OEE：设备整体效能概述(doc 4页)

OEE：设备整体效能概述(doc 4页)
部门： xxx
时间： xxx
制作人：xxx
整理范文，仅供参考，勿作商业用途
OEE：设备整体效能的基本原理
马志军宋文渊
摘要：设备整体效能（OEE）是一种有效的分析方
法，在目前世界级的一些大公司内已经得到广泛应
用，但很遗憾，在今天许多维修部门仍没有得到有效
的使用。

主要原因在于人们对于OEE的基本原理并不
理解。

文章从OEE的定义入手，分别就OEE的基本原
理、OEE作用、OEE的实施策略以及维修与设备操作人
员的关系作了简要分析介绍。

关键词：维修管理；OEE；可用度；性能比；优质率
1．引入
Mike(最佳作业方式的倡导者与作者)认为：“尽管许多人都知道RCA和它的应用，但很少人使用它。

原因是没有足够多的、适当的人相信它，并愿意在自己的工作中尝试着去使用它，且坚持下去。

”与根源分析方法的应用相似，成功实施OEE的主要障碍在于人们没有人真正的了解它，认认真真地去尝试并坚持。

作者认为，OEE比其它的分析工具如RCA或故障树分析（FTA）的应用范围更广，这可能是由于设备整体效能（OEE），不仅是一个分析工具而且是一个基准设计工具。

为了促使更多的人使用OEE并从中获益，文章将简单介绍什么是OEE，为什么要使用OEE和如何使用OEE。

2． OEE的定义：设备整体效能可用度
设备整体效能，英文全称是：Overall Equipment Effectiveness，简称OEE。

它由可用度、性能比、优质率三个要素构成，单一设备甚至整个工厂的运行都受到OEE这三个要素累积效果的影响。

OEE是这三个要素百分数的乘积，其结果可用于生产分析和基准设计。

即：OEE=可用度×生产率×优质率
可用度——生产计划内产品正常使用的百分比（用于评估可靠性）或可使用时间占日历时间（天/周/年）的百分比（用于度量装备的利用率），即设备能够工作的概率。

注：设备可使用时间的百分比（常常以天/周/年的总时间来计算）是按设备能否正常工作的时间（或实际产量）来计算的。

性能比――单位时间内原始设备制造商（OEM）以最大额定生产速度生产产品部件的百分比。

如得不到该数据，则可用产品生产率代替。

注：生产效率是设备以理论速度进行单件生产时有效时间的百分比，它可以度量速度的损失。

（如：低效率计量，机械障碍）。

优质率――单位时间生产的适于销售的产品占总产品的百分比。

注：用于确定所有优质产品的百分比（例如：所有产品包括生产、工程、再生产及废料）
例：50%可用度（0.5）×70%生产率（0.7）×20%劣质率（80%（0.8）优质率）＝28%OEE
3． OEE的作用
设备整体效能（OEE）分析可以帮助公司减少不适当的消费，改进机械设备和工厂固定资产的运行效率。

它还可用于发现公司中最需要改进的地方，从这里开始进行改进，可以获得最大的投资回报。

OEE公式可以体现生产设备和方法、产品质量、机器可靠性改进、持续工作能力及其它方面的改进，并将最终影响公司的成本底线。

OEE公式虽然简单，却是一个极好的基准设计工具，可以使公司设备具有世界上一流的生产力。

OEE公式中的百分数很容易理解，可在设备操作员能看到它的地方显示这些数据，以更大的激励操作人员进行更好的生产。

让你的职工更容易的看到他们所做的工作是如何影响到整体设备的使用、生产率和产品质量，他们会更加努力取得到一个更好的效果。

在公司使用带有液晶显示器的自动设备监控系统，显示设备各个不同部分的OEE，对于各个不同工作环节的操作人员来说，就像汽车上的速度表一样可以随时了解自己的工作情况。

需要指出的是显示器显示的机器运行速度，只是设备整体效能的一部分而不是全部。

4． OEE的使用
同一设备的OEE公式可以采用多种形式，它可以作为基准设计和分析工具用于可靠性分析、设备使用效率分析或两方面都用。

如果需要可以从小处开始。

选择你生产流程的瓶颈处使用OEE。

一旦你发现它是一个多么有价值的工具，你就会逐渐的将它用于你设备的其它方面。

如果是在制造业工作，就必须走进车间，对OEE进行粗略的度量。

当监控每一个设备的OEE时不能仅着眼于设备自身，否则除非原因是明显的，它可能不能提供造成损失的主要的真实原因。

例如OEE似乎能够通过一些改进措施而得到提高，如：购买超大型设备，提供多余的支持系统，和增加检查的频率。

作为决策工具，将OEE与TDC合并。

前期：将TDC与你的数据收集结合在一起。

后期：通过向你的软件供应商索取软件报告，将TDC与你的软件结合。

总的来说，不应仅计算设备的OEE，也应计算生产线的OEE，对于公司而言，还应计算所有设备的OEE。

对制造工厂，现在也开始将OEE与自动生产车间自动生成的报告相结合。

也有一些公司，他们专门提供车间数据，并且很容易的自动读到OEE报告。

5．操作人员能否实施维修
当一个组织决定他们需要提高维修操作（包括把维修资源纳入操作人员管理范围）时，他们将会采取一些常用的措施（外部采购除外）。

然而有些组织为了进行维修作业改进而采取了一些其它措施，主要如下：
·维修人员将在设备操作领域获得更多的自主权。

·维修人员与操作人员联系得更加密切。

·维修不需要太多的管理人员，以便减少维修费用。

这些现象是常见的。

但也可以通过一些措施来减少费用。

首先：如果基本的维修作业（计划和时间安排，预防性维修，存储，技术数据基础）没有像日常生活方式那样建立起来，就不要采取这些措施，否则它将导致许多低劣的维修作业组织。

这样即使有几个没有经验的维修管理员去执行或改进这些维修数据基础，也会由于缺乏维修管理知识，企业会在六到九个月之内发生时间、利益、主动性或一下几项问题：
·更多的维修人员轮流当值，因为这样它可以感觉更安全。

其后果是操作人员会要求设备具有更高的工作效能以获得更多的利润。

·更多的维修人员将配置在一些可能或将要发生问题的领域。

这样可实现对问题更快的维修。

·工作请求将不再被输入计算机中，因为召唤人更加容易和
方便。

·为了对故障进行修复而在不同部门之间调动人员将会变得更困难。

·由于有更多的人在岗，加班时间和承包人的工时将会增加。

·订货将会增加。

·设备可靠性开始降低。

从而导致整个的维修成本上升，但管理人员可能看不到所有的这一切。

这将导致一些典型的意外现象发生，而且还时常不采取相关措施来改进这种状况。

原因是这些问题是由管理人员引起的，从而不愿看到或容对它进行改动。

这样做是错误的。

一些专业人士已多次提醒有关公司，使之认识到维修已经超出了控制范围，需要改进，相信问题会得到改善。

这种现象通常会经历大约三年左右的时间才会发生。

从调查数据上看，许多组织在十到十五年之间要重复上面的循环许多次。

作者不赞成将维修挪到生产操作领域。

这是因为我已经看到过太多的像上述的例子，并且没有一个通过将维修挪到操作领域而取得一个可以承受的改进。

同样的，如果你已经建立起了集中的或分散组织的基础维修数据库，且与操作有非常密切的联系，也没有必要去改变组织。

下图显示了一个实际的三年案例，它研究了一个组织为了降低维修费用，而将维修挪到操作领域。

将维修资源划归设备操作人员并减少员
工总数后变化百分比。

2002年9月数开1年后 2年后
——员工总
数
——承包商
第一年技术人员的数量降低了14.3%，而一年后又招回了6%，在同期，承包商的费用上涨了88%。

总的维修时间包括加班时间，承包人时间和house hours上升了10.5%，并且当然的总的维修代价上升了29.2%。

除此之外，可靠性和生产下降了6%。

这个工厂正准备雇用并训练更多的维修人员，执行丢掉的维修活动并将所有的维修资源归专业维修管理。