成本管理,现代施工企业的生存之道
浅谈施工企业的项目成本管理
浅谈施工企业的项目成本管理施工企业的项目成本管理是一个非常重要的部分，因为成本控制对于企业的成功至关重要。
一旦成本超出预算，企业就会遭受不小的损失。
因此，管理好项目成本对于企业的长远发展非常重要。
一、成本管理的意义成本管理是企业管理的一个重要组成部分，没有管理好成本，企业就无法持续发展。
在施工领域，项目成本的管理尤为重要，因为施工的过程涉及到许多复杂的因素，很容易出现成本偏高的情况。
管理好项目成本可以保证企业在施工过程中的利润，也可以提高企业的竞争力。
二、成本管理的主要内容1、预算管理预算管理是项目成本管理的首要任务。
在项目开始之前，项目经理需要制定预算计划，预测项目的成本，并优化成本结构，使得项目能够在预期的时间内完成，并且不超出预算。
对于施工企业而言，预算管理是一个非常关键的环节。
只有预算管理得当，企业才能在施工中保持良好的利润率。
2、进度控制项目进度的控制也是项目成本管理的一个重要部分。
进度控制可以确保项目能够按照预定计划顺利进行，避免因为进度拖延而增加额外的成本。
在进度控制的过程中，项目经理需要及时地按照计划进度对各项任务进行调整，确保项目顺利进行。
3、变更管理在项目实施过程中，往往会出现一些变更，包括技术变更、进度变更、费用变更等。
这些变更可能会对项目成本造成影响。
因此，变更管理也是项目成本管理的一个重要部分。
在变更管理的过程中，项目经理需要及时进行变更控制，确保变更的影响对项目成本的影响最小化。
4、风险管理风险管理也是项目成本管理的一个重要部分。
在项目实施过程中，往往会伴随着各种风险，例如技术风险、经济风险、管理风险等。
这些风险可能会对项目成本造成影响。
因此，在项目实施中，需要通过控制风险来保证项目成本的控制。
三、成本管理的实施方法1、人员管理人员管理是一个非常重要的环节，需要建立一个高效的施工团队。
在项目实施过程中，需要合理分配职责，建立有效的沟通渠道，确保项目能够顺利进行。
2、技术支持技术支持也是项目成本管理的一个重要因素。
成本管理在施工企业项目管理中的作用
成本管理在施工企业项目管理中的作用项目管理在施工企业中起着重要的作用，而成本管理是项目管理中不可或缺的一环。
成本管理旨在确保项目的成本控制，以实现最大化的利润和资源的合理利用。
本文将介绍成本管理在施工企业项目管理中的作用，并探讨其重要性及实施方法。
一、成本管理的重要性成本管理在施工企业项目管理中具有以下重要性：1. 利润最大化：成本管理可以帮助企业控制项目成本，避免资源浪费和不必要的开支，从而实现利润的最大化。
2. 预算控制：通过成本管理，企业可以制定和执行项目预算，并及时跟踪和分析实际成本与预算之间的差异，及时采取措施进行调整，确保项目按照预算进行。
3. 资源优化：成本管理可以帮助企业合理安排资源，避免资源的浪费和低效利用，提高资源利用率，从而提高项目的效率和竞争力。
4. 决策支持：成本管理提供了项目成本的准确数据和分析报告，为管理层决策提供了有力的支持和参考，帮助企业做出明智的决策。
二、成本管理的实施方法在施工企业项目管理中，成本管理可以采用以下实施方法：1. 预算编制：根据项目需求和要求，制定详细的项目预算，明确项目的资源需求和成本控制目标。
2. 成本核算：对项目的各项费用进行核算，包括人工成本、材料成本、设备成本等，确保成本的准确性和完整性。
3. 成本控制：通过预算控制、成本跟踪和分析，及时发现和解决成本超支的问题，保持项目在预算范围内进行。
4. 成本优化：通过比较不同供应商的报价和质量，选择最适合的资源和材料供应商，实现成本的优化和节约。
5. 成本分析：对项目成本进行定期分析和评估，以了解成本结构和变化趋势，为管理层提供决策支持和优化建议。
三、成本管理的挑战和解决办法在成本管理的过程中，施工企业可能面临一些挑战。
以下是一些常见的挑战及解决办法：1. 不确定性因素：施工项目往往面临许多不确定性因素，如材料价格波动、劳动力短缺等。
为应对这些挑战，企业可以建立灵活的成本估算和调整机制，并及时跟踪和评估不确定因素的影响。
我国建筑企业已分为五大层级，优势和生存之道一览！
我国建筑企业已分为五大层级，优势和生存之道一览！导读：目前，我国建筑企业分级为特大型央企、地方性国企、大型民营企业、外资企业、中小建筑企业，其优势和生存之道不同，总体上使建筑市场竞争趋于白热化。
特大型央企代表：中国建筑、中国铁建、中国中铁、中国中冶、中国交建、中国电建主要特点：总部集中在北京，分支机构遍布全国，主要是国家机构改革时，从铁道、交通、电力、冶金等部委分离出来的基建部门组建的特大型企业集团，所在的细分行业具有进入壁垒较高、垄断性较强等特点，具有显著的规模优势，并具有自身侧重的专业建筑领域。
经过大规模的整合之后进入资本市场，是中国建筑市场的领导者，规模上均达到世界500强的水平，在国际工程承包市场占有一席之地。
地方性国企（区域龙头）代表：上海建工、隧道股份、北京建工、广西建工、甘肃建投、黑龙江建设等其他省属建工集团主要特点：以多省市的建工集团为代表，大多得到当地政府扶持，利用地方优势占据了一定的市场份额，并逐渐从技术要求水平较低的普通建筑市场转向技术要求高、专业性强的高端市场。
在所在区域做深做透的同时，跨区域扩张也取得一定成果，依靠较好的管理和成本控制能力，获取较好的收益。
行业地位较强的大型民营企业多区域代表：中天建设、南通二建、龙信建设等主要特点：多区域民营建筑企业普遍已取得特级资质，项目承接能力强，多数完成了民营化改制，企业机制更具活力，成本控制能力很强，多处于建筑之乡，市场知名度更高、口碑较好，抗地域性风险能力更强。
区域性代表：歌山建设、宏润建设、江苏建工等主要特点：区域性民营建筑企业的机制灵活，善于进行成本控制，资质至少为壹级或以上，部分以专业施工为主，利用较好的区域口碑和细分施工领域技术抢占市场先机。
外资企业代表：日本清水（Shimizu）、瑞典斯堪斯卡（Skanska）等主要特点：占有国内高端市场、主要优势在设计和工程管理，业务主要在工程总承包（EPC）、项目管理承包（MPC）层面。
施工企业的成本管理措施
施工企业的成本管理措施1.成本预算管理：施工企业应根据项目需求和实际情况，制定详细的成本预算，并定期跟踪和分析实际成本与预算成本的差异，及时调整预算，确保成本控制在合理范围内。
2.成本核算和分析：施工企业应建立完善的成本核算体系，将各项成本进行分类、分摊。
通过对成本的详细核算和分析，了解各项成本的构成和变化规律，找出成本的影响因素，制定相应的控制措施。
3.供应链管理：施工企业应与供应商建立长期合作关系，提前进行供应商评估，选择合适的供应商，确保物资质量和供货时间的稳定。
同时，施工企业还应加强供应链的协调管理，统一采购，减少重复采购和库存积压，提高采购效率和成本控制能力。
4.管理信息系统建设：施工企业应建立完善的管理信息系统，对各项成本进行分类、记录和分析，实施动态监控和预警。
通过信息化管理，及时获取各项成本的动态信息，提高管理的科学性和准确性。
5.成本监控和考核：施工企业应建立成本监控机制，定期开展成本核算和分析，及时发现和解决成本超支或超支的问题。
同时，应建立成本考核机制，对项目和部门进行成本效益分析，责任追究和奖惩机制，激励员工积极参与成本控制。
6.提高效益和降低成本：施工企业应通过提高效益和降低成本来达到成本控制的目标。
可以通过技术创新，采用新的施工方法和技术，提高施工效率和质量；通过优化管理流程，提高管理效率和人力资源利用率；通过加强协调与沟通，减少潜在的冲突和纠纷，降低成本。
7.培训和提升员工能力：施工企业应注重员工培训和能力提升，提高员工的综合素质和专业技能。
通过培训，提高员工成本意识和控制意识，激发员工的创新和节约意识，提高成本控制能力。
8.优化经营决策：施工企业应通过优化经营决策来控制成本。
在项目选择和发展规划上，应进行充分调研和论证，合理配置资源，降低项目风险和成本。
同时，应根据市场需求和竞争态势，调整经营策略和决策，提高竞争力和盈利能力。
总结起来，施工企业的成本管理措施包括成本预算管理、成本核算和分析、供应链管理、管理信息系统建设、成本监控和考核、提高效益和降低成本、培训和提升员工能力、优化经营决策等方面。
成本管理在施工企业管理中的重要性
成本管理在施工企业管理中的重要性引言施工企业是指负责承担工程建设任务的企业，成本管理是施工企业管理中不可或缺的一项重要工作。
本文将探讨成本管理在施工企业管理中的重要性，包括成本管理的定义、作用、影响因素以及优化成本管理的方法。
成本管理的定义成本管理是指通过统计、分析和控制企业生产活动中的各项成本，并加以合理控制和利用的一种管理技术。
在施工企业中，成本管理包括对人力成本、物资成本、设备成本、工程分包成本等方面的管理。
成本管理的作用提高经济效益成本管理可以帮助施工企业降低成本、提高利润。
通过对成本进行合理控制和分析，企业可以发现成本的优化空间，降低不必要的支出，提高经济效益。
保证工程质量成本管理可以保证施工过程中的各项费用被合理配置和使用，确保施工工程的质量不受成本约束的影响。
只有保证了施工工程的质量，企业才能够获得良好的声誉，提高市场竞争力。
提高生产效率成本管理可以通过有效控制和利用成本资源，优化施工流程，提高生产效率。
合理的资源配置和成本控制可以减少生产过程中的浪费，提高施工速度和效率。
决策参考依据成本管理提供了重要的决策参考依据。
通过对成本进行分析，企业可以了解各项成本所占比例和变化趋势，为企业制定战略和决策提供科学依据。
影响成本管理的因素市场变动市场变动是施工企业成本管理中的一个重要因素。
市场需求的变化、原材料价格的波动、劳动力市场的供求关系等都会对成本产生影响。
施工企业需要及时调整成本管理策略，以适应市场的变化。
政策法规政策法规对施工企业的成本管理也有一定影响。
不同地区、不同行业或不同阶段的施工项目可能会受到不同的政策法规的限制或激励，这些政策法规将直接或间接影响施工企业的成本管理。
技术进步技术进步对成本管理具有深远的影响。
新技术的应用可以提高生产效率，降低成本，提高企业竞争力。
施工企业需要紧跟技术发展的步伐，不断引进和应用新技术，以优化成本管理。
人员素质人员素质是影响成本管理的一个重要因素。
全面成本管理与控制—企业的生存之道
全面成本管理与控制—企业的生存之道【摘要】在全球经济一体化的今天，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。
传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念，现代企业成本管理的内容应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中寻找成本最小化。
【关键词】企业成本管理管理与控制一、传统成本管理存在的主要问题（一）成本管理范畴过窄受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。
（二）成本管理观念落后从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。
因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。
随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。
因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。
尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也即现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。
二、全面成本管理与控制的意义（一）成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。
即使是不完全以盈利为目的的国有公用事业部门，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。
（二）成本管理与控制是求得生存的主要保障企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。
建筑施工企业要生存和发展，就要提升企业成本管理水平
建筑施工企业要生存和发展，就要提升企业成本管理水平前言利润是建筑施工企业生存和发展的根本，利润的好与坏直接关系到企业的生存和发展。
利润可简单表述为“利润=收入成本”。
企业是具有法人资格的经济组织，具有明显的特征：提供商品或服务，依法成立，自主经营，自负盈亏，独立核算。
企业的建立首先是以营利为目的，其追求的是利润最大化，建筑施工企业更是如此。
一、建筑施工企业成本管理的重要性（1）成本管理是实现建筑施工企业利润的基本途径。
而建筑市场竞争的日益激烈，收入及利润的获取受到各方面因素影响呈不断下降趋势，成本管理是实现建筑施工企业利润的根本手段。
建筑施工企业只有通过加强内部成本管理，才能有效降低施工成本以提高利润水平，从而提升企业竞争力。
（2）成本管理是建筑施工企业管理体系的重要组成部分。
现代建筑施工企业管理体系的建设，必须要围绕实现利润、提高效益，成本管理无疑是其中重要的组成部分。
实现成本管理体系的良好运行，是推动企业整体管理体系良好运行的重要条件。
（3）成本管理是参与市场竞争的重要手段。
随着社会经济快速发展，建筑行业的市场竞争不断加剧，其竞争的核心就是市场和成本。
谁能控制成本问题，谁就能降低施工成本、降低工程造价，谁就能赢得更广泛的市场，抢占先机，为企业的竞争和发展提供有力的保证。
（4）成本是企业决策的重要依据。
企业的盈利与利润指标是进行企业的短期与长期的管理决策和经济决策最重要的依据，只有做好成本管理，才能保证企业的盈利和利润指标的实现。
所以，成本管理对企业经营决策有着重要的影响。
二、建筑施工企业成本管理存在的问题1.成本管理的意识不足我国的大中型建筑施工企业以国有及国有控股企业为主，对企业的考核一般只注重施工产值指标，而不注重利润指标，造成大多数建筑施工企业员工成本管理意识普遍淡薄，这不仅包括企业一线员工，也包括企业的管理者及管理层。
对于企业一般员工来说，企业没有成本管理方面的要求，自然没有成本管理的意识；而对于企业管理层来说，企业的施工产值及项目实施完成情况更值得关注。
浅谈施工企业现场成本管理
浅谈施工企业现场成本管理施工单位要提高市场竞争力, 在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本, 把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内, 必须加强成本管理。
本文从提高全员经济意识、材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理四个方面浅谈如何在施工单位内部实行项目部工程承包制。
一、提高全员经济意识在项目部工程承包制中项目部要做好成本管理工作, 首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。
成本控制要做到全员参与, 树立全员经济意识。
提高全员经济意识应做到以下几点：1.可以由项目经理首先与上级领导签订责任书, 明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。
在明确责任的同时要确定责任成本(责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本)。
在责任成本范围内如果出现成本人为超耗, 视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。
2.在项目部内部层层分解责任, 层层分解责任成本, 层层签订责任书。
明确项目部内各个成员的责任, 谁负责、谁负担。
提高项目部内成员的责任意识, 可将责任书上墙, 时刻提醒项目部内成员。
3.具体考核措施：可在项目部内部成立考核小组, 在每道工序完成后, 根据项目部内成员责任成本完成情况, 进行商议考核。
在各自责任成本范围内, 成本节约了则按所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。
如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。
二、材料管理和使用现在大部分单位的材料采购权归职能部门所有, 这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担, 但为了更好地发挥职能部门的作用, 使工程在低成本投入的情况下顺利完工, 材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：1.做好材料采购前的基础工作。
工程开工前, 项目经理、工长必须反复认真地对工程设计图纸进行熟悉和分析, 根据工程测定材料实际数量, 提出材料申请计划, 申请计划应做到准确无误。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
成本管理,现代施工企业的生存之道
概述：项目成本管理作为一个企业成本管理的基础，它在成本控制中的重要性不言而喻的。
一个项目从筹建、开工、过程直至竣工，企业管理层仅仅作为项目的决策者提供决策及管理，具体决策及管理方针的实施仍靠项目部的团队，同时需材料部、经营科、财务等部门的共同参与，同样，成本管理亦是如此。
因此，成本管理应从管理人员开始，强化思想认识、强化项目班子建设、强化约束激励机制、强化抓落实等几个方面入手，深化成本管理，方能有效实施成本控制及管理。
关键字：成本管理，经济效益 
切实加强成本管理，最大限度地提高经济效益，是施工企业生产经营的最终目的。
而经济效益不高，是长期困扰我们建筑企业发展的突出问题。
当前，许多企业的项目部亏损不断出现（虽其中亦包含了不少低价中标的客观因素），且有愈演愈烈之势；还有一些项目部虽然没有亏损，但其工程成本比担负同一工程项目施工的其他项目部高5％以上，这些项目部的亏损和成本损失，直接影响了经济效益，并有可能危及企业的生存与发展。
因此，如何控制项目成本管理，提高企业经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。
 从强化思想认识入手，深化成本管理
由于目前有不少的项目部管理人员和工程技术人员不懂成本，因而对设计拟定的工艺，制定的计划，采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大的影响，一般心中无数。
因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。
企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。
从强化项目班子建设入手，深化成本管理
工程项目部是成本管理的直接操作者。
成本管理抓得好不好，关键在项目部。
因此，搞好项目班子建设至关重要。
有一个好的项目经理，有一个好的项目班子，搞好成本管理及其他各项工作就有了可靠的保证。
各级组织要重视选好项目经理，配好项目班子和工作人员，要重视对项目班子成员的考核、教育、培养和使用，要把成本管理的好坏作为对项目班子考核评价的重要标准，因管理不善而亏损的项目经理和项目班子不能评为先进和提拔任用。
选配项目经理和项目班子成员，要经集体研究决定；不提倡由项目经理个人挑选班子成员和工作人员，要关注项目经理和项目班子的稳定，但对不称职的项目经理和工作不得力的项目班子也要坚决调整。
各项目班子要搞好自身建设，健全各项规章制度，提高决策水平，提高管理素质，反对各自为政，反对铺张浪费，要服从宏观调控，保证上下政令通畅。
要把讲大局、保上交、顾职工、保发展，作为项目部工作的目标。
从强化约束激励机制入手，深化成本管理
搞好成本管理要有一个好的机制。
深化成本管理，必须在完善机制上下功夫。
我们要以责任成本为重要内容，建立健全完善的行动机制，使成本管理真正落实到项目部，落实到每个职工的头上。
项目责任成本，实际上是项目利润为零时的成本。
如项目责任成本执行情况越高，则利润越多，说明项目管理水平越高；反之，亏损越大，说明项目管理水平就低。
各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。
成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经济管理部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。
公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。
作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。
同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对哪些无经过专业学习和培训，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。
从强化过程控制入手，深化成本管理
中标后的责任成本分解，只是明确了成本管理的目标和标准，执行得好坏，不能等到完工后算总账，在施工过程中必须加强监督、检查和分析，及时与目标成本比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。
具体要从两方面做好工作：
一是要求项目部每月定期报送财务报表，除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还要按照责任成本分解要求，报送预算执行情况分析报表，重点对发生差异做出原因分析和说明；二是上级财务部门要定期（至少每季度一次）对项目部责任成本执行情况进行检查。
检查内容应当为：项目部本级管理费开支情况。
按费用项目与预算计划比较差异，分析节超原因。
材料管理情况。
采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目采购，造成材料积压；出入库手续是否健全、库存与实物是否一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面数虚假；赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送工地使用，致使财务部门不能掌握材料实际消耗，造成成本不实情况的发生。
分包工程清算情况。
项目部对分包工程的结算价格，就是分包工程的实际成本，因此，要检查分包工程结算手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，对多付、超付情况要查明原因。
实际工作中，经常出现这种情况，因资金紧张，不给分包单位及时办理结算，对已完的分包工程，因未办理分包结算，财务也就不作账务处理。
而另一方面，在向甲方办理工程价款结算时，已经把分包队伍完成的工作量都办理了结算，因而出现收入与成本不一致的问题。
因此，检查时要认真核对有无此种情况发生。
从强化项目完工责任成本考核入手，深化成本管理项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。
实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未彻底完工，一部分人员、机构就转入到另一个项目。
或完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。
因此，必须落实项目责任制，做到项目完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
在实际问题处理时，应遵循以下原则：
项目工程完工总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准，没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。
在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。
核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收账款和在建工程等科目中隐藏问题。
各种材料，要求做到工完料清，没有库存。
对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。
无法处理的也应由项目承担成本，不能以账面数移交，防止滥购价高质次的材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。
分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款情况，对超合同付款必须查明原因，落实责任。
欠付款要制订还款计划，原则上由项目经理负责清还。
从强化抓落实入手，深化成本管理
项目成本管理存在许多不尽人意的问题，它不但反映了项目部和基层工作不到位，也同时反映了机关的思想作风和工作作风不落实。
实际上，许多单位在成本管理和控制上制定了许多好的制度和办法，然而在实践中很难得到很好的落实。
从上级机关的角度来讲有两条原因：一是带头作用不好。
有些规定领导机关本身就没有执行；二是抓落实缺乏力度。
有些机关往往满足制定和出台了政策、规定、办法，认为这样就可以解决问题。
而实际上，离落实还相差十万八千里。
规章的制定和落实需要有一个转变过程。
规定的制度只是发现问题，而远远不是解决了问题，只有落实到实处，才能解决问题。
因此机关各部门要负起抓落实的责任。
首先是带头执行，给下面做好榜样；其次是一项一项抓落实，不落到实处不撒手。
要建立抓落实责任制，一级抓一级，逐级抓到底。
这样，成本管理工作就一定能抓出成效来。
结束语
一个项目从投标开始，成本管理就应该成为该项目的重中之重。
在项目经理的挑选、管理人员的组建过程中，应以懂技术、懂成本管理及控制的综合性人才为主。
只有在此类综合性人才的经营下，项目部才能收获最大的经济效益，同时，应特别重视成本的过程控制及成本管理方针的具体落实，否则，在如此激烈的市场竞争环境下，以低价中标的项目很可能就会让许多企业出现亏损，严重者甚至导致企业破产。
因此，成本管理作为施工企业生存的重中之重，应予以足够重视。
参考文献：
[1] 宋彩萍.工程施工项目投标报价实战策略与技巧.北京：科技出版社，2004年2月.100～104
[2]龚维丽.工程造价的确定与控制[M].北京：中国计划出版社，2000年
[3]何增勤.工程项目投标策略「M].天津:天津大学出版社.2004.15～30
[4]谭德精，杜晓玲，吴宇红，工程造价确定与控制[M].重庆:重庆大学出版社，2001.80～120
[5]宋雪荃，建设工程投标报价趋势探讨[J ].新疆石油教育学院学报，2004
[6]刘伊生等.工程造价管理基础理论与相关法规[M].北京:中国计划出版社，2003.15～20。