跨国经营与文化冲突
跨国公司文化冲突的经典案例
以下是一些具体案例，展示了跨国公司在不同文化环境下遇到的冲突：1. Walmart在德国的失败：Walmart是一家美国零售巨头，试图进入德国市场。
然而，他们的管理风格与德国员工的期望存在冲突。
德国员工普遍享受高福利和工会保护，而Walmart采用了美国式的低薪、灵活工时和强调效率的经营模式。
这导致了员工不满、罢工和声誉受损，最终Walmart在德国市场失败撤退。
2. HSBC收购汇丰银行案例：HSBC是一家英国跨国银行，收购了汇丰银行，使其成为亚洲最大的银行之一。
然而，这次收购带来了文化冲突。
汇丰银行注重亚洲文化价值观、尊重长辈和高度谨慎，而HSBC则更注重效率、规范和快速决策。
这导致了管理层和员工之间的矛盾，需要时间来适应和融合两种文化。
3. Google在中国的争议：Google是一家美国科技巨头，试图进入中国市场。
然而，Google与中国政府在言论自由和信息审查等方面存在冲突。
中国政府要求Google过滤搜索结果，以符合其审查要求，但这与Google强调的开放和信息自由原则相悖。
最终，Google选择退出中国市场，因为他们无法妥协这种文化冲突。
4. McDonald's在印度的适应性挑战：McDonald's是一家美国快餐连锁企业，进入印度市场时面临了饮食习惯和文化差异的挑战。
印度人普遍信奉印度教，其中有许多人是素食者，而McDonald's主打的是含有牛肉成分的汉堡包。
为了适应印度文化，McDonald's在印度推出了纯素餐单，并针对当地口味和食材进行了调整。
5. Coca-Cola与可口可乐之争：Coca-Cola是一家美国饮料公司，进入中国市场时面临与本土品牌可口可乐的竞争。
尽管Coca-Cola在全球范围内很成功，但在中国，本土品牌可口可乐更符合中国消费者的口味和文化偏好。
这个案例突出了在本土市场中，跨国公司需要了解并适应当地文化和消费者需求的重要性。
跨国公司与文化冲突
跨国公司与文化冲突随着全球化的发展，跨国公司在全球范围内的影响力越来越大。
然而，由于不同国家和地区的文化差异，跨国公司在进入新市场时常常面临文化冲突的挑战。
本文将探讨跨国公司与文化冲突的原因、影响以及解决方法。
一、文化冲突的原因1.价值观差异：不同国家和地区的人们对于价值观的理解和追求存在差异。
例如，西方国家注重个人主义和自由，而亚洲国家则更加强调集体主义和家庭观念。
这种价值观的差异可能导致跨国公司在管理和决策方面产生冲突。
2.语言障碍：语言是文化的重要组成部分，不同国家和地区的语言差异可能导致沟通障碍。
跨国公司在进行业务洽谈、员工培训和团队合作时，语言障碍可能成为一大挑战。
3.习俗和礼仪差异：不同国家和地区的人们在习俗和礼仪方面存在差异。
例如，西方国家的商务会议通常注重效率和直接表达，而亚洲国家则更加注重面子和尊重。
这种差异可能导致跨国公司在商务交流和合作中产生冲突。
二、文化冲突的影响1.员工不适应：文化冲突可能导致员工在新的文化环境中感到不适应。
他们可能无法理解和接受新的价值观、习俗和礼仪，从而影响他们的工作效率和团队合作。
2.沟通障碍：文化冲突可能导致沟通障碍，影响跨国公司内部和外部的沟通效果。
员工之间的沟通可能因为语言和文化差异而产生误解和冲突，从而影响工作效率和团队合作。
3.业务失败：文化冲突可能导致跨国公司在新市场的业务失败。
如果跨国公司无法理解和适应当地的文化差异，他们的产品和服务可能无法满足当地消费者的需求，从而导致业务失败。
三、解决文化冲突的方法1.文化敏感培训：跨国公司可以为员工提供文化敏感培训，帮助他们理解和适应新的文化环境。
培训内容可以包括当地的价值观、习俗和礼仪，以及如何进行有效的跨文化沟通。
2.多元化团队建设：跨国公司可以建立多元化的团队，将来自不同文化背景的员工组合在一起。
这样可以促进不同文化之间的交流和理解，减少文化冲突的发生。
3.灵活的管理策略：跨国公司在管理和决策方面需要灵活应对不同文化的差异。
跨国公司中文化冲突的处理方法
跨国公司中文化冲突的处理方法
一、跨国公司中文化冲突的处理方法
在当今全球化的时代，跨国公司越来越多地面临着不同文化之
间的冲突。
这些文化冲突可能会影响到公司的运作和员工的工作效率。
因此，了解并处理这些文化冲突是至关重要的。
下面将介绍一
些处理跨国公司中文化冲突的方法。
首先，建立开放和包容的沟通渠道是解决文化冲突的关键。
员
工应该被鼓励分享他们的文化背景和观点，而不是被要求完全融入
到主流文化中。
通过促进不同文化之间的交流和理解，可以减少误
解和冲突的发生。
其次，培训员工跨文化沟通技能也是至关重要的。
员工应该了
解不同文化之间的差异，包括语言、礼仪、价值观等方面。
他们应
该学会尊重和包容不同文化，并学会在跨文化环境中有效地沟通和
合作。
另外，建立一个多元化和包容性的工作环境也可以帮助减少文
化冲突。
公司应该重视员工的多样性，包括不同的文化背景、性别、种族等。
通过促进多元化和包容性，可以创造一个更加和谐和融洽
的工作氛围。
最后，跨国公司应该制定明确的文化融合政策和流程。
这些政
策和流程应该包括如何处理文化冲突、如何促进文化融合等方面。
公司领导应该积极参与并支持这些政策的执行，确保文化冲突得到
及时和有效地解决。
总的来说，处理跨国公司中文化冲突需要全员参与和共同努力。
通过建立开放的沟通渠道、培训员工跨文化沟通技能、建立多元化
和包容性的工作环境以及制定明确的文化融合政策，可以有效地减
少文化冲突的发生，提高公司的绩效和员工的工作满意度。
跨国企业的跨文化冲突分析
跨国企业的跨文化冲突分析随着经济全球化的发展，跨国企业在全球范围内的影响越来越大。
然而，不同文化之间的差距却成为影响跨国企业发展的一个难题。
本文将从跨国企业的跨文化冲突的定义、原因以及对策三个方面进行分析。
一、跨文化冲突的定义跨文化冲突是指由于不同文化之间的差异而引起的不同观点、思维方式和行为方式之间的冲突。
跨文化冲突是一个复杂的概念，有时候需要从不同的角度来理解和解决。
在跨国企业中，跨文化冲突主要表现为以下几个方面：语言障碍、文化习惯差异、行为方式差异以及文化世界观差异等。
这些因素都为跨国企业在全球化进程中带来了很大的挑战。
二、跨文化冲突的原因1.文化差异文化是一个国家或者地区的基本特征，不同的地域、语言、历史、价值观等因素都会对文化形成影响。
在跨国企业中，不同的文化需要在工作中协调，然而由于对文化差异的认识程度不同，跨文化冲突就很容易发生。
2.语言障碍跨国企业由于涉及到多个国家和地区，语言障碍也成为了一个非常严重的问题。
不同的语言和文化之间存在很大的差异，如果不能克服语言障碍，跨文化冲突就会非常严重。
3.行为方式差异不同的文化对于行为方式的要求和理解也存在很大的差异。
在西方国家，工作时间必须准时，而在亚洲国家，实际上并不以时间为标准来考虑，而是把工作流程作为关键因素。
三、跨文化冲突的对策1. 了解和尊重不同文化在跨国企业中，了解和尊重不同文化是非常重要的。
需要相互了解对方的文化习惯、历史和价值观等，以避免不必要的冲突。
并且需要在工作中互相尊重，不论文化背景不同，都应该以平等的态度面对彼此。
2. 消除语言障碍语言障碍是跨文化冲突中最大的问题之一，需要采取有效措施加以解决。
一种方式是通过语言课程、翻译等方式提高员工的语言水平；另外，可以制定一些规则来保证语言通畅，例如优先使用标准化的语言、使用技术手段等。
3. 采用文化中立的方法在跨国企业中，需要采用文化中立的方法，避免因为文化差异而引起的冲突。
跨国企业的跨文化冲突
跨国企业的跨文化冲突一、本文概述随着全球化的不断深入，跨国企业已成为推动世界经济发展的重要力量。
然而，在跨国企业的运营过程中，跨文化冲突成为了一个普遍且棘手的问题。
这些冲突源于不同文化背景的员工、管理层、消费者以及市场环境之间的差异，可能导致沟通障碍、决策困难、员工不满和市场误解等问题。
因此，理解和解决跨文化冲突对于跨国企业的成功至关重要。
本文旨在探讨跨国企业面临的跨文化冲突问题，分析其产生的原因和影响，并提出相应的解决策略。
文章将首先概述跨文化冲突的基本概念和理论框架，然后从多个角度探讨跨文化冲突在跨国企业中的具体表现和影响。
接着，文章将分析导致跨文化冲突的文化差异因素，包括语言、价值观、习俗、宗教信仰等。
在此基础上，文章将提出一系列解决跨文化冲突的策略和方法，包括文化敏感性培训、跨文化沟通技巧、文化融合策略等。
文章将总结跨文化冲突管理的重要性，并展望未来跨国企业在跨文化冲突管理方面的发展趋势和挑战。
通过本文的阐述，读者将能够更深入地理解跨文化冲突对跨国企业的影响和挑战，掌握解决跨文化冲突的方法和策略，为跨国企业的成功运营提供有益的参考和借鉴。
二、跨文化冲突的产生原因跨国企业在全球化经营过程中，不可避免地会面临跨文化冲突。
这些冲突的产生原因主要源于文化差异、沟通障碍和管理方式不适应等方面。
文化差异是跨文化冲突的核心原因。
不同国家和地区的文化背景、价值观念、社会习俗等存在显著差异，这些差异可能导致企业在跨国经营中遇到诸多困难。
例如，在决策过程中，西方企业往往注重逻辑和数据分析，而亚洲企业则可能更强调集体决策和共识。
这种差异可能导致决策效率低下，甚至产生误解和冲突。
沟通障碍也是导致跨文化冲突的重要原因。
语言、非语言沟通方式以及沟通风格的不同，都可能导致信息传达不准确、误解和冲突。
例如，一些在非语言沟通中被视为礼貌或尊重的行为，在另一个文化中可能被视为不尊重或傲慢。
这种沟通障碍可能加剧跨国企业内部的紧张关系，影响团队协作和效率。
跨国经营中的文化冲突及应对策略
跨国经营中的文化冲突及应对策略跨国经营是许多企业应对全球化的必然选择。
跨国经营中的文化冲突，降低了企业的经营成效，甚至危及企业的生存，跨文化管理是跨国企业解决文化冲突的有效手段，跨国企业可以通过发展文化尊重意识、全球本土化策略、建立融合性的企业文化等策略进行跨文化管理，实现其全球化经营战略。
标签：文化冲突跨国公司跨文化管理随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断发展，企业经营国际化日益成为一种趋势。
通过跨国经营，企业可以有效地在全球范围内优化配置生产要素，充分利用不同国家的人力资源与自然资源。
跨国企业处于不同的文化背景和地域环境中，必然遇到文化冲突，能否通过有效的跨文化管理，处理文化冲突，提高跨国企业的运营效率，成为跨国企业全球化经营成败的关键。
一、跨国企业经营中的文化冲突人类学家泰勒把文化看作一个复杂的整体，认为文化“包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习获得的任何其他能力和习惯。
”我们把文化界定为一定地域的人们在在长期共同生活过程中形成的共同价值观念、行为准则和心理模式，是由特定的群体成员共同形成的某种社会生活方式的基础。
来自不同文化背景的人在一个企业工作，以及企业在不同文化背景中展开经营，使得跨国企业成为多种文化碰撞冲突的交汇点，不同文化之间差异的存在，使得文化的相互对立和相互排斥的现象在所难免，甚至会导致文化冲突。
1.管理者的文化优越感和文化中心主义态度由于对其他文化的不了解或缺乏文化平等意识，人们就会认为自己拥有的文化价值评价体系比其他文化价值评价体系正确，自己的文化价值体系较其他文化优越，这种以自己所处的文化为最好的文化的态度，就是文化学上的文化中心主义。
具有文化中心主义态度的管理者，会用自己的文化和行为方式为标准，衡量其他文化的优劣，坚持用自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，他的行为会被当地人视为态度傲慢甚至怀有敌意，由此可能遭到员工的抵制并引发冲突。
跨国公司在本土化过程中的文化冲突
跨国公司在本土化过程中的文化冲突在当今全球化的经济格局中，跨国公司扮演着至关重要的角色。
它们在拓展国际市场、推动资源优化配置和促进经济交流方面发挥着巨大的作用。
然而，当跨国公司进入不同的国家和地区进行本土化经营时，往往会面临诸多挑战，其中文化冲突是一个不容忽视的问题。
文化，如同一种无形的力量，深深植根于每个国家和民族的土壤之中。
它涵盖了价值观、信仰、习俗、语言、社会规范等多个方面。
当跨国公司带着自身的企业文化踏入异国他乡时，与当地文化的碰撞和摩擦便在所难免。
首先，价值观的差异是引发文化冲突的重要因素之一。
例如，在一些西方国家，个人主义价值观占据主导地位，强调个人的成就和自由。
而在许多亚洲国家，集体主义价值观更为盛行，注重团队的协作和整体的利益。
这种价值观的差异会在工作方式、决策过程和绩效评估等方面体现出来。
在个人主义主导的文化中，员工可能更倾向于独立决策和承担个人责任；而在集体主义文化中，团队的共识和共同决策往往更为重要。
当跨国公司的管理方式与当地员工的价值观不符时，就容易引发不满和冲突。
语言和沟通方式的不同也是一个显著的问题。
语言不仅仅是交流的工具，更承载着文化的内涵和思维方式。
即使使用同一种语言，如英语，不同国家的人在表达和理解上也可能存在差异。
例如，某些表达方式在一个国家可能被视为直接和高效，而在另一个国家可能被认为是粗鲁和无礼。
此外，非语言的沟通方式，如肢体语言、眼神交流等，在不同文化中也可能有不同的含义。
这些差异如果不被理解和重视，很容易导致误解和冲突。
宗教和信仰的差异同样会对跨国公司的本土化进程产生影响。
宗教在许多国家和地区是人们生活的重要组成部分，它影响着人们的价值观、道德观和行为准则。
例如，在一些宗教氛围浓厚的国家，工作时间和节假日的安排可能需要考虑宗教活动的需求。
如果跨国公司对此不够尊重和适应，就可能引发当地员工和社会的反感。
风俗习惯的不同也是文化冲突的一个表现方面。
比如，在饮食方面，不同国家有不同的偏好和禁忌。
跨国企业的跨文化冲突
国内企业发展到国际企业，从国内经营转向跨国经营，企业的发展规模、经营模式、面临的背景及环境发生了较大的变化。
尤其是企业的经营团队、经营活动氛围除了面对多元而复杂的国际经济环境外，同时面临有着不同国家和地区强烈印记的独特的社会文化、地域文化，这些文化的根植性、文化的渊源、文化的背景的不同产生了较激烈的文化差异，从而形成了有着不同教育和文化背景以及价值观体系的企业决策者、职员之间的显著的文化差别，继而形成有着鲜明特征的文化冲突。
跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
当企业跨国经营时各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。
但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。
因此，跨文化冲突成为跨国企业经营过程中实施成长战略所不能回避的核心问题，面对跨文化冲突的风险，对国际企业的跨文化冲突进行背景、成因分析以及冲突的解决方案的挖掘将有助于跨国企业推进深层的跨文化管理，对于跨国企业吸纳先进的企业文化，提高企业的核心竞争能力有重要意义。
跨文化冲突研究的演进跨文化冲突研究渊源跨文化冲突的研究最早始于对文化冲突的分析，美国学者亨廷顿在其著作《文明的冲突》中阐明，未来社会的主要冲突，是不同文化所孕育的不同文明的冲突。
当今社会存在三大文化核心，也即三大文明，分别是基督教世界、伊斯兰世界和儒教世界。
作者认为，在基督教世界里，形成了以美国为核心国家的圈层，第一层次是次于核心层的国家，第二层次是分布于外围的那些认同于基督教的个人，这样构成了一个基督教的世界。
在作者看来，中国作为核心国家再加上周边国家，还有散布在世界各地的华裔，构成了儒教世界。
由阿拉伯国家为主形成的伊斯兰世界，作者认为未来的冲突就是这样的三大板块之间的冲突。
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跨国经营与文化冲突 2004-07-29作者: jmxu来源:中西慧通(北京)有限公司大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果。
”在一个这样的企业中，处于不同文化背景的各方经理人员由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异，对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。
如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等，从而给企业的全面经营隐藏下危机。
文化差异是由各国的历史传统以及不同的社会发展进程所产生的，表现在社会文化的各个方面。
此外，除了民族、地域文化差异之外，不可否认，还有投资合作伙伴公司“公司文化”的风格差异。
可以说，公司内文化差距越大，产生文化冲突与困惑的可能性与强度就会越来越大。
在一个具体的国际企业组织中，文化冲突的产生原因主要有：种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。
管理，对世界上大多数管理者而言，与其说是一门科学，不如说是一门艺术，真正有效的管理是根据当时当地的情况而进行管理，国际企业组织的管理更是如此。
如果一位国际企业中的经理自认为自己的文化价值体系优越，坚持以自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，必然会导致管理失败，甚至遭到抵制，这类例子在中国的外资企业中并不鲜见。
不同的文化背景、语言与习俗，会形成不同的文化态度和感性认识，还会造成沟通上的误会。
从国际企业管理学的角度看，文化冲突的形成原因是国际企业经理人员在不同文化背景下经营所必须避免与很好解决的问题，否则必然发生文化冲突，而且文化冲突又导致文化困惑，文化困惑又加剧文化冲突，二者的交互影响，会出现以下不良结果。
1．极度保守：文化冲突影响了跨国经理与当地员工的和谐关系，经理们也许只能按照呆板的规章制度控制企业的运行，对员工更加疏远；与此同时，员工则对工作变得不思进取，经理的行动计划实施起来也十分艰难，结果双方都不会有所作为。
2．沟通中断：当经理与职工的距离大到一定程度，自下而上的沟通便自然中断，结果经理人员无法了解真情，双方在不同的方向上越走越远。
3．非理性反应：经理人员如不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。
这种非理性的态度很容易引起员工非理性的报复，结果误会越多，矛盾越深，对立与冲突更趋剧烈。
4．怀恨心理：对于发生的冲突结果，冲突双方如不耐心的从彼此的文化背景中寻求文化“共相”，而一味的抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。
企业跨国经营由于处在不同“文化边际域”所产生的文化冲突，对一个渴望实现成功经营的企业来说，无疑是巨大的挑战，如不有效管理，还会造成国际企业市场机会的损失和组织结构的低效率。
在内部管理上，由于人们之间不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必将导致管理费用的增大，增大企业目标整合与实施的难度，提高企业管理运行的成本。
在外部经营上，由于语言、习惯、价值等文化差异使得经营环境更加复杂，从而加大市场经营的难度。
如我国一些大企业集团在早期开展国际化运营的征途中的所遭受的挫折就有这方面的原因。
加拿大的凯林教授的研究发现，合资企业具有很高的失败率，在全部合资企业中，失败的合资企业大约占30—40%，有些地方可能略低于这个数字。
但也可足于证明跨文化给企业跨国经营所构成的巨大挑战。
文化冲突是一种客观现象，谁都无法回避也无法制止，同时，文化冲突也促进着各民族文化的发展，实现文化的交融，使人类不断取得进步。
因此，从哲学的角度来讲，其负面效应远远小于正面效应。
也可以说，文化冲突与文化融合是统一的是不可分割的两个方面，文化融合是化解文化冲突的必然逻辑，是实现人类进步的阶梯。
进行跨文化管理，是利用跨文化优势，消弭跨文化冲突，企业成功跨国运营的战略选择。
美国著名管理学家德鲁克认为，国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。
”面对企业在跨国经营中所受多重文化的挑战，减少由文化摩擦而带来的交易成本，必须要把公司的运营放在全球的视野中，建构自己的跨文化管理战略，从而实现企业跨国经营的成功。
跨国公司的跨文化管理 2004-07-29作者: jmxu来源:中西慧通(北京)有限公司随着生产力的发展,世界经济一体化进程的加快, 市场不再是某一个国家的内部市场, 顾客也不再是某个国家的内部消费者, 所有的一切都是世界的,是没有国界的。
所以企业只有在世界市场上取得成功, 才能算得上是真正的成功。
走向全球, 谋求更大的发展和发挥最大的潜能才是根本! 不能抓住全球机遇的公司可能最终会丧失其国内的市场, 因为更强更具竞争力的全球竞争者会将他们挤出跑道。
实行全球营销, 跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境, 企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。
一般地说, 跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。
其中文化因素对企业运行来说, 其影响力是全方位的、全系统、全过程的。
在跨国经营企业内部, 东道国文化和所在国文化相互交叉结合, 东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大, 所需要解决的问题也就越多。
在跨文化管理中, 形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。
一、跨文化冲突的表现跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面, 其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些, 主要表现在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。
在激励方面, 工资是调动员工积极性的关键因素, 但各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。
当美国的海外经理给东道国墨西哥的工人长工资时, 却适得其反, 墨西哥的工人减少了工作时间而去享受闲暇。
这是因为美国人和墨西哥人对诸如工作这样的基本概念所持的态度因文化不同而不同。
美国文化中人们对工作的态度是积极热情, 而墨西哥人对工作的态度则是, 工作仅是为了维持所期望的生活水平而采取的方法, 是一种谋生的手段。
在协调组织方面, 跨文化冲突从日本企业进军马来西亚的企业的苦衷可见一斑。
在马来西亚时常发生工人“集体歇斯底里”的情况。
因为区区小事, 一个工人大喊大叫便会引发整个车间的骚动, 造成停工。
由于多数工人来自各个不同的地方, 还不习惯城市工厂的现代化劳动管理。
这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。
当遇到这种情况时, 只能请当地的巫师来驱那加以解决。
在领导职权方面, 中意合资企业迪玛公司陷入困境也是由于跨文化的冲突。
这家拥有丝绸处理高新技术的企业市场前景是相当广阔的。
但企业的中方董事长耐不住“大家长”脾气, 对企业的产供销直接干预, 甚至将企业从银行的贷款放在老厂的账户上, 终于将外方总经理气回国, 企业陷入困境。
在人力资源管理方面, 微软公司的原则是, 需要人力时立即到市场上去找现成的, 最短时间就能担当某个最具体的工作；培训5% 的人员, 另外的95% 靠自学和在职“实习”；公司业务成长而员工没能“跟着成长”, 就会被淘汰。
所以当吴士宏主张帮助员工“跟着企业成长”, 在中国市场实施可持续发展的人力资源策略。
由于不能克服这种跨文化的冲突, 吴士宏辞职了。
二、跨文化管理的策略1 、本土化策略要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。
通常跨国企业在海外进行投资,就必须雇用相当一部分的当地职员。
这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规, 而且和当地的消费者容易达成共识, 雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。
“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面, 主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度, 选用最适合该岗位的职员。
但其缺点也是致命的。
由于公司的各个成员都只重视自我的发展, 无法形成一个集体价值的企业文化, 使得企业对个体来说缺少长久的凝集力。
全球营销中产品的快速创新和多样化, 以及人类种族之间的空前交往和融合,“多向交叉文化”策略已经成为许多跨国公司采用的人事管理制度。
在具体运用中, 可采用以下的方法, 来避免由于个体之间存在的巨大的文化差异而造成的“文化冲突”：(1) 尽量选用拥有当地国籍的母国人；(2) 选用具有母国国籍的外国人；(3) 选用到母国留学、工作的当地外国人；(4) 选用到当地留学、工作的母国人等。
2 、文化相容策略根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：(1)文化的平行相容策略。
这是文化相容的最高形式, 习惯上称之为“文化互补”。
就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。
母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异, 但却并不互相排斥, 反而互为补充，同时运行于公司的操作中, 充分发挥跨文化的优势。
一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。
美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势, 实现跨文化管理成功的典范。
(2)隐去两者的主体文化, 和平相容策略。
就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异, 而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”, 但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异, 隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化, 保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。
由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力, 使得不同文化背景的人可以在同一公司中和睦共处, 即使发生意见分歧, 也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。
3 、文化刨新策略文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合, 通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合, 从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化, 以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。
这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点, 又与当地的文化环境相适应, 既不同于母公司企业文化, 又不同于当地企业文化, 是两种文化的有机整合。
因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的, 这中间存在一个价值标准的问题, 只有将两种文化有机地融合在一起, 才能既含有母公司的企业文化内涵, 又能适应国外文化环境, 从而体现跨国企业竞争优势。
4 、文化规避策略这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同, 母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体, 可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候, 由母公司派到子公司的管理人员, 就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避, 不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。