工程项目成本管理五大痛点及解决思路PPT
有效成本控制与管理-全面成本控制的五大问题与对策(PPT96页)
6 税前利润 6%
6 税前利润 13%
突赢赢破在在成成本本控－－制突 盈 盈瓶破利 利颈成模 模V本式 式O控VVL.OO制1LL0/瓶..2160/2颈0/20700V08O7 L.10/2007
2009年一般企业成本控制目标分解预期
序号
项目
2009年 相关责 目标 任部门
具体方法与措施
1 材料成本降低 2%
一般生产制造企业现状
头大
管理决策层：
原材料涨价，客户对产品更高的要求，
员工流动率大，管理成本居高不下
腰疼
中阶管理层
角色定位、目标、成本、交期、 品质、士气、培训、激励、考核
脚轻
管理执行层：
管理方法，管理工具，计划执行
太赢古在飞成机本工－程盈公利司模：式《V精O益L.6生/2产00方8 式ＪＩＴ管理知识培训》－ vol.06/2008
突赢破在成本控－V制O突 盈L瓶.破利1颈0/成模20V本式0O7控VL.O制1L0/瓶.260/2颈0070V8OL.10/2007
让我 们 一 起 来学习
有效成本控制与管理
全面成本控制的五大问题与对策
管理培训咨询专家
张学民厦门紫星教育机构及多家教育培训机构特聘高级培训
师；兼任清华大学继续教育总裁班教学点特聘讲师，余世维 讲师团核心讲师、北京企业管理高峰论坛、中部地区（武汉） 企业管理高峰论坛核心主讲嘉宾。国家注册高级讲师,工商企 业管理硕士，主讲各类讲座1000余场
赢在成本 －盈利模式 VOL.6/2008
成本与利益的关系图
利
益
直接
售
成本
总 成间 价本 接
成
本
直接材料 直接人工 制造费用 管理费用 销售费用 财务费用
项目成本管理五大痛点及应对思路
7.02
2.12%
前言目录onFra bibliotekents痛点一 材料涨价 痛点二 征迁滞后 痛点三 要求提高 痛点四 管理粗放 痛点五 重点失控
痛点一 材料涨价
现象
可调差材料承担+10（+5） 不调差材料严重亏损（地材、临时设施） 材料调差漏项 供应商违约
成本构成统计分析
科 目 2015年 2016年 2017年 2018年 平均 人工费 24.7% 22.4% 20.9% 21.4% 22.4% 材料费 39.9% 44.2% 45.6% 43.0% 43.2%
前言
理想是美好的 现实是骨感的
前言
无底限评标法、合同陷阱 预算定额调整（2018版） 材料涨价、市场价与信息价脱节 征迁滞后、工期压缩 标准要求层层加码 任务繁重、力量稀释 ……
前言
企业名称
净资产收 益率
中国交建 11.18%
上海建工 10.71%
四川路桥 8.67%
隧道股份 9.99%
龙元建设 7.19%
6.67
2.83%
3.02% 82.02% 2.19
8.62
1.61%
5.36% 72.39% 3.13
2.54
3.19%
3.74% 78.95% 1.02
1.55
1.83%
4.58% 73.38% 0.58
0.97
2.69%
1.40% 88.24% 2.16
3.76
2.92%
3.44% 84.30% 2.24
思路二 工程变更
材料
不调差变调差，高价材料变低价材料
工艺（方案） 现浇变预制，水上变陆上，满堂变鹰架
变更填筑材料案例
深度剖析项目管理五大痛点及其解决方案
深度剖析项目管理五大痛点及其解决方案痛点⼀：资源不⼀讨论背景：任何⼀家公司、任何⼀个部门永远不可能资源充⼀，管理⼀员要适应资源不⼀的常态，故⼀针对以下问题进⼀了内部讨论：需求太多，产品啥都要？⼀期紧张，⼀flag卡时间？⼀员有限，有hc招不到⼀？依赖太多，状况百出，各种延期？交流⼀得：⼀、需求太多--排优先级1.1.产品1.1.1.确保主流程优先1.1.2.C端⼀户体验优先1.1.3.探讨⼀案替代(看透需求本质，产品要的是过河，不⼀定是船/桥)1.1.4.产品妥协、降级(先上线，再迭代)1.1.5.prd需求质量(同频共振，产研理解⼀致）1.2.技术1.2.1.复⼀已有组件/服务1.2.2.代码规范性，风格可适当共存1.2.3.扩展性(预留2期,3期)1.2.4.架构不过度设计1.2.5.合⼀为⼀(技术类优化可和产品需求合并，⼀次性开发、测试、上线)1.2.6.拔插式(部分服务没改造之前，替代服务先使⼀，后局部升级)⼀、⼀期紧张--提升效率2.1.架构⼀案折中(没有完美架构，先实现需求，再迭代优化) 2.2.⼀员分⼀(经验丰富更熟练⼀员做最快)2.3.前紧后松(⼀期往前赶，余留buffer)2.4.集中封闭2.5.分模块并⼀提测2.6.任务拆解详细(粒度越细，把控更精准)2.7.外部依赖协调(⼀优解决外部，明确需要对⼀做什么，时间点) 2.8.同步做(服务、权限、数据库，开发和线上⼀起申请)2.9.做预案planB2.10.整理上线todoList2.11.⼀员借调⼀援2.12.定时check（站会，晨会，周会）2.13.求教⼀⼀(技术难点，多问多沟通)2.14.当⼀求教(不限于IM沟通，电话，当⼀)三、招不到⼀--注重平时积累3.1.靠介绍(主动找朋友、同事、前同事)3.2.⼀⼀去平台找(BOSS，拉勾、脉脉)3.3.⼀告(朋友圈、社交平台宣传)3.4.外部影响⼀(公众号、社区、技术答疑引流)3.5.推荐奖励3.6.提升现有⼀员能⼀3.7.提升研发效率3.8.岗位核⼀竞争⼀、岗位亮点3.9.适当放宽门槛3.10.适当提升福利待遇3.11.⼀脉积累四、依赖太多--学会适应别⼀4.1提前节点沟通(⼀项、开发、联调、测试、上线)4.2主动沟通(必要可升级沟通⼀式：电话，当⼀)4.2主动沟通(必要可升级沟通⼀式：电话，当⼀)4.3做预案planB4.4风险预警，问题向上升级4.5维护⼀际关系4.6站在别⼀⼀度想(解决他的困扰，eg：陪加班可开车送回家等)4.7上线后感谢信4.8请⼀板站台4.9⼀⼀⼀(不同部门都有处的好的朋友，通过朋友再推动)4.10先看⼀档，带着问题结论寻求帮助(服务⼀参、出参等)综上，核⼀三要素：MVP迭代，提升效率/能⼀，注重平时积累。
工程管理痛点及解决方案
工程管理痛点及解决方案随着经济的发展和全球化的趋势，工程管理在现代社会中变得越来越重要。
从建筑工地到IT项目，工程管理涉及各种复杂的任务和流程。
然而，许多组织在工程管理上面临着各种痛点，导致项目延迟、成本超支和资源浪费。
本文将讨论一些常见的工程管理痛点，并提出解决方案。
1. 预算控制不足工程项目经常会面临预算超支的问题。
这可能是因为项目在规划阶段对成本没有充分考虑，或者因为变更管理不力，导致额外的成本增加。
解决预算控制不足的问题需要通过以下方式：- 在规划阶段进行充分的成本估算和风险评估，以便制定合理的预算。
- 设立有效的变更管理程序，确保任何额外的成本都能得到审批和控制。
- 采用成本控制工具和技术，如成本绩效指标和成本-时间曲线分析，帮助项目团队及时发现和解决成本超支的问题。
2. 项目进度延迟工程项目常常会面临进度延迟的问题，这可能是由于资源不足、计划不合理或者风险管理不当导致的。
要解决项目进度延迟的问题，可以采取以下措施：- 在项目规划阶段合理安排资源，确保项目团队有足够的人力和物力来完成项目任务。
- 制定合理的项目计划，确保项目任务的前后关系和时间估算都是合理的。
- 实施风险管理，及时识别和应对可能导致延迟的风险，以减少不确定性对项目进度的影响。
3. 沟通不畅工程项目通常涉及到多个部门和团队的合作，如果沟通不畅，可能导致信息不对称、决策滞后等问题。
为了解决沟通不畅的问题，可以采取以下步骤：- 制定清晰的沟通计划，明确沟通的对象、内容和方式，确保所有相关方都能及时收到必要的信息。
- 使用协同工具，如项目管理软件、协作平台等，帮助团队成员之间方便地交换信息和共享文档。
- 培训团队成员的沟通技能，提高他们的表达能力和听取他人意见的能力，从而改善团队的沟通效果。
4. 质量控制不力工程项目的成果通常是由多个工序和环节组成的，如果质量控制不力，可能会导致不合格的成果和额外的返工。
为了解决质量控制不力的问题，可以采取以下措施：- 制定明确的质量标准和检查要求，确保所有项目成果都符合标准。
项目成本管理与控制(PPT)
（三）全面控制原则 全面控制包含三个方面: 1.全员控制。项目成本控制涉及到项目组织中的所有部门和员 工的工作，需要全体管理人员共同参与和重视。 2.全程控制。项目成本的形成和发生贯穿于项目的整个施工期 ，即从项目施工准备开始，经施工过程到竣工移交后的保修期结 束。因此，成本控制工作应伴随项目施工的每一阶段，如在施工 准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工， 充分利用现有的资源，减少施工成本的支出, 确保工程质量，减 少工程返工费和移交后的保修费用。工程交验后及时办理结算, 使工程成本自始自终处于有效控制之中。
综上所述，项目成本管理重在成本预测、成本控制、成本核算、 成本分析和成本总结。项目成本管理一直围绕着数据做文章，各种 节省成本、优化方案、协商索赔等措施也是以此为中心展开。
通过对项目成本管理水平的评价，可以使企业掌握项目管理状况 和实际达到的水平。从而在发展和变化中更准确的定位企业施工能 力和管理效益，为企业提升自身管理水平、降低施工成本提供参考 依据，完善项目管理体系并逐步提升市场竞争力。
项目成本管理与控制
前言
建设工程项目实际是作为施工企业的输出产品与建设单位之间 形成买卖关系，它包括有形的物品和无形的服务。同时它又具有项 目繁多、类别复杂等特殊性。不同于大部分商品生产后根据自身成 本及市场状况出厂定价，根据市场需求及订单进行生产，而是在未 形成商品之前就需要定价并竞得订单，同时生产中存在诸多因素而 发生变化从而影响实际成本形成动态价格至工程结束方可定价，最 终留有质保金但是基本无库存。施工企业通过强化项目成本管理， 采取各种能使成本降低的措施，以其成本优势参与市场竞争，同时 保证企业持续健康发展。
Share Knowledge, share happy
施工项目成本管理存在问题及应对思路
施工项目成本管理存在问题及应对思路摘要：近年来，国家大量投资基础设施建设，建筑行业规模不断扩大，但是施工企业的经济效益并没有随着规模的扩大而增加，财务净收益率呈不断下降趋势，项目成本管理成为项目管理中的重中之重。
关键词：成本管理问题思路1 引言随着施工规模的不断扩大，市场竞争不断加剧，单价比拼已成为普通土建工程的核心竞争，施工成本单价没有竞争优势的施工企业将迟早被驱逐出建筑市场，加强成本管理是项目内部管理的重点。
2 项目成本管理存在的主要问题2.1 成本管理流程操作性差成本管理部门为保持文件的完整性，一般照抄教科书，没有针对性进行分析，针对不同的项目，应当有不同的成本管理重点，遵循逐步改进的方法不断细化。
2.2 成本内部控制单价不合理为保证收益一般采取较严格的内部测算定额和细则，并且各专业之间不平衡，部分测算单价与市场单价相距甚远，项目部经济管理部门又没有能力调整承包单价，这就造成保本微利承包在一开始就没有可操作性。
2.3 成本管理效果与员工收益关联差在项目部内部，一个成本管理流程往往涉及多个部门，加上施工项目部因项目变化多次拆散重组，不能制定一个被多数人接受并符合施工实际的管理细则，责权不明，存在同吃大锅饭，谁也不负责的现象，不能较准确考核兑现。
2.4 劳务分包市场制度不健全，成本可控性差在施工企业内部，外包劳务承包企业没有公开招标平台，一般采取公司职能部门推荐、公司领导推荐，甚至上级行政领导推荐的现象，施工劳务合同一开始就成为一纸空文，造成项目成本管理的严重破坏，已无成本控制可言。
3 成本管理的重点3.1 施工方案制定施工方案包括两个层次，一是总体施工方案制定，是项目的总体决策，对施工成本的影响较大。
总体方案的制定要从征地拆迁进展程度，材料供应，人机配置，工序相互制约关系等方面进行总体权衡。
二是单位工程、分部工程施工方案制定。
单个工程的施工方案主要是决定采取何种方式进行组织施工，控制逐个单位工程的成本，最终确保项目总体成本有序可控。
工程项目成本管理问题及解决方案
工程项目成本管理问题及解决方案1、工程项目成本管理中存在的问题（一）缺乏完善的成本管理制度完善的成本管理制度，是加强企业工程项目成本管理的保障，但如今的工程施工企业却未能制定一套完善的管理制度，并且在工程项目施工中，缺少细节方面的规划。
而成本控制是企业管理中的一项重要内容，需要企业内部的各个部门、各个岗位的工作人员都参与其中，但正是因为缺乏制度对企业员工进行规范，成本管理的责任未能落到具体的人员身上，导致实际的成本管理效果并不明显。
（二）缺乏先进的成本管理方法目前，企业所采用的工程项目成本管理方法还比较传统，主要是从以前的管理中总结经验来运用，这样的成本管理方法很难支撑企业的长远发展。
这主要是因为企业对于工程项目成本管理的重视程度不足，在开展工程项目施工之前，没有对所需成本进行科学合理的分析与预测。
在实际的施工过程中，就有可能出现一系列的问题，在缺乏合理的管理方法与解决对策的情况下，有可能会给企业带来经济方面的损失。
（三）管理者缺乏成本管理理念施工企业管理者缺乏先进的成本管理理念，未能意识到加强工程项目成本管理的重要性，在施工过程中，管理者往往以自己过往的经验来实施管理，而不同的工程项目存在着一定的差别，经验论并不一定适用，依靠陈旧的成本管理理念无法达到应有的管理效果。
另外，由于管理者的成本管理理念落后，就导致企业中各个部门也在成本管理方面比较松懈，导致企业成本支出增加。
（四）缺乏健全的内部控制机制施工企业未能以健全的内部控制机制来激励员工，因此员工在实际的工程项目施工过程中，只是按照企业的基本要求完成自己所在岗位的工作，认为成本管理与自己无关，也就不愿意配合成本控制工作。
另外，由于企业所采用的传统经营方式，在成本管理方面缺乏经验且主观意识比较强，成本支出过多的问题只有事后才能发现，不利于进行及时的控制。
2、加强工程项目成本管理的方案（一）健全成本管理组织体系工程项目成本管理是整个企业所有部门，所有岗位工作人员共同的责任，要想调动所有员工配合成本管理工作的积极性，就必须建立一套健全的成本管理组织体系。
工程项目成本管理的常见问题及应对策略
工程项目成本管理的常见问题及应对策略工程项目成本管理是保证工程项目顺利进行和成功完工的重要环节，它涉及到项目启动、投资决策、施工过程、质量保障等多个方面，是最容易出现问题的一环。
本文将从常见问题出发，探讨工程项目成本管理的应对策略。
一、常见问题及分析1.成本估算不准确成本估算不准确的情况在工程项目中是很常见的，这主要是因为前期信息收集不充分、对项目变更管理不及时、对施工工艺和技术不熟悉等原因导致的。
如果成本估算不准确，就很可能会影响到项目的进度和质量，增加后期的成本。
2.成本控制不力在项目实施过程中，成本控制是保证项目成本不超支的重要手段，但是很多公司在实施中成本控制不力。
这主要是因为项目管理人员缺少有效的成本控制手段，或者是因为成本控制的手段不得当，没有起到应有的作用。
3.成本决策不合理决策不合理的情况在项目管理中也是很常见的，这主要是因为决策者缺乏必要的知识和经验，或者是因为决策者在做决策时没有考虑到全部因素。
二、应对策略1. 加强成本估算管理针对成本估算不准确的情况，我们可以采取以下的策略：* 加强前期的信息收集和分析；* 制定合理的预算，包括风险控制预算和变更控制预算；* 进行实地考察，尽量了解项目的实际情况；* 做好风险评估，尽量减少项目的风险。
* 制定科学的成本控制计划，在项目实施过程中对成本进行跟踪和管理；* 做好项目的进度控制，尽量避免因为工期延误而增加额外的成本；* 加强风险管理，尽量减小项目风险对成本的影响。
* 做好风险评估，尽量降低风险带来的成本影响；* 做好成本效益分析，以确保决策的科学合理；* 涵盖成本决策期间的所有因素，包括工程技术、物资采购、施工周期等。
总的来说，在工程项目成本管理中，我们需要一系列的管理策略来确保项目进展的顺利，做好成本管理与控制。
对于成本估算不准确、成本控制不力、成本决策不合理是我们需要重点关注的问题，并结合实际情况进行有针对性的应对。
只有这样，我们才能保证工程项目的质量、安全和有效的利润。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
思路三 材料调差
计量策略（指数调差） 争取调差政策（漏项）
材料调差案例
受环保督查等因素影响，材料价格疯涨，其中钢材在12月价格 达到高峰，随后呈下行趋势。F公司余杭320项目部为全高架项 目，为缓解资金压力和利用材料调差规则，抓住春节前的有利 时点，通过积极沟通，同意按照形象进度计量，既加快了资金 回笼，又利用材料差价创效630万元。通过调差策略，该项目 累计止损3500万元，创效超过2000万元。另外，招标文件仅 明确沥青路面碎石可以调差，桥梁砼约45万吨碎石若不调差将 损失约1600万元，经项目部多次与业主沟通协调，最终业主发 文明确桥梁砼用碎石允许调差，成功止损约1400万元。
项目成本管理五大痛点及应对思路
前言
要想经营一项事业，如果无法实 现最低10%的税前利润率，那就等于 还没有进入经营管理的大门。而所谓 的高收益，最少也是指15%~20%的 利润率。
——《创造高收益》稻盛和夫
前言
理想是美好的 现实是骨感的
前言
无底限评标法、合同陷阱 预算定额调整 材料涨价、市场价与信息价脱节 征迁滞后、工期压缩 标准要求层层加码 任务繁重、力量稀释 ……
土石方置换案例
B公司二绕湖州段2标路基挖方约324万方，填方约377万方， 隧道洞渣49.9万方，填挖基本平衡。项目碎石需求量约162万t， 且地材市场供应紧张，价格水涨船高。为降低施工成本，项目 部采用了土石方置换方案，即利用隧道洞渣加工成混凝土碎石 和水稳碎石（约120万t），路基填方通过内部挖潜和外借土方 解决。其中，新增三改道路解决5万方，水稳场地开挖解决5万 方，加大边坡坡率解决11万方，互通区分流岛变更解决5万方。 经调查，通过置换加工碎石可节约30元/t，缺方内部挖潜可节 约50元/方，累计可节成本约4900万元。
变更砼材料案例
E公司AK项目原设计导流坝坡面防护采用厚度为30cm浆砌 片石（M10），总量近32万m3。项目地处戈壁荒漠，审批极 其困难，石料料源很少且价格很高，预计亏损约750万元。经 项目部与建设单位、设计单位沟通协调，将浆砌片石变更为预 制混凝土C30和现浇混凝土C30。经测算变更后盈利约800万， 合计为项目创效近1550万元。
设计优化
土石改
区强域调化配标前同策一项划目，和不同风项目险，不评同公估司 ！
土石方置换 土石置换，时空置换
借方
开山造地、尾矿整治（建筑工业化）
设计变更案例
XXXX项目采用建养一体化模式， C公司公司负责施工，设 计分公司负责施工图设计。K14路段初步设计采用按常规设计采 用隧道方案，避免深挖符合生态环保理念。但考虑到隧道施工工 期长，不可控因素较多，且利润较低，同时沿线缺少挡墙、桥梁、 涵洞等结构物材料，大量砂石需外购。施工图阶段，将设计方案 调整为深路堑方案。该处深路堑开挖可按机械开挖计量，不仅施 工利润高，而且利用挖方加工碎石、机制砂，节约施工成本约 1000万元。
思路二 工程变更
材料
不调差变调差，高价材料变低价材料
工艺（方案） 现浇变预制，水上变陆上，满堂变鹰架
变更填筑材料案例
C公司公司钱江通道北接线项目主线为4.5km软基，原设 计路基填方为宕渣，共93万m³。项目地处嘉兴地区，宕渣资源 紧缺、价格较高且呈持续上涨趋势，但石灰资源丰富。因此， 项目部积极与建设单位和设计单位沟通，将路基填料由宕渣变 更为石灰土。本项目为总价包干形式，变更后，路基填筑综合 单价平均降低约12元/m³，预计可降低造价约1000万元。同时， 石灰土路基自重轻、易板结的特性，有利于解决“桥头跳车” 问题。
区域资源调配案例
A公司绍兴片区在建项目有杭绍台3标和9标、群贤路一期 和二期、32省道等5个项目，碎石需求量大，经调查该地区碎 石（统料）平均购买价约为83元/t。为降低施工成本，D公司 在杭绍台3标建立了碎石加工场，为该地区各项目共供应碎石约 150万吨，按自加工碎石成本39元/t(含场地建设费)，运输成本 16元/t计算，节约成本超过4000万元。
目录
ontents
痛点一 材料涨价 痛点二 征迁滞后 痛点三 要求提高 痛点四 管理粗放 痛点五 重点失控
痛点一 材料涨价
成本构成统计分析
科 目 2015年 2016年 2017年 2018年 平均 人工费 24.7% 22.4% 20.9% 21.4% 22.4% 材料费 39.9% 44.2% 45.6% 43.0% 43.2%
如机械何使用规费 避21涨.3% 价16风.7% 险14是.7%最1大7.3%的1课7.5%题！
其他直接费 9.3% 11.8% 14.0% 13.6% 12.2% 间接费用 4.8% 4.9% 4.8% 4.7% 4.8%
说明：1、不含养护项目；2、其他直接费含专业分包和安全费用。
思路一 地材（碎石、砂、土方）
思路四 成本锁定
锁价 期权
预判走势 以小代价规避大风险
钢材锁价案例
F公司10标钢材需求约4.08万吨，项目部与M管理有限公司 签订《钢材购销合同》，结算采用“我的钢铁网”的信息价加 附加单价方式。招标文件约定，钢材、水泥在开工一年内不予 调差，一年后每季度调整一次。为锁定成本，项目部与供应商 协商变更为固定价合同，锁价数量约1.5万吨，锁价周期为 2019年4月3日起至9月30日止，φ16-25单价为3990元/吨， φ10单价4170元/吨，φ28单价4050元/吨。截至2019年6月 20日，累计采购钢筋数量4085吨，合计结算金额为675万元， 较原合同累计节约84万元。
碎石锁价案例
G公司绕城3标为全高架项目，合同工期2年，混凝土约30 万方，碎石价格30元/吨。因当前建设项目较为集中，为规避碎 石涨价风险，项目部与供应商约定，施工过程中按照27元/吨结 算支付，剩余3元/吨作为履约保证金在履行完合同后一次性支 付。开始供料后，碎石市场价格走高，至项目完工时已超过45 元/吨。项目部通过设置保证金条款，成功锁定了碎石成本，有 效避免了经济损失。