跨国公司文化冲突和融合及跨文化管理策略(一)
中国跨国公司的跨文化管理战略
农场经济管理2008.3一、文化差异的内涵伴随着经济全球化和区域经济集团化的不断深化,企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。
企业在全球范围内利用资源,将其自身所拥有的资金、技术、管理等方面的优势与东道国的资源、市场、劳动力等方面的优势相结合,从事跨国的生产经营活动,其在商品、资本、技术跨越国界的同时,也跨越了文化。
现代企业在实施跨国经营战略或从事跨国经营活动时,普遍面临的重大障碍之一,就是由于国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难。
能否克服文化差异带来的文化冲突,实行有效的跨文化管理,是其能否取得跨国经营成功的关键。
所谓“文化差异”,简要地说,是指不同国家、民族间文化的差别。
不同国家、不同民族的文化都有其独特性、延续性和非物质性的特点。
不同国家、不同民族间的语言、传统、性格、宗教信仰和生活方式不尽相同,各国都有着与其政体相适应的物质文化、社会文化和精神文化。
一个国家的历史背景、权力结构、法律环境、宗教信仰、风俗习惯、消费观念和行为形成一股合力。
这股合力对“独在异乡为异客”的跨国公司便成为一种压力。
二、文化差异对管理的影响由于文化差异的存在,决定了企业管理者的经营观念和管理模式的不同。
而这种经营观念和管理模式必然渗透到企业管理的各个环节中去,从而突出体现在对企业经营目标、经营观念、协调管理以及决策模式等方面的影响。
(一)文化差异对企业经营目标的影响由于文化的差异性,在不同文化环境下的管理者会有着不一致的经营管理目标,这就使得在跨国公司中经常会出现不同文化背景管理者的经营目标存在差异的情况。
如西方管理者更注重企业的发展和市场占有率的扩张,他们更愿意用利润进行再投资以扩大发展,而中方管理者最为关心的则是国外投资给中国带来多大的效益。
由于来自投资国的经营者把这种跨国投资看成是进入东道国市场的一种战略工具,而东道国则是要从投资者那里快速地引进技术,获得利润,于是就在跨国公司内部出现了“同床异梦”的现象。
跨国公司文化冲突管理的探析
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国家，中基层员工来自本土国家。跨国公司在这种情形下进行 运作，势必会产生一些经营风险。一方面是决策失败的经营风 险。因为跨国公司的管理层属于总部所在的国家，所以他们做 出的一些决策会经常按照公司总部的文化习惯，忽略了与中高 层之间的文化差异。中高层在落实上级的决策时往往又会依据 自己的理解，从而使公司的决策不能顺利执行。另外，高层管理 者与中基层的文化差异还会使二者之间的交流不太顺畅，不利 于企业的决策下达与执行。另一方面是阻碍组织结构正常运行 的经营风险。员工是公司组织结构的主要组成，员工也是不同 文化的载体，所以具有不同文化观念的员工在工作时会运用自 己的价值观支配行为，因此跨国公司的组织结构在公司内部运 行时就不会那么顺畅，轻则工作氛围不融洽、工作效率低下，重 则出现非理性、敌意的行为，从而破坏企业的正常经营。
跨国企业要想将文化冲突问题带给企业的影响降到最低， 需要切实加强对两国或多国文化的研究。第一，要针对跨国企 业所在国家进行深入研究，寻找与本国相同的文化特征。因为 跨国企业的文化理念建立在本国和另一国家的相同文化上，会 有效地降低文化整合难度，减少跨国企业经营时的文化冲突现 象。第二，要对跨国公司所在国家的文化进行分地区研究，避免 用一种文化思维看待整个国家，因为一个国家中每个地区的文 化理念也有可能会有所不同。比如泰国的餐饮公司要想在中 国开拓市场，在中国建立自己的分公司，它就要了解到中国南 方与北方的文化差异，以此避免文化冲突现象。第三，跨国企业 对国家文化的研究不仅仅只要研究文化之间的相同之处，还要 研究文化之间的不同点，尤其要懂得分析同行业跨国公司遇到 的文化冲突问题及其解决策略。比如我国著名的电器公司海尔 集团在建立跨国分公司时，就可以学习美的集团在进行跨国经 营面对的文化冲突问题。第四，跨国企业在异国要想长久发展， 就需要不断挖掘这个国家的文化内涵。一方面是不管是跨国企 业的营销业务还是并购业务，多多少少都会接触到属与那个国 家的公司，跨国企业要对这个国家的文化有深入的了解，才能 控制和管理文化冲突现象，使营销业务和并购业务顺利完成。 另一方面是深入挖掘跨国企业所在公司的文化能够比较容易 地开拓新的市场，因为跨国公司对该国家的文化了解地比较透 彻，公司的文化就会与这个国家的文化相融合，公司生产的产 品更符合顾客的需求，公司提供的服务也不会触及当地人的文 化禁忌，跨国企业在日常经营中出现的文化冲突几乎为零，所 以跨国公司在该国家的发展就会越走越宽。
跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略
跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略[摘要]中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。
因此，正确认识跨国并购中存在的文化差异问题，并且寻求积极的差异管理策略正成为中国企业跨国经营中一个非常重要的问题。
[关键词]跨国并购；企业文化差异；文化整合近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。
例如：联想并购IBM；TCL并购法国汤姆逊和阿尔卡特；中国石油天然气集团公司在加拿大成功收购哈萨克斯坦PK石油公司；等等。
美国《商业周刊》撰文认为，未来中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。
然而，要实现成功的跨国并购取决于众多因素，并购后企业战略框架的制定、业务的整合，并购后的管理、企业内外部的沟通等都影响到企业并购能否最终成功。
例如TCL和阿尔卡特(Alcatel)牵手仅7个月，因整合不力带来的巨额亏损，TCL最终无法成功整合合资公司业务，而不得不宣告对阿尔卡特并购失败。
在政治风险、价值风险、融资风险等并购风险中收购后的整合风险是最大的，而企业文化整合是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。
毕马威会计事务所的一项调研发现，在并购成功的因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的因素中，文化的差异性则位居首位。
文化整合对并购成功的关键性可见一斑。
1跨国并购中面临的文化差异1．1人力资源的跨文化管理是跨国并购能否获得成功的关键文化差异会影响人力资源在一个企业组织中的产出效率，而人力资源的产出效率已成为公司竞争力的核心。
企业间的竞争日益转向技术与人才的竞争，而技术的创造、传播和应用最终又都是通过人进行的，人才是公司最宝贵的资源。
文化差异对人力资源效用的影响可能是正面的，也可能是负面的。
因此，并购企业必须认识到文化差异的存在，并对这种差异进行控制管理，使之促进人力资源的效率和效益。
实施跨文化管理的主体也是人，即公司的经营管理人员。
跨国经营中的文化冲突及应对策略
跨国经营中的文化冲突及应对策略跨国经营是许多企业应对全球化的必然选择。
跨国经营中的文化冲突，降低了企业的经营成效，甚至危及企业的生存，跨文化管理是跨国企业解决文化冲突的有效手段，跨国企业可以通过发展文化尊重意识、全球本土化策略、建立融合性的企业文化等策略进行跨文化管理，实现其全球化经营战略。
标签：文化冲突跨国公司跨文化管理随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断发展，企业经营国际化日益成为一种趋势。
通过跨国经营，企业可以有效地在全球范围内优化配置生产要素，充分利用不同国家的人力资源与自然资源。
跨国企业处于不同的文化背景和地域环境中，必然遇到文化冲突，能否通过有效的跨文化管理，处理文化冲突，提高跨国企业的运营效率，成为跨国企业全球化经营成败的关键。
一、跨国企业经营中的文化冲突人类学家泰勒把文化看作一个复杂的整体，认为文化“包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习获得的任何其他能力和习惯。
”我们把文化界定为一定地域的人们在在长期共同生活过程中形成的共同价值观念、行为准则和心理模式，是由特定的群体成员共同形成的某种社会生活方式的基础。
来自不同文化背景的人在一个企业工作，以及企业在不同文化背景中展开经营，使得跨国企业成为多种文化碰撞冲突的交汇点，不同文化之间差异的存在，使得文化的相互对立和相互排斥的现象在所难免，甚至会导致文化冲突。
1.管理者的文化优越感和文化中心主义态度由于对其他文化的不了解或缺乏文化平等意识，人们就会认为自己拥有的文化价值评价体系比其他文化价值评价体系正确，自己的文化价值体系较其他文化优越，这种以自己所处的文化为最好的文化的态度，就是文化学上的文化中心主义。
具有文化中心主义态度的管理者，会用自己的文化和行为方式为标准，衡量其他文化的优劣，坚持用自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，他的行为会被当地人视为态度傲慢甚至怀有敌意，由此可能遭到员工的抵制并引发冲突。
跨文化管理_从文化冲突到文化融合
Value Engineering 0引言随着经济全球化的日趋深入，跨国经营已经成为当今世界经济中的一个普遍现象。
在开展跨国经营企业中，企业的管理者和员工来自不同国家、不同民族，代表着不同文化，使企业成为跨文化企业。
这种跨文化企业在实施跨国经营战略或从事跨国经营活动时，所面对的是与其母国文化完全不同的文化以及由这种文化所决定的价值观念、生活态度和行为方式。
这种来自不同文化背景的人们因其价值取向和行为方式的不同而产生的冲突是国际化企业经营与管理失败并使其全球战略陷入困境的根本原因之一。
据统计，有75%的国际并购失败的主要原因是不同文化的冲突。
由此，能否克服跨文化差异带来的文化冲突，实行有效的文化融合，是取得跨国经营成功的关键。
1跨国企业中的文化冲突跨国公司在跨国经营中必然面临的是一个多种文化共存的复杂环境。
不同的文化上的差异难以避免地导致不同的行为方式、风俗习惯和认知差异，当人们试图弥合这种不可调和的差异时，跨文化的冲突就产生。
而且文化之间差距越大，所引起的冲突会越多，管理难度也越大。
跨国企业中的文化冲突主要来自以下几个方面：1.1价值观念冲突这是跨文化冲突的主要方面。
生活在不同国家的人有着不同的价值观念，即使是生活在同一个国家的人，所处时代不同，也会有着不同的价值观念。
而人的行为是受价值观念影响的。
以日本电子业巨头索尼和松下为例，曾分别收购了美国的———————————————————————作者简介：张建宁（1975-），男，陕西宝鸡人，硕士，讲师，研究方向为人力资源管理。
跨文化管理-从文化冲突到文化融合Cross-cultural Management-From the Cultural Conflict to Cultural Integration张建宁Zhang Jianning（渭南师范学院，渭南714000）（Weinan Teachers University ，Weinan 714000，China ）摘要：面对文化冲突，如何进行跨文化管理，是跨国经营的重要课题。
跨国公司管理中的文化冲突产生的原因及对策分析
跨国公司管理中的文化冲突产生的原因及对策分析世界经济相互依存的程度日益加深，全球经济联系的密切程度急剧增加，中国企业与海外企业的合作更加密切,中外跨国企业也日益增多，在跨国经营中，跨文化冲突已成为企业跨国经营过程中不得不面对的重要问题。
深入研究和了解产生跨文化冲突的原因,应对文化冲突的管理策略，对于跨国经营背景下的中外企业来讲具有现实意义.一、对跨国公司文化冲突的认识从国内企业发展到国际企业，从国内经营转向跨国经营，企业的发展规模、经营模式、面临的背景及环境发生了较大的变化.尤其是企业的经营团队、经营活动氛围除了面对多元而复杂的国际经济环境外,同时面临有着不同国家和地区强烈印记的独特的社会文化、地域文化，这些文化的根植性、文化的渊源、文化的背景的不同产生了较激烈的文化差异，从而形成了有着不同教育和文化背景以及价值观体系的企业决策者、职员之间的显著的文化差别，继而形成有着鲜明特征的文化冲突。
跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突.当企业跨国经营时各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。
但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。
因此，跨文化冲突成为跨国企业经营过程中实施成长战略所不能回避的核心问题，面对跨文化冲突的风险，对国际企业的跨文化冲突进行背景、成因分析以及冲突的解决方案的挖掘将有助于跨国企业推进深层的跨文化管理，对于跨国企业吸纳先进的企业文化，提高企业的核心竞争能力有重要意义.很多实例都向我们揭示，一旦跨国公司不能适应多元的文化背景,文化冲突就会出现，最终导致失败的跨国经营。
研究和解决问题，实现有效的文化冲突对促进中国国际企业成功实施“走出去”战略具有重要的现实意义。
跨国公司文化冲突与融合_戴姆勒_克莱斯勒案例分析
本研究课题得到国家留学基金委资助并在美国完成。
(99831047)[摘要]文化差异在跨文化管理中是一种必然的现象,如果对此认识不足,处理不当,它必将成为影响公司经营管理成败的决定因素。
本文以戴姆勒#克莱斯勒汽车公司合并后出现合作困惑作为一个典型的案例,从跨文化视角对德方和美方管理者的管理行为与各自的文化进行剖析,探索文化对跨国公司管理成败作用,从而提出跨国公司管理中的文化整合的重要性。
[关键词]跨国公司管理;文化冲突;文化整合[中图分类号]F276.7[文献标识码]A[文章编号]1003-1154(2002)04-0053-04跨国公司合并与跨国合资企业的大发展将成为经济全球化发展的必然趋势,它不仅能增强企业内部竞争力,而且还能促进企业向国际市场和新兴领域拓展。
但当跨国公司进入国际市场时,文化冲突现象日益显著,本文以受国外媒体广泛关注的戴姆勒-克莱斯勒汽车公司合并三年后出现合作困惑作为一个典型的案例,从跨文化视角对德方和美方管理人员的管理行为及其在合作受挫时所做出的行为进行剖析,探索德方和美方管理人员的管理行为与各自文化的内在关系,从而提出跨国公司管理的文化基础或不同文化背景管理人员的合作原则。
一、戴姆勒-克莱斯勒汽车公司案例德国戴姆勒-奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司于1998年5月合并,组建戴姆勒-克莱斯勒汽车公司。
在短短的三年合作中,克莱斯勒股票价暴跌一半以上,并将在2002-2004年之内裁员26,000人;更引人注目的是,在合并之初,克莱斯勒上层管理人员纷纷/跳槽0,导致大量高层管理人才外流。
如曾使克莱斯勒摆脱倒闭危险的原董事长Lutz,政绩显赫,但在合并之前他就离开了克莱斯勒,以摆脱日后的烦恼。
于是Eaton 在合并之时成为戴姆勒-克莱斯勒公司双董事长之一,但他于2000年5月提前一年退休,致使德方董事长一统天下(Garsten,2000)。
克莱斯勒原总经理Jim Holden,由于不能使克莱斯勒公司管理与戴姆勒总部融合而被德方Dietz Zetsche 取而代之,于是克莱斯勒完全成为戴姆勒的一部分(Garsten,2000)。
跨文化企业的文化冲突及文化整合
跨文化企业的文化冲突及文化整合_文化风险-论文网摘要：全球化背景下，企业必然要进行跨国界经营与管理，在多元文化共存的背景下，必然存在文化差异。
文化差异会给跨国经营管理带来负面的影响，这是因为文化差异如果处理不好，就会引发文化风险，进而导致文化冲突，以致引起跨国公司运作失败。
因此，不同文化冲突的整合与协调就成为跨文化企业面临的共同课题。
论文关键词：跨文化企业,文化风险,文化冲突,文化整合一、引言随着全球经济一体化的发展，企业进入国际市场的速度加快，它们面临着单一同质的文化环境向多元化的异质文化环境的转变，其经营活动愈来愈多的渗透进文化色彩，它们的管理人员和雇员也来自不同的文化背景，在经营活动中会产生文化冲突，影响跨文化企业战略目标的实现。
因此，不同文化冲突的整合与协调就成为跨文化企业面临的共同课题。
文化冲突来自于文化之间存在一定的差异性，所谓“文化差异”，简要的说，是指不同国家、民族间文化的差别。
不同国家、不同民族的文化都有其独特性、延续性和非物质性的特点。
不同国家、不同民族间的语言、传统、性格、宗教信仰和生活方式不尽相同，各国都有着与其政体相适应的物质文化、社会文化和精神文化。
一个国家的历史背景、权力结构、法律环境、宗教信仰、风俗习惯、消费观念和行为形成一股合力。
这股合力对“独在异乡为异客”的跨国公司便成为一种压力。
二、跨文化企业的文化风险与文化冲突由于文化差异的存在，决定了企业管理者的经营观念和管理模式的不同。
而这种经营观念和管理模式必然渗透到企业管理的各个环节中去，比如体现在对企业经营目标、经营观念、协调管理以及决策模式等方面产生影响。
就企业经营目标方面来说，由于文化的差异性，在不同文化环境下的管理者会有着不一致的经营管理目标，这就使得在跨国公司中经常会出现不同文化背景下的管理者经营目标存在差异的情况；由于跨文化组织内部的文化多元性，使得不同的文化在经营观念上也会产生影响；文化差异还会影响到企业的协调管理原则。
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跨国公司文化冲突和融合及跨文化管理策略(一)
【摘要】随着经济全球化趋势的不断加强，跨国公司对外直接投资活动的不断扩大，几乎所有的跨国公司都面临着一个共同的问题，即跨国经营所
引发的文化冲突。
文化冲突处理不当往往会造成跨国公司在东道国经营的失败。
本文从分析跨国公司文化冲突的表现及成因入手探讨了跨国经营中的
文化冲突和融合问题及跨文化管理策略，并进一步阐述了促进跨国公司健康运营的对策和措施。
【关键词】跨国公司文化冲突文化融合跨文化管理
进入21世纪以来越来越多跨国公司进入中国，以及大量的中国企业走出去的趋势使国内企业以及管理人员不得不面对这样一个新的问题：一方面
，如何在国内与来自于不同国家的跨国公司进行合作；另一方面，走出去的企业如何融入到不同国家的文化中去。
跨国公司经营中如何聚合彼此的核
心能力以开拓新领域，产生的1+1＞2合成效应，是其发展中共同关注的问题。
跨国公司经营中因母文化、各自企业文化的差异，冲突是显而易见的，
它对1+1＞2的合成效应有相当大的制约作用，因此，跨国公司的文化整合就显得十分重要。
只有将上述问题解决好了，才能发挥跨国公司与国内企业
的优势互补，从而实现我们提升中国企业竞争力的最终目标。
而解决上述问题的基础就是解决文化冲突的问题。
一、文化冲突的表现及其成因
文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲
突又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
企业的跨文化经营管理就是对不同种族、不同文化类型、不同文化发展
阶段的文化采取包容的管理方法，并由此创造出企业独特的文化管理过程。
它既表现为不同文化间的冲突或离散过程，又表现为不同文化间的交汇和
融合。
文化冲突和融合作为文化交汇的两个方面之间有着不可分割的关系。
在两种文化交汇的过程中总是共存其中，相伴而行。
因为异质工作团队的
现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。
这种冲突主要表现为：文化冲突不可调和；外来文化被本
土文化所同化；外来文化占主导地位；两种文化“求大同存小异”，实现融合。
跨文化管理就在于把冲突双方引导到一个促进企业发展的最佳状态。
所以跨文化管理在过去管理的基础上大大强化了文化的影响，把管理的复杂性提高到一个新的高度，开辟了企业经营管理的新领域。
企业跨国经营过程所面临的文化冲突其成因可以归纳为如下几个方面：第一，沟通方式和语言导致的文化冲突。
由于语言、文字的深层内涵及其
表达方式上的不同造成了沟通中的误会，因而易产生文化冲突。
沟通方式，无论是语言的还是非语言的，都可以将不同文化的人群分开。
由于语言或
非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定难度，容易产生沟通误会。
第二，宗教信仰与风俗习惯导
致的文化冲突。
宗教和信仰是文化中真正能够持久的基质，是处于文化深层的东西，它凝聚着一个民族的历史和文化。
不同的宗教有不同的倾向和禁
忌，影响着人们认识事物的方式、行为准则和价值观念。
同时，宗教直接影响着人们的观念和态度，每一种文化有其特定的价值观念，支配着人们的
行为，影响着人们对事物的看法。
不同国家的人们在观念上的差异常常会使跨国公司的管理
人员感到困惑和苦恼，从而可能在跨国经营中产生文化冲
突。
第三，刚性的企业文化导致的文化冲突。
一些企业在从事跨国经营活动时，对于如何将本企业原有文化与东道国的文化相融合关注得甚少。
企业
内部人员特别是经理人员因循守旧、不愿变革忽视甚至无视东道国文化的存在及其对本企业海外经营活动的影响，沿用原来企业的文化模式，形成以。