跨国公司管理中的文化冲突和应对措施

浅谈跨国公司管理中的文化冲突和应对措施摘要经济一体化带来了跨国经营，而跨国文化管理是跨国经营过程中非常重要的因素。

能否顺利地在国际环境下贯彻公司的战略，实现公司的目标，从某种程度上讲取决于文化是否在跨国公司中很好的贯彻、传播。

克服文化休克现象在当今跨国管理中越来越重要。

研究如何正确的认识跨国企业的文化冲突，进行有效的管理，对于处于国际化进程起步阶段的中国企业来说更具有现实意义。

本文拟对跨国企业文化冲突产生的原因进行分析，并提出相应的跨国企业文化冲突的管理措施，最后针对中国跨国公司的具体现状，提出建议。

关键词跨国企业文化冲突文化管理跨国企业文化管理措施企业文化是一门在企业管理实践中产生的学科，作为一门新兴的理论科学，它在世界范围内的兴起，近三十年。

客观上说，自有企业以来一直到20世纪上半期，企业文化在整个企业发展中的作用并不显著，到了20世纪下半期，企业文化的作用才逐渐变得重要起来，并涌现了一大批依靠优秀的企业文化而取胜的企业。

到了70年代，鉴于企业文化对企业发展的巨大功能，理论界开始对它进行了认真研究，并于80年代形成理论探索的高潮。

近十几年来，在跨国企业内部，由于企业文化差异造成的误解与冲突越发明显。

随着全球经济的不断发展，整体生活水平的不断提高，人们对自身的文化形式越来越关注，希望合作伙伴尊重不同文化的要求越来越强烈。

企业的跨文化管理就越发显得重要了，并已成为管理发展的新趋势。

首先，介绍一下跨国企业文化冲突的产生原因。

一，不同国家价值观方面存在差异。

价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。

不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。

荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。

研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。

二，管理者对于文化的认识的偏差。

企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。

比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。

文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。

三，文化差异导致的跨国企业文化的差异性文化差异指的是不同国家，民族间文化的差别。

文化差异主要体现在三个层次：第一，物质文化。

它通过人们制作的各种实物产品表现出来，包括建筑﹑服饰﹑食品﹑工具等；第二，制度﹑习俗文化。

它通过人们共同遵守的社会规范和行为准则表现出来，包括制度﹑法规以及相应的设施和风俗习惯；第三，精神文化。

它是通过人们思维活动所形成的方式和产品表现出来，包括价值观念﹑思维方式﹑审美趣味…。

中西两种不同的文化体系直接导致了跨国企业在其运作经营各个层面均存在不同之处，主要表现在以下几个层面：（—），管理观念不同。

西方企业受其“民主”思想的影响坚持“法律”面前人人平等，企业管理以“规章制度”为准绳，以法律，合同和诉讼等手段管理；而中国受到传统的中庸思想的影响，认为企业管理应该以“人”为本，注重和谐的人际关系。

将企业管理建立在以“人”为本的社会伦理秩序的基础上。

(二)，决策方式不同。

西方企业文化在决策上主张个人主义，即相关人员全权负责，发号施令。

其优点是权责分明，决策率高；而中方企业文化强调集体主义，即所谓的“民主集中制”原则，实行少数服从多数的集体决策风格，这样能集思广益，规避企业风险。

（三），企业管理结构不同。

由于受各自历史，政治等因素的影响，中西企业在管理结构上也存在较大差异。

如西方企业的管理模式有两种：一种是英美等国家实行的“股东主权加竞争性资本市场”的“一元制”管理模式；另一种是以德，日等国为代表实行的“银行导向型”的“二元制”管理模式。

（四），判断效果的标准不同。

西方企业往往注重结果而不注重动机和过程，功利性比较强；而中国企业则会从动机的角度用一套道德或意识形态的标准来判断效果，强调“处世有道”，注重过程的得体性。

总之，文化具有明显的继承性、多校性和地域性特征。

不同的群体、区域、国家的文化互有差别，每个地区，每个企业都有自己的独特文化。

跨国企业拥有不同国度、不同地区的子公司，它包含了许多不同的文化，因而，企业内部文化差异的矛盾和磨擦是在所难免的。

当企业跨国经营时，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。

但企业员工具有不同的思维模式、行为方式，员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理带来了难度。

到具有不同的文化地域、背景的国家进行跨国经营的国际企业，必然会面临来自不同的文化体系的冲突，不同的文化环境必会形成较大的文化，差异。

第二,针对以上文化冲突，笔者提出几点跨国企业跨文化管理策略，以供参考。

随着新经济时代的到来，几乎所有的跨国企业在从事跨国、跨地区经营活动时都不约而同地遇到了同样的问题——跨文化管理。

跨文化管理就是对多元企业文化的管理，就是如何正确认识，对待不同的企业文化；如何使跨国企业内部不同形式的企业文化之间互相容纳，和睦相处，协调合作，从而产生更大的正面增值效应。

企业进行跨文化管理，其目的在于利用跨文化优势，消除跨文化冲突，从而成功运营跨国公司。

美国著名管理学家德鲁克认为，国际企业的经营管理‘基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题’。

调查显示，82％的跨国企业经营失败就是因为企业跨文化管理的失败而导致的。

目前有1／3的著名跨国企业因为跨文化管理不利而面临内部关系紧张的状况。

1，树立正确的跨文化管理观念。

在进行跨文化管理的时候首先要树立正确的跨文化管理观念。

第一，要承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义思想，重视他国语言文化﹑经济﹑法律的学习和理解。

任何一种文化都是通过长期的历史积淀逐渐形成的，都是国家和民族的共同意识，是具有合理性的。

第二，要把文化差异看成是一种机遇和优势而不只是一种威胁和劣势。

文化的差异虽然给跨国企业带来了挑战，但更多地是机遇和商机。

恰当、充分地利用不同文化表现出来的差异可为企业发展创造商机。

2．正确对待跨文化的存在跨国经营的管理人员要想有效地进行企业跨文化管理，首先必须端正两个对待企业文化差异的基本态度，要正确地去认识管理文化差异，这两个态度是至关重要的。

态度一，企业文化只有差异而没有好坏之分。

不同的企业文化都有各自的优势和不足，都是不同的国家和地区文化的产物。

看待不同的企业文化要用中立和客观的眼光，放弃一切偏见。

跨国企业的管理者不要试图去改变某一种文化，而是尽可能地去发挥利用不同文化的优势，互相补充。

态度二，文化差异是一把“双刃剑”，管理者不应该将企业文化差异看作是眼中钉，肉中刺，谈虎色变。

企业文化的差异是好事，也是坏事，企业文化差异越大，发生冲突的可能性越大，但若是取长补短，管理恰当，差异越大的企业文化结合所产生正面增值效应的可能性就越大。

有些著名的企业已经有意识地引进不同的文化。

成功的跨国企业，不是一个没有企业文化差异的企业，不是一个惧怕、逃避企业文化差异的企业，而是一个喜欢有企业文化差异，而且能够有效管理这种差异，使之产生巨大的增值效应的企业。

近年来，由于文化差异造成的企业之间的冲突越来越多，损失越来越严重，因此跨文化的管理逐渐引起了人们的兴趣和重视。

但是文化问题是如此的抽象，如此难以捉摸，它又具有敏感性、脆弱性，人们不可以像对待其他问题一样，通过法律规定来对它进行管理。

因此对待跨国企业的多元文化，应该正确判断企业的文化形式；理解各种文化形式的优点和不足；调整自己的行为，与不同的企业文化相容、相协调；对待文化差异要以中立的态度；正确理解合作伙伴之间的误解。

3，树立人本主义思想“十年树木，百年树人”，跨文化管理的关键是人的管理。

跨国企业的发展主要是依靠人才资源。

谁拥有最丰富的人才资源，谁就可能掌握最尖端的科学知识，谁就能获得最有利的竞争优势。

这就要求管理者必须具有强烈的人才意识，并通过企业文化这一价值观形式将优秀人才凝聚起来，得到自己员工的普遍支持，得到自己员工的心。

因此新经济条件下的跨国企业文化管理必须充分体现出尊重个人的人本理念。

首先，跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。

文化的差异体现在人的思想、价值、行为等方面，因此，文化的整合实际就是人们价值观念的整合，是人们思想的整合，最终体现在人们的行为上。

跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型文化，而这种新型文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。

同时，知识经济时代，个人所进行的信息加工和知识创造都是个体的创造性思维活动，是不可见和无法强迫的。

只有通过外界一定的合理刺激，才能激发出员工的创造欲望。

从员工的需求和发展出发，在对员工高度关心的基础上，创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围，员工不再被动地在管制束缚下工作，而是自动、自觉地完成自己的工作，这将大大激发员工的创造力和想象力，调动员工的积极性。

而企业最终也能够通过开发员工的潜能，获取充足的智力资源从而实现自身发展的最佳途径。

其次，实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。

在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。

母公司的经营管理人员到国外分公司后，一要将母公司的企业文化与当地文化进行整合，形成一种新型文化；二要在企业的日常经营管理中，经营管理人员(母公司的经营管理人员和在当地聘用的经营管理人员)通过对企业成员的培训、教育和灌输，通过制定体现新型企业文化的制度，将这种企业文化最终根植于企业之中。

从而形成一种上下和谐、内外一致的合力，对企业的经营管理产生巨大作用。

由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此，在跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。

4．注重文化融合跨文化管理过程，既表现为不同文化间的冲突过程，又表现为不同文化间的交汇或融合过程。

所谓“文化融合”，即不同文化在承认、重视彼此差异的基础上，相互尊重、补充、协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化。