人力资源规划ppt课件
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人力资源五年规划PPT课件
选
育
用
留
人
人
人
人
岗位标准、职务规范
企业文化 企业文化在HR中的地位
诚信
团队
核心价 值观
承诺
创新
附：建立企业文化的步骤
确定文化宣传的宗旨、精神及目标
确定文化宣传的载体及工具
创办各类报刊 创办各类企业宣传栏 文化标志产品制作，如文化衫/小礼品 定期举办各类活动，如生日晚会/艺术比赛 其它产品实现，如管理季刊/图书室/广播站/等
集团发展目标 与战略
人力资源发展 目标与战略
☆ 成为一流的，世界级的消费电子娱乐产品 设计、制造商；
☆MP3、MP4行业NO-1； ☆2009实现产值3亿美元； ☆2009年成功上市。
☆根据集团发展目标与战略，利用五年时间 ，围绕集团核心产业，构建企业文化为目标 ，整合组织流程、规范人力资源管理体系、 建立素质模型、优化人员结构与薪酬激励， 实行员工关系管理，实现人力资源向人力资 本的有效转化，有力推动集团向创新型企业 发展 。
学历层次 硕士或以上
百分比
5%
本科 70%
大专 20%
高中/中专 5%
学历层次比率
5% 5% 20%
70%
硕士或以上 本科 大专 高中/中专
6、BU工厂员工人力素质结构配置分析(略)
7、人员需求环境分析
国内人才市场状况
种类
中高层职业经理人 高层技术人员 中基层技术人员 其他专业人才
数量
较稀缺
来源
二流电子外企 /海外
1.招聘渠道选择
2.招聘信息发布 与宣传 3.现场招聘及初 试 4.发面试通知单
招聘管理评估
1.招聘成本评估 2.招聘效果评估 3.招聘运作流程评估
人力资源工作计划PPT
提供广阔的发展空间。
激励措施
03
采取相应的激励措施，如薪资提升、职位晋升、荣誉证书等，
鼓励员工不断学习和进步。
05 绩效管理与激励机制完善
CHAPTER
绩效管理现状及问题分析
1 2
考核标准不明确
现有考核标准过于笼统，缺乏具体、量化的指标 。
考核周期不合理
考核周期过长，无法及时反馈员工绩效。
3
考核结果运用不足
培训与发展
成功招聘并选拔了适应企业需求的优秀人 才，实现了人才队伍的快速扩充。
实施了全面、系统的员工培训计划，提高 了员工的专业技能和综合素质。
薪酬福利
绩效管理
优化了薪酬福利体系，提升了员工的满意 度和忠诚度，降低了人才流失率。
完善了绩效管理体系，实现了对员工绩效 的客观、公正评价，激发了员工的工作积 极性。
考核结果未与员工晋升、薪酬等挂钩，缺乏激励 作用。
绩效指标体系优化建议
制定具体、量化指标
根据岗位职责和工作目标，制定具体、可衡量的绩效指标。
缩短考核周期
将年度考核改为季度或月度考核，以便及时反馈员工绩效。
多维度考核
引入360度评价法，从上级、同事、下属等多个角度对员工进行 评价。
激励机制设计及实施措施
。
薪酬福利
评估公司薪酬福利体系的市场 竞争力和内部公平性，分析员 工满意度。
培训与发展
分析公司员工培训与发展计划 实施情况，评估培训效果与员 工发展满意度。
劳动关系与企业文化
评估公司劳动关系和谐度，分 析企业文化建设及员工认同感
。
03 人力资源需求预测
CHAPTER
业务发展战略对人力资源需求的影响
物质激励
人力资源部工作计划PPT
04 薪酬福利管理
薪酬体系优化与调整
市场薪酬调研
定期开展市场薪酬调研，了解行业薪酬水平，为薪酬体系调整提 供参考。
薪酬结构调整
根据企业战略和业务发展需求，适时调整薪酬结构，确保薪酬体 系与市场接轨。
薪酬等级划分
明确薪酬等级划分标准，确保员工薪酬与个人能力和贡献相匹配 。
福利政策制定与实施
法定福利保障
长期激励
02
03
非物质激励
推行员工持股计划、股票期权等 长期激励机制，吸引和留住核心 人才。
关注员工个人成长和职业发展， 提供培训、晋升机会等非物质激 励。
员工关怀与企业文化建设
员工关怀
关注员工身心健康，提供定期体检、心理健康辅导等支持。
团队建设
组织定期的团队建设活动，增进团队凝聚力，提高员工满意度。
人才需求分析与预测
业务需求梳理
梳理公司业务需求，明确各岗位的人才需求。
人才市场调研
开展人才市场调研，了解行业内外的人才供给情 况。
需求预测与规划
结合业务需求和人才市场调研结果，进行人才需 求预测与规划。
招聘策略制定与实施
招聘渠道选择
01
根据人才需求预测与规划，选择合适的招聘渠道。
招聘计划制定
02
构建和谐劳动关系，关注员工 心理健康，提高员工满意度和 忠诚度。
人力资源部工作计划概述
优化招聘策略，加 大人才储备力度， 提高企业竞争力。
调整薪酬福利结构 ，激发员工工作积 极性，提高企业绩 效。
制定详细的人力资 源规划，确保企业 人力资源需求得到 满足。
完善培训体系，提 升员工综合素质， 降低人才流失率。
针对调查结果，分析员工需求和企业存在的问题， 制定改进措施。
第一章人力资源规划(共54张PPT)
较好效果的岗位设计方法。 首先要检查项目是否齐全，尤其是 那些子项目。
（如加班工资、教育培训费等）
提出人力资源管➢理制度方草案法研究的具体工作步骤，一般包括选择、记录、分析、改进
和实施等 五个阶段。
17
（续）
方法研究的具体技术：
① 程序分析（流程分析）
作业程序图(Operation Process Chart)
方法研究（Methods 为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
三、人力资源费➢用支出控制的程序【X】
Study，手段研究）：是运用调查研究
的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统 第二单元：工作岗位设计（知识要求）
(五)形式要简化 严格按中华人民共和国国家标准《标准化工作导则（GB/T 1.
——IE的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四 个方面 【考点】
20
第二节：企业劳动定员管理
第一单元 企业定员人数的核算方法 第二单元 定员标准编写格式和要求
21
第一单元 企业定员人数的核算方法（知识要求）
一.企业定员【X】 【考点】
亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生 产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行， 按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额 。
公式中劳动定额一般为产量定额，也可以换算为工时定额
24
（续）
（2）定员人数【考点】 =∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成
率×出勤率
=｛∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成 率×出勤率｝÷(1一计划期废品率)
注意事项：
该公式的劳动定额属于工时定额，即计划期任务是按年规定的，而产量定额是
人力资源五年规划PPT课件
1.招聘渠道选择
2.招聘信息发布 与宣传 3.现场招聘及初 试 4.发面试通知单
招聘管理评估
1.招聘成本评估 2.招聘效果评估 3.招聘运作流程评估
面 试与配 置
1.面试接待 2.HR人力测评 3.部门面试 4.录用决策 5.录用员工
附：建立企业文化的步骤
确定文化宣传的宗旨、精神及目标
确定文化宣传的载体及工具
（2）从上图可以看出2007~2008年BU工厂人力需求为200人，预计重点需求是金 之丰生产部；但2008~2009年人力需求较大，为500人，预计需求原因为集 团业务量的增加导致生产规模的扩大。
4、人力需求配置(部门/岗位编制)分析
（附件）：集团组织资料（含人力编制资料）.rar
5、人力素质结构配置分析
统计分析各部门现有人员数量（质量）
综合得出各部门人员净需求
人力资源需求审核 制定各项业务计划
规划时间
通常在每年12月份进行人力资源需求规划
根据内 外部状 况分析
附2：招聘与配置运作模式
招聘计划
1.用工部门 提交招聘申 请: 2.HR部门制 定招聘计划
招聘 策略
招 聘实施
1.招聘岗位 要求分析
2.招聘途径 或雇用方式 分析 3.其它事项
☆MP3、MP4行业NO-1； ☆2009实现产值3亿美元； ☆2009年成功上市。
☆根据集团发展目标与战略，利用五年时间 ，围绕集团核心产业，构建企业文化为目标 ，整合组织流程、规范人力资源管理体系、 建立素质模型、优化人员结构与薪酬激励， 实行员工关系管理，实现人力资源向人力资 本的有效转化，有力推动集团向创新型企业 发展 。
学历层次 硕士或以上
百分比
5%
人力资源工作计划ppt
人力资源工作计划ppt人力资源工作计划 PPT一、前言在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源已成为企业成功的关键因素之一。
一个有效的人力资源工作计划对于企业吸引、培养和留住优秀人才，提高员工绩效，实现企业战略目标具有重要意义。
本 PPT 将详细阐述我们的人力资源工作计划，以指导未来一段时间内的人力资源管理工作。
二、人力资源现状分析（一）人员结构1、年龄分布目前公司员工的年龄分布较为广泛，青年员工占比较大，但中年骨干员工相对较少。
2、学历层次本科及以上学历员工比例有待提高，专科学历员工占比较高。
3、部门分布不同部门之间的人员配置存在一定的不平衡，部分核心业务部门人员相对紧张。
1、绩效评估结果整体绩效水平中等偏上，但仍有提升空间，特别是在工作效率和创新方面。
2、绩效影响因素工作环境、激励机制、培训不足等因素对绩效产生一定的影响。
（三）人才流失情况1、离职率过去一年的离职率略高于行业平均水平，主要集中在新入职员工和工作 3-5 年的员工。
2、离职原因薪酬福利缺乏竞争力、职业发展空间受限、工作压力大等是导致员工离职的主要原因。
三、人力资源工作目标（一）短期目标（1-2 年）1、优化人员结构招聘高学历、有经验的人才，充实核心业务部门，降低青年员工比例，增加中年骨干员工数量。
通过培训、绩效管理等手段，提高员工的工作效率和创新能力，使整体绩效水平达到行业领先。
3、降低离职率完善薪酬福利体系，拓展职业发展通道，改善工作环境，将离职率控制在行业平均水平以下。
（二）中期目标（3-5 年）1、建立人才储备库培养和储备一批具有潜力的中高层管理人才，为企业的长远发展提供有力支持。
2、打造学习型组织营造良好的学习氛围，鼓励员工自我提升，使企业成为行业内的学习标杆。
3、优化人力资源管理流程建立高效、便捷的人力资源管理信息系统，提高管理效率和决策科学性。
（三）长期目标（5 年以上）1、成为行业内最佳雇主树立良好的企业形象，吸引和留住优秀人才，使企业在人力资源方面具有强大的竞争力。
人力资源管理完整版ppt课件
02
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
企业人力资源规划PPT课件
1、 赢利结果指标：指在一个时期内，公司通过运筹财务资源、信息资源、人力资源、渠道市场资源、管理资源等， 达成的运行目标与结果。它是公司综合能力的集中表现。
2、“3+1 工程” ：包括营销效能与潜能两个方。物流效能：从订货信息收集，至定单、采购，境内运输，直到至客 户手中的物流的准确、快速、安全、高负载能力等。 3、制度与文化：指在一定时期内，通过有效的组织运做、制度控制、文化传播，提升公司的整体竞争力。
4、持续发展力；是指支持公司可持续发展的核心竞争力，包括组织的、市场的、管理制度、人力资源、信息管理、 财务管理等等方面。 第四部分 预期效果与未来展望
预期一：通过推行绩效考核，在 2001 年年中，员工能够通过考核获得成就感，员工与经理人员逐渐达成共识，公 司的沟通氛围逐渐转入正规渠道，员工的积极性明显提高。
组织效能分析与关键流程效能分析 关键岗位与职位族需求分析
•公司的组织功能是否与战略匹配？ •公司的关键流程是否与支持战略？ •关键岗位与职位族是否适合战略发展？ •公司人力资源政策是否有利于战略的实施？ •新政策的要点与时间表 •人力资源结构是否适应战略？ •供给与需求是否平衡？ •总体竞争力是否得到保障？
三、人力资源规划的属性
1、企业人力资源规划定位 企业人力资源规划是与整个公司的规划相并列的，人力资 源规划侧重于以下问题： 企业所提出的人力资源方面的公司战略是什么？ 企业受到哪些内部和外部限制？如射频工程师是否稀缺？ 人员配置、薪酬、培训、职业发展以及经理人梯队建 设等的重点与时间表。 近期内（战术的）作业重点，应该为长期（战略的）需 要做什么准备？
战略规划
经营计划
业绩评估
整个过程无不贯通着人力资源规划
二、企业规划的层次 1、企业战略规划
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1) 经济环境 2) 政治与法律 3) 技术 4) 竞争者
2.人力资源需求的内部影响因素
1) 公司战略
2) 企业的业绩
3) 企业的生产技术水平 4) 工作分析的要求
5) 企业财务指标的约束 6) 企业员工的流动率
12
七、 人力资源需求预测步骤
(1) 评估企业未来一段时期的生产经营状况。 (2) 根据工作分析的结果确定各职能工作活动的总量和不同
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经 理召开紧急会议，要求人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺， 恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走在全国各地人才市场 和面试现场，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新 开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，一个地区经理又打电话说自己公 司已经超编了，不能接受前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由 怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地 区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早不缺了。”
3
在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对 现有工人逐步进行培训，但是按现在这个新 的时间表我们将不得不到劳动力市场上招募 那些具有该方面工作经验的工人。或许我们 有必要进一步分析一下这个方案，看看是否 确实需要这么做。如果我们要在一年内而不 是两年中完成这一计划，人力资源成本将大 幅度上升。不错，赵经理，我们能够做到这 一点，但是由于有些约束条件，这个计划的 效益会好吗？
资源 净需求量
提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系
10
五、人力资源需求预测
人力资源需求预测的内容
1. 人力资源总体与结构需求预测 2. 人力资源存量与增量预测 3. 企业核心人才资源需求预测
11
六、人力资源需求的影响因素
1. 人力资源需求的外部影响因素
2. 人力资源现状分析 清查现有人力资源 预测人力资源需求
3. 确定净需求 制定人力资源规划
企业 环境
目标
使命 规划 评价
4. 人力资源规划的控制
实施
5、人力资源的规划评价
控制
现状 分析
制定 规划
9
三个层次的企业计划对人力资源规划的 影响
企
战略计划
业
（长期）
计
宗旨
划
环境
过
目标
程
战略
经营计划
（中长期）
计划方案所需的 资源组织策略
开发新项目
年度计划
（年度）
目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控
制
人
分析问题
预测需求
制定行动方案
力 资
企业需求 （对HR
外部因素
划
内部供给分
过
析
程
组织和工作设计 可供的和所需的
人员的工作负荷。 (3) 将上述统计结论转换成现实人力资源需求。 (4) 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否
符合资格要求。该统计结果即为增加的未来人力资源需求。 (5) 将现实人力资源需求、未来流失人力资源和未来人力资
源需求汇总，即得到整体人力资源需求预测的结果。
13
需求分析
第二章 人力资源规划
1
案例
手忙脚乱的人力资源经理
D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商， 企业最初从来不定什么规划，缺人了，就去人才市场招聘。企业日益正规 后，开始每年年初定规划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人 数多少等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招 聘新员工。可是，由于一年中不时有人升职、平调、降职，年初又有编制 限制不能多招，人力资源部又不能确定应当招多少人或者招什么样的人， 结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。
德尔菲法的缺点： 在综合预测值时，仅仅是根据各专家的主观判断，
缺乏客观标准，而且显得强求一致。
17
（二）定量分析预测法
1、工作负荷法 a某一特定工作每单位时间的每人工作负荷 b总工作量 c人力资源数 Y=a+bx 2、 劳动定额法 劳动定额法是根据劳动者单位时间内应完成的工作量和企业
2
案例
北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周经 理例会上说：“我有个好消息，我们可以与 麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的 就是在一年而不是两年内完成该计划。我告 诉过他们我们能够做到。”然而人力资源副 经理王林的话却让每个人都必须面对现实， 她说：在我看来，我们现有的工人并不具备 按麦多德公司的标准生产出优质产品所需要 的专业知识。
7
三、人力资源规划与人力资源管理体系的关联性
1) 与工作分析的关联性 2) 与招聘的关联性 3) 与培训的关联性 4) 与绩效评估的关联性 5) 与薪酬管理的关联性 6) 与员工职业生涯计划的关联性 7) 与员工关系管理的关联性
8
四、人力资源规划过程：
1. 明确企业战略目标
4
假设：
你分别是营销经理、人力资源经理、公司总 经理，面对这种情况，你的态度是什么？
5
学习重点：
熟悉人力资源规划的作用及程序 掌握人力资源需求及供给预测方法 熟悉人力资源平衡措施
6
一、人力资源规划概述
狭义：是指提供具体的人力资源行动计划，如人员 招聘计划、人员流动计划等。
广义:人力资源规划是指企业根据自身的发展战略、 目标及内外环境的变化，预测未来企业任务及环境 对企业人力资源的要求，以确保企业在恰当的时间 与岗位获得各种需要的人才的过程。
量化的归纳，加以必要说明。并反馈给各位专家， 请他们再次思考，提出判断意见； 经过反复征询意见后，做出预测值。
16
德尔菲法的优点： （1） 各专家能够在不受干扰的情况下，独立、充
分地表明自己的意见； （2） 预测值是根据各位专家的意见综合而成的，
能够发挥集体的智慧； （3） 应用面比较广，费用比较节省。
需求预测技术
（一）、主观判断法 1、经验推断法
2、团体预测法：名义团体法、德尔菲法 团体法：优点；集思广益 缺点：费时昂
贵
14
15
德尔菲法的特征 匿名性 多次有控制的反馈 综合性 德尔菲法的步骤 确定预测题目，选定专家小组； 设计调查表，准备有关材料； 征询专家初次判断意见； 综合整理收回的各位专家初次判断意见，作出定
2.人力资源需求的内部影响因素
1) 公司战略
2) 企业的业绩
3) 企业的生产技术水平 4) 工作分析的要求
5) 企业财务指标的约束 6) 企业员工的流动率
12
七、 人力资源需求预测步骤
(1) 评估企业未来一段时期的生产经营状况。 (2) 根据工作分析的结果确定各职能工作活动的总量和不同
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经 理召开紧急会议，要求人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺， 恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走在全国各地人才市场 和面试现场，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新 开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，一个地区经理又打电话说自己公 司已经超编了，不能接受前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由 怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地 区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早不缺了。”
3
在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对 现有工人逐步进行培训，但是按现在这个新 的时间表我们将不得不到劳动力市场上招募 那些具有该方面工作经验的工人。或许我们 有必要进一步分析一下这个方案，看看是否 确实需要这么做。如果我们要在一年内而不 是两年中完成这一计划，人力资源成本将大 幅度上升。不错，赵经理，我们能够做到这 一点，但是由于有些约束条件，这个计划的 效益会好吗？
资源 净需求量
提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系
10
五、人力资源需求预测
人力资源需求预测的内容
1. 人力资源总体与结构需求预测 2. 人力资源存量与增量预测 3. 企业核心人才资源需求预测
11
六、人力资源需求的影响因素
1. 人力资源需求的外部影响因素
2. 人力资源现状分析 清查现有人力资源 预测人力资源需求
3. 确定净需求 制定人力资源规划
企业 环境
目标
使命 规划 评价
4. 人力资源规划的控制
实施
5、人力资源的规划评价
控制
现状 分析
制定 规划
9
三个层次的企业计划对人力资源规划的 影响
企
战略计划
业
（长期）
计
宗旨
划
环境
过
目标
程
战略
经营计划
（中长期）
计划方案所需的 资源组织策略
开发新项目
年度计划
（年度）
目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控
制
人
分析问题
预测需求
制定行动方案
力 资
企业需求 （对HR
外部因素
划
内部供给分
过
析
程
组织和工作设计 可供的和所需的
人员的工作负荷。 (3) 将上述统计结论转换成现实人力资源需求。 (4) 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否
符合资格要求。该统计结果即为增加的未来人力资源需求。 (5) 将现实人力资源需求、未来流失人力资源和未来人力资
源需求汇总，即得到整体人力资源需求预测的结果。
13
需求分析
第二章 人力资源规划
1
案例
手忙脚乱的人力资源经理
D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商， 企业最初从来不定什么规划，缺人了，就去人才市场招聘。企业日益正规 后，开始每年年初定规划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人 数多少等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招 聘新员工。可是，由于一年中不时有人升职、平调、降职，年初又有编制 限制不能多招，人力资源部又不能确定应当招多少人或者招什么样的人， 结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。
德尔菲法的缺点： 在综合预测值时，仅仅是根据各专家的主观判断，
缺乏客观标准，而且显得强求一致。
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（二）定量分析预测法
1、工作负荷法 a某一特定工作每单位时间的每人工作负荷 b总工作量 c人力资源数 Y=a+bx 2、 劳动定额法 劳动定额法是根据劳动者单位时间内应完成的工作量和企业
2
案例
北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周经 理例会上说：“我有个好消息，我们可以与 麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的 就是在一年而不是两年内完成该计划。我告 诉过他们我们能够做到。”然而人力资源副 经理王林的话却让每个人都必须面对现实， 她说：在我看来，我们现有的工人并不具备 按麦多德公司的标准生产出优质产品所需要 的专业知识。
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三、人力资源规划与人力资源管理体系的关联性
1) 与工作分析的关联性 2) 与招聘的关联性 3) 与培训的关联性 4) 与绩效评估的关联性 5) 与薪酬管理的关联性 6) 与员工职业生涯计划的关联性 7) 与员工关系管理的关联性
8
四、人力资源规划过程：
1. 明确企业战略目标
4
假设：
你分别是营销经理、人力资源经理、公司总 经理，面对这种情况，你的态度是什么？
5
学习重点：
熟悉人力资源规划的作用及程序 掌握人力资源需求及供给预测方法 熟悉人力资源平衡措施
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一、人力资源规划概述
狭义：是指提供具体的人力资源行动计划，如人员 招聘计划、人员流动计划等。
广义:人力资源规划是指企业根据自身的发展战略、 目标及内外环境的变化，预测未来企业任务及环境 对企业人力资源的要求，以确保企业在恰当的时间 与岗位获得各种需要的人才的过程。
量化的归纳，加以必要说明。并反馈给各位专家， 请他们再次思考，提出判断意见； 经过反复征询意见后，做出预测值。
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德尔菲法的优点： （1） 各专家能够在不受干扰的情况下，独立、充
分地表明自己的意见； （2） 预测值是根据各位专家的意见综合而成的，
能够发挥集体的智慧； （3） 应用面比较广，费用比较节省。
需求预测技术
（一）、主观判断法 1、经验推断法
2、团体预测法：名义团体法、德尔菲法 团体法：优点；集思广益 缺点：费时昂
贵
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德尔菲法的特征 匿名性 多次有控制的反馈 综合性 德尔菲法的步骤 确定预测题目，选定专家小组； 设计调查表，准备有关材料； 征询专家初次判断意见； 综合整理收回的各位专家初次判断意见，作出定