术水平和专业能力高低的标志，同事业编制一样，都　是医生“身份”的象征　，。在我国，职称评聘一般由省　（区、市）人社部门主管，卫生计生行政部门负责具体操　作，职称评聘依托医疗卫生机构，而且以人员编制数为基　数。受传统官本位思想的影响，职位与职称代表着权力，确　定着在体制内可以支配资源的数量。虽然医生集团的医生多　是名医、专家，但是病人赴医院就医时，医院有一堆医生可　供选择，他们在不了解情况的前提下往往会通过医生职称米　５２　判断医生水平　．按照日前的形势，同ｌ大Ｊ医，　集团多以公　订形　式注册成立，不具备职称评聘的资卡｝｝条件，其医生（高级）　职称评聘往往需要挂靠合作医院，小仅占用了合作医院的名　额，而且也增加＿ｒ人员管理的难度、　２．２．３机会（０，Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ）指体制外医乍集　发展巾　可能遇到的机会（１）政策推动　师多点执业　．多项政策助　推医生多点执业，也为医生集团吸引优秀人才打Ｊｒ　ｒ方便之　门。《“健康中国２０３０”规划纲要》作为囤家级文件，首次　提出自由职业，从顶层设计上未医师执业模式的渊整指明ｌｒ　方向。《医师执业注册管理办法》（同家卫生计　委第１３号　令），从部门规章层面认可了医师可以在多个机构执业　。　２０１６年底，最新修订版《非法行医罪司法解释》，从司法层　面规范了医师多点执业。　（２）服务需求推动人才合理流动。随着社会经济的发　展、膳民牛活水平的提高，居民对优质医疗资源的需求更为　强烈，由此形成Ｊ　优质医疗资源需求市场ｔ　。医疗服务需求　促成了医师多点执业或自由执业的出现．促成ｒ　师的合理　流动，更是促成了而向高端群体的医生集团的出现　２．２．４挑战（Ｔ，Ｔｈｒｅａｔｓ）指体制外医生集团在发展中可能　遇到的威胁（１）缺乏有效的执业保障。长期以来，公　口　院的人事制度在人员晋升、深造、：［资待遇、养老保险等方　面的优势对于医师有很大的吸引力，一旦医牛离开体制，拥　有的资源也会大大减少。当前我国医疗责任险针对的是医疗　机构，而不是个人。医生集团不是医疗机构，那么医疗责任　险能否为医生集团提供保险服务尚无明确的法律法规规定　、　如果医生自由执业后，加入医生集团，那么在执业点执业时　发生的医疗纠纷、医疗事故如果无法清晰确定责任方，会给　医生及医生集团群体自治能力构成挑战　，。　（２）缺乏完善的医保支付体系　我同商业保险相对落　后，大多数居民使用的是基本医疗保险。一般而言，只有住　医保定点医疗机构发生的费ｆｊ＿ｊ才能按规定报销。医疗保障体　系以及支付体系很　健伞，特别足医疗保险与医生集团合作　模式尚不明确，多数只能面向商业保险中的高端自费人群或　自费意愿的疾病，医保支ｆｌ『体系还不完善。　３美国医生集团经验借鉴　【廿界上多数发达国家医ｔ卜自由执　是通过参与医ｑ一集闭　实现的，以美国发展最为成熟。在美国，主要通过执业许　可、卫生监督和事故责任判定对医生集团进行监管，法律依　据是斯达克法，　Ｅ规定符合团体执业条件下的任何组织都可　以成立医生集团。　商业保险是医生集团的收入来源渠道。ｍ保险公州根据　患者的白付账　，支付医生集团、医疗机构相应的费用，再　由医生集团进行内部劳务分配　集网内所有成员医生的医疗　服务收入由集团统一处理，医生不允许从转诊数量中获得额　外收入，但可通过利润分成和劳务绩效奖金获得报酬。　在美国，对于误诊、延误治疗等事故的赔付，多数医院　与医生集团会购买医疗事故责任险　也有例外情况，如果由　医院或医生集团认定，医牛在服务提供过程中存在明显过　失，需要由责任医生赔付（一些医生会购买责任保险，用于　扣除医疗责任赔付金额），剩余部分再由医生集团和医院按　照一定比例承担。　（下转第５５页）