项目案例情景模拟系列之——总承包项目管理
epc工程总承包管理方案实例
epc工程总承包管理方案实例一、前言EPC工程总承包是指工程设计、采购及施工总包及相关技术服务全部由总承包商负责的一种工程方式，是以完整的设计、采购、施工为核心的一种新型的工程模式，相比传统的建设管理方式，EPC工程总承包更注重项目整体的效率和质量，有利于降低施工周期，提高项目管理的一致性和集成性。
EPC工程总承包管理方案在实施过程中具有重要的意义，其质量以及管理能力对项目的实施起到决定性影响。
本文将以某EPC工程项目为例，介绍具体的EPC工程总承包管理方案实施过程。
二、项目背景某石油化工公司拟委托总承包商进行其新建项目的EPC总承包。
该项目位于海拔2000米以上的高原地区，气候条件极端恶劣，日照时间较长。
该项目包括厂房、管道、配电、机械以及自动化和控制系统的建设，总投资额达10亿美元。
本项目属于EPC总承包项目的典型案例，将从项目管理、设计管理、采购管理以及施工管理四个方面进行详细的介绍。
三、项目管理1. 项目整体目标本项目的整体目标是在限定的时间内，按设计要求和质量要求完成项目建设，确保安全，尽可能降低成本。
2. 项目管理团队建设项目管理团队由总承包商派遣的专业管理人员和利用外部资源组成，其中包括项目经理、项目工程师、采购经理、施工经理等。
这些专业人员将有着丰富的EPC总承包项目管理经验，在项目的各个阶段给出专业和具体的建议，并且能够根据实际情况快速调整项目进度。
3. 项目管理计划项目管理团队负责制定整个项目的管理计划，包括项目的进度计划、质量计划、成本计划及风险管理计划等。
四、设计管理1. 设计质量管理总承包商负责对项目设计进行全面的质量管理，确保设计满足项目要求。
包括设计阶段的设计审查、设计方案提出和技术交底等环节。
2. 设计进度控制设计进度是整个EPC项目的核心，任何设计阶段的超时都会对整个工程的进度造成不利影响。
因此，总承包商要对设计进度进行严格的控制，确保设计能够按时出图。
3. 设计变更管理在设计过程中，总承包商应与业主保持密切的沟通，及时了解业主的新需求，并且在合同允许的范围内对设计进行调整。
工程总承包epc项目管理方案
工程总承包epc项目管理方案项目概述工程总承包（EPC）项目管理是指由一个公司或机构承担整个工程项目的设计、采购和施工等全过程的管理工作。
EPC项目管理是一种全新的项目管理模式，对于大型工程项目的全过程管理提出了更高的要求。
本文将以X公司的一项EPC项目为例，介绍EPC项目管理的具体方案和方法。
项目背景X公司是一家专业的工程总承包服务商，具有丰富的EPC项目管理经验。
本次项目是一座新建的化工厂项目，总投资约10亿元人民币，将由X公司负责整个项目的设计、采购和施工等工作。
项目建设地点位于XX省XX市，占地面积约100亩，预计建设周期为3年。
项目涉及到土建、设备安装、管道布置等多个方面的工程，对EPC项目管理提出了更高的要求。
项目管理组织架构为了保证项目管理工作的顺利进行，X公司将建立一个专门的项目管理组织架构，具体包括：项目总经理、项目经理、设计经理、采购经理、施工经理等职位。
其中，项目总经理是项目管理的核心人员，负责整个项目的组织和协调工作；项目经理负责项目的日常管理和协调工作；设计经理负责项目的设计工作；采购经理负责项目的采购工作；施工经理负责项目的施工工作。
此外，还将设立项目管理办公室，负责项目管理的日常事务工作。
项目管理流程X公司将制定一套严格的项目管理流程，确保项目管理工作的有条不紊进行。
具体包括：项目立项阶段、项目可行性研究阶段、项目设计阶段、项目采购阶段、项目施工阶段、项目验收阶段等。
在项目管理的每个阶段，都将有专门的人员负责具体的管理工作，确保项目管理工作的顺利进行。
项目管理方法在项目管理的过程中，X公司将采用一系列先进的项目管理方法，确保项目的有序推进。
具体包括：全面质量管理（TQM）、项目风险管理、项目成本管理、项目时间管理、供应链管理等。
在项目管理的每个环节，都将严格把控质量、成本和时间，确保项目按时、按质、按量完成。
项目管理信息系统为了更好地管理和控制项目，X公司将建立一个完善的项目管理信息系统。
工程总承包模式管理案例
工程总承包模式管理案例工程总承包模式是指由工程总承包商承担工程项目全过程的规划、设计、施工、监理等综合管理模式。
它是在市场经济背景下诞生的新兴管理模式，在实际工程项目中得到了广泛的应用和认可。
下面以大型工程项目为例，详细介绍工程总承包模式的管理方式及其优势。
该大型工程项目是一座高铁站的建设，总承包商负责从项目规划阶段的可行性研究、设计编制，到施工阶段的施工组织、协调，再到工程竣工验收的全过程管理。
项目的规模庞大，时间紧迫，在管理上对总承包商提出了很高的要求。
工程总承包模式的管理方式能够更好地完成各项任务，提高工程质量和效益。
首先，在项目规划阶段，工程总承包商将进行可行性研究，编制项目计划，确定施工方案、投资预算等。
他们将根据项目特点，分析工程风险，并提出相应的风险控制措施。
这样有针对性的规划能够在前期就解决问题，为后续工程的顺利进行提供保障。
其次，在设计编制阶段，工程总承包商将进行施工图设计、施工组织设计等工作。
他们配备一支专业、高效的设计团队，结合项目实际情况，合理布局并规划施工流程。
通过科学的设计，能够节约材料和人力资源，提高工程质量和效益。
然后，在施工阶段，工程总承包商将进行施工组织、协调和管理，并负责各个分包单位的合作。
他们将采用项目管理的方法，实行整个项目的全面协调和统一指挥。
通过精细的施工组织和安排，能够保证工程的高效、优质完成。
最后，在工程竣工验收阶段，工程总承包商将进行工程竣工验收，并解决工程中出现的问题和纠纷。
他们将依据合同的要求，对工程质量进行全面检查，并向业主提供全面的工程报告。
这样，工程的质量和安全得到了保障，为后期的使用提供了可靠的基础。
总的来说，工程总承包模式的管理方式在该大型工程项目中获得了成功的应用。
它通过对项目全过程进行综合管理，提高工程质量和效益，并节约资源、时间和成本。
此外，工程总承包模式还具有以下优势：一是能够充分发挥专业化优势。
工程总承包商配备了专业的设计和施工团队，能够充分发挥自身的专业能力，提供全方位的服务。
总承包管理的一些案例的
材料一我国企业在做好施工总承包管理同时，也在积极探索新工程承包模式, 本文对该项目运作经验进行简单介绍。
工程总承包项目管理实践中建一局建设发展有限公司（以下简称“一局发展”）承建北京乐喜金星（LG）大厦，是我国房建领域比较典型工程总承包项目，也是一局发展承接第一个工程总承包项目。
该项目建筑面积151345平方米，地上30 层，地下4层，内砖筒外钢结构，中标合同额7. 55亿元、总承包合同额9 亿元。
2002年8月开工，总工期36个月，目前己经投入使用。
该工程业主以扩初设计为基础进行招投标，真正实现了工程项目设计、施工一体化和“总包负全责，竣工交钥匙”工程总承包项目管理。
超前组织策划LG项目部在总承包管理中加强前期组织策划，提前排出大块阶段计划, 为每一个施工领域都预定出了充分准备时间，以确保能够及时解决施工过程中发现问题。
项目经理部内部除常规部门以外，又成立了专门钢结构部、装修部、电梯部、幕墙组等，专门负责做准备工作。
经理部还广泛聘请业内知名专家提供有力技术支撑。
由于没有预付款，前期运作需要强大贷款支持，资金管理好坏直接影响工程进度。
因此项目部制定了详细资金流量计划，建立了项目“动态成本模型”，并将其作为项目成本控制指导性文件。
从项目施工开始，项目部根据公司以往分包及物资市场价格，编制了项目成本控制模型并进行动态调整，分析每月资金流入流出差额，会同公司总部组织贷款，并随现场实际进度每半年调整一次。
建立企业联盟，充分整合资源总承包企业只有有效地整合最新技术和最丰富资源，才能全面实现项目管理目标。
LG工程总承包项目部及韩国创造方案设计所以及我国颇有实力设计院建立了长期合作伙伴关系。
这种企业联盟是设计、施工新型纵向一体化概念，是不同资质企业之间为了增强竞争优势，通过协议而结成优势互补、风险共担项目管理共同体。
它不涉及企业所有权或股权变更，这样既能消除总承包企业及业主、设计单位沟通障碍，又可以降低管理成本。
项目管理情景案例
优化人力资源配置
及时补充核心成员，加强新人 培训和指导。
建立有效的沟通机制
定期召开项目会议，确保信息 及时传递和共享。
寻求技术支持
与技术专家合作，共同解决技 术难题。
02
案例二：项目成本超支
案例背景
• 某软件开发项目在实施过程中，项目成本逐渐超出了预算。项 目团队发现，由于需求变更频繁、人力资源配置不当以及技术 难点导致开发进度延迟，进而引发了成本超支的问题。
03
案例三：项目范围变更
案例背景
• 某软件开发项目在启动阶段定义了项目的范围、时间、成本三要素，但在项目执行过程中，由于客户需求变更、市场环境 变化等因素，项目范围发生了变更。
范围变更原因分析
客户需求变更
在软件开发过程中，客户可能会提出 新的需求或变更原有需求，导致项目 范围发生变化。
市场环境变化
成本超支原因分析
需求变更频繁
客户在项目实施过程中多次变更 需求，导致开发工作需重新调整，
增加了额外的人力和时间成本。
人力资源配置不当
项目团队在初期未能合理分配人力 资源，部分岗位人员冗余，而关键 技术岗位人员不足，影响了开发效 率。
技术难点
项目实施过程中遇到了一些技术难 题，导致开发进度延迟，增加了项 目成本。
冲突。
解决方案与实施
加强沟通
张经理组织定期的团队会议，鼓励团队成员 畅所欲言，分享观点和信息。
合理分配资源
张经理根据项目需求和团队成员的能力，合 理分配资源，确保工作顺利进行。
明确目标
张经理与团队成员共同制定详细的项目计划， 明确每个人的职责和目标。
促进团队协作
张经理组织团队建设活动，增进团队成员之 间的了解和信任，促进团队协作。
工程总承包模式及其项目管理要点附案例
建设工程项目实施的基本方式 ——建设单位直接招标发包
建设工程项目 实施的基本方式
设计-施工分离式 平设 施 行计 工 承总 总 发承 承 包包 包
EPC
设计-施工一体式 工程项目总承包
2.3 总承包项目管理的几个重要理念 全生命期项目管理的理念
项目全寿命周期目标系统的层次性和思维模式
哲学思维
理性思维 现实性思维
可持续发展 与环境协调 各方面满意 三大目标(功能、时间、费用)
目标层次和思维方式
项目集成管理理念——组织集成
DPM
OPM
CPM
SPM PM=OPM+DPM+CPM+SPM
七通一平作业指引 施工单位管理作业指引 监理管理作业指引 工程检查作业指引 安全文明施工管理作业指引
工程预算管理流程 成本动态管理控制流程 工程结算管理流程 工程付款管理流程 采购和成 工程扣款管理流程 本管理 供应商管理流程 材料设备供方选择流程 材料设备采购实施流程 施工供方选择流程 合同管理流程 营销代理公司选择流程 营销道具制作商选择流程 销售计划管理流程 产品定位策划流程 营销客服 客户投诉处理流程
影响项目执行的主要因素
人员、制度、流程、文化等方面的问题都有可 能导致缺乏执行力的结果。
1.缺乏执行意识 2.缺乏执行型项目文化 3.缺乏执行能力 4.计划自身存在问题 5.执行机制 6.项目经理 7.执行过程问题
提高执行力的有效途径
总承包项目管理的程序化原理
流程的定义：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资 源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果 的一系列的管理或业务活动
一次成功的工程总承包项目管理实践
的应 用也 都 给企 业 管理人 员 以耳 目一新 的感 觉 ，并 对公 司各 级 管 理人 员的触动很 大。 ■
然 按 照总 承包合 同的规 定 ，总 承 监 理公 司开展 以施 工 质量监 督 为 包 商对 工程 的安 全 生产 承担 全部 责 任 ， 是 ， 为项 目的业 主方 ， 但 作 按 照 各 级 安 全 管 理 部 门 的要 求 ， 自然无 法推 卸 工程 的安 全监 管义
避免 地会 产 生各 种矛 盾 ，对 于业
为主 ， 由业 主 、 理公 司和施 工分 压 力也 大 为减轻 ， 套 管理 体 系 设 计 变更 、工程 变 化等 容易 产 生 监 这 包 商 共 同参 与 的 工 程 安 全 委 员 和质 量控 制措施 确 保 了工程 质量 矛盾 的环 节制 定 了一 系列 双方 应
会 ，业 主项 目经 理 和专 职安 全管 最终取得了令各方都很满意的效 共 同遵 守 的具 体 的操 作 方 法 ， 尽
务 。为 了做 好对 安全 文 明施 工 的 量管理体系 ， 使得工程质量从设 要 的沟通和团结 ，能够带来项 目
控 制 ，业 主项 目部在 与 总承包 商 计和设备招标阶段就开始得到有 积极 协 商后 ，成 立 了 以总承 包商 效 控 制 ，业 主项 目部质 量管 理 的
的成 功吗 ？显然 不 能 ， 此 ， 方 为 一 面 ， 方经过协商 ， 设备招标 、 双 在
过程 中 。其在 项 目运 作过 程 中所
表现 出的超 前思维的经营理念 、
工程项目管理模式实例
随着城市化进程的加快，地铁作为一种高效、便捷的城市公共交通工具，已成为各大城市发展的重点。
本文以某城市地铁建设项目为例，探讨工程项目管理模式在实际应用中的具体实践。
一、项目背景某城市地铁建设项目，总投资约200亿元，线路全长约50公里，共设车站30座。
该项目旨在缓解城市交通压力，提高市民出行效率，促进城市发展。
项目于2015年启动，预计2020年全线通车。
二、项目管理模式为确保项目顺利实施，该项目采用了以下项目管理模式：1. 总分包管理模式该项目采用总分包管理模式，即业主方将地铁建设项目的总体设计和施工任务分别委托给两家具有相应资质的总承包商。
两家总承包商再分别将部分工程分包给多家专业分包商。
总分包管理模式具有以下优点：（1）提高工程效率：通过总分包，业主方可以将项目管理责任明确到总承包商，从而提高工程进度。
（2）降低管理成本：总分包模式下，业主方只需对总承包商进行管理，降低了管理成本。
（3）保证工程质量：总承包商负责工程质量，分包商需接受总承包商的监督，有利于保证工程质量。
2. 项目法人责任制项目法人责任制是指业主方设立项目法人，对项目进行全面负责。
项目法人负责项目的规划、设计、建设、运营等全过程，确保项目顺利实施。
项目法人责任制具有以下优点：（1）明确责任主体：项目法人作为责任主体，对项目全过程负责，有利于提高项目管理的透明度和效率。
（2）提高决策效率：项目法人负责项目的决策，减少了决策环节，提高了决策效率。
（3）加强风险管理：项目法人负责风险识别、评估和应对，有利于降低项目风险。
3. 合同管理合同管理是工程项目管理的重要组成部分。
该项目采用以下合同管理措施：（1）合同签订：业主方与总承包商、分包商签订合同，明确双方权利义务。
（2）合同履行：业主方对合同履行情况进行监督，确保合同条款得到履行。
（3）合同变更：在项目实施过程中，如遇特殊情况，可对合同进行变更，确保项目顺利进行。
4. 信息化管理为提高项目管理效率，该项目采用了信息化管理手段。
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普华科技项目案例情景模拟系列之：总承包项目管理上海普华科技发展有限公司 二零零九年三月前言说明：案例模拟是项目管理理论教学的补充，通过实际项目数据的模拟，让学生真实体会，项目管 理理论与实际工作区别，同时，从另一个侧面反应项目管理的具体业务情况，通过计算机软件的模拟数 据推演，进一步了解项目管理具体运作，拉近理论与实际距离，认清事物的本质。
本模拟案例主要是提供一个思路，与真实情况还有相当的距离，由于影响项目管理的因素很多，有 客观因素，也有人为因素，作为练习我们很难完整呈现，因此，案例只记录了典型情况下的内容，学员 也可以根据自己的实习经验，创造性地完成此案例模拟。
项目案例情景模拟系列 1、EPC总承包的典型模式EPC 总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并负 责试运行服务（由业主进行试运行），但在实际工作中，根据项目的不同情况会有一些变化， 下面列举了一些典型的实际操作模式，供大家参考。
1.2、设计、采购、施工管理承包模式：1.3、设计、采购、施工咨询承包模式：第1页 共31页项目案例情景模拟系列2、工程基本信息2.1、建立企业管理单位和合格供应商 系统中单位分‘管理单位’和‘供应商’，管理单位参与系统管理，而供应商只是单位信息的记录，不直接参与项目管理。
单位代码单位名称单位分类联系人代码 联系人名称CDGS成大工程公司管理单位YYH 杨燕华合格供应商和建设单位SJ1C SJ3C市建一公司 建设单位 市建三公司 建设单位ZT 郑 涛 WHS 黄环水AQGS YDJD安庆建筑材料公司 远达机电设备公司供应商 供应商ZSP 周仕平 WJ 吴 俊2.2、建立项目分类 EPS EPS 是项目分类码，是企业在管理多项目情况下的项目分解结构，目的是分析和统计多项目体系下的工程信息。
成大工程公司国际工程项目国内工程项目EPC 总承包项目 设计项目其他项目第2页 共31页项目案例情景模拟系列2.3、企业部门划分 企业部门组织机构：BC 工程公司经公司办公室公司财务部公司信息部人力资源部项目控制部 物质、设备控制国际部2.4、建立企业人力资源库人力资源库是登记企业历史的和现有的人力资源情况，库中可以查阅企业人员的履历、技能、资质和当前任职情况等信息。
人员代码姓名性别企业直属部门CR0010杨燕华女人力资源部CR0020金喜旺男CR0030马洪民男CR0040李晋水男人力资源部 人力资源部 人力资源部CR0050谢玲丽女人力资源部CR0060钱文军男CR0070黄菊女CR0080彭散羽男CR0090安宇民男CR0100魏红女人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部CR0110吴旭宏男人力资源部2.5、创建项目 创建一个项目，建立一个项目管理团队，对项目进度、费用、质量、安全等内容进行控项目名称朱家角污水厂深度处理项目开工时间2009-03-01必须完工时间 2010-03-01数据日期2009-04-01第3页 共31页项目案例情景模拟系列项目参与方信息企业角色企业名称业主市政建设有限公司总承包商成大工程公司分包商市建一公司分包商市建三公司物资供应商安庆建筑材料公司 远达机电设备公司单位类别 事业单位 国营企业 国营企业 国营企业 民营企业 合资企业主要联系人 王万兴 杨燕华 郑涛 黄环水 周仕平 吴俊3、项目组织管理 每个项目可以组建自己独立的部门和岗位，项目人员可以是企业调动，也可以根据需要在现场临时招聘。
3.1、建立项目部门 项目部经理室综合办经营科财务科技术科质检科安检科（HSE）物质设备科第4页 共31页项目案例情景模拟系列3.2、项目岗位定义岗位结构编号岗位说明岗位资源编码 资源姓名M M．1 项目经理 M．1.1 M．1.2 M．1.3 M．2 M．2.1 M．3 M．3.1 M．3.2 M．4 M．4．1 M．5 M．5.1 M．5.2 M．6 M．6.1 M．7 M．7.1 M．8 M．7.1 M．7.2项目项目总工 生产副经理 商务副经理 综合办主任 干事 经营科科长 审核 编制 财务会计 财务出纳 技术科科长 土建工程师 安装工程师 质检科科长 质检工程师 安全科科长 安检工程师 物质设备科科长 物质管理员 设备管理员YYH 杨燕华JXW金喜旺MHM马洪民LJS李晋水XLL谢玲丽ZJJ 张津津QWJ钱文军ZYM赵亚民WYH王艳红WJ黄菊ZXP 张小萍PSY彭散羽KSK孔盛康YC闫春AYM安宇民LCA李长安WH魏红CXQ曹向前WXH吴旭宏GJW高津伟XPP许陪陪对应部门经理室 经理室 经理室 经理室 综合办 综合办 经营科 经营科 经营科 财务科 财务科 技术科 技术科 技术科 质检科 质检科 安检科 安检科 物质设备科 物质设备科 物质设备科3.3、设置岗位工作权限权限组类别权限组名称权限项系统管理员权限 所有权限项企业级权限浏览用户 无企业管理部权限 对应权限项（略）项目经理权限所有权限项项目浏览权限无综合办权限对应权限项（略）项目级权限经营科权限 技术科权限对应权限项（略） 对应权限项（略）物质设备科权限 对应权限项（略）质检科权限对应权限项（略）安全科权限对应权限项（略）3.4、审批流转定义第5页 共31页默认权限 是是项目案例情景模拟系列 在项目管理中，一些重要的管理文件需要相关负责人批审，为了提高工作效率，可以将此类审批过程在计算机上完成，也可以根据需要将的结果打印成纸质文件，存档保存。
流程举例： 分包合同审批流程经营部造价师 （起草）经营部科长 （审核）分管经理 （审查）项目经理 （审批）分包合同支付申请审批流程经营部造价师 （核定）经营部科长 （审核）分管经理 （审查）项目经理 （审批）分包商 （申请）（流程会签单样例） 第6页 共31页项目案例情景模拟系列4、项目进度控制 项目计划及进度控制的一般流程：划分工作结构（WBS） 增加施工作业（ACT）计划作业工期 确定作业逻辑关系确定项目里程碑确定项目里程碑 进度计算（CPM）调整、优化计划 施工计划审批确定项目总控制计划编制月执行计划 月计划审批、执行 月计划跟踪、调整计划滚动执行完成4.1、创建 WBS WBS 代码BC BC.1 BC.2 BC.2.1 BC.2.2 BC.2.3 BC.2.4 BC.3 BC.3.1 BC.3.2 BC.3.3 BC.4WBS 说明 朱家角污水厂深度处理工程 前期准备 土建工程 提升泵房 高效纤维滤池 加氯加药间 平面场地 安装工程 污水泵及设备安装 工艺管道安装 厂区动力电缆及控制电缆安装 调试运行4.2、编制工程作业代码作业说明期BC朱家角污水厂深度处理工程BC.1前期准备A0010施工场地平整A0020现场道路A0030水电接入第7页 共31页工 计划开工项目案例情景模拟系列BC.2 BC.2.1 A0040 A0050 A0060 A0070 A0080 A0090 BC.2.2 A0100 A0110 A0120 A0130 BC.2.3 A0140 A0150 A0160 A0170 BC.2.4 A0180 A0190 A0200 BC.3 BC.3.1 A0210 A0220 A0230 A0240 BC.3.2 A0250 A0260 BC.3.3 A0270 A0280 BC.4 A0290 A0300 A0310土建工程 提升泵房 基坑开挖 基础混凝土浇筑 房壁混凝土浇筑 屋面混凝土浇筑 防腐涂料粉刷 土方回填 高效纤维滤池 基坑开挖 基坑池底混凝土浇筑 池壁混凝土浇筑 玻璃钢盖板施工 加氯加药间 加药间基础开挖 加药间混凝土基础结构施工 墙体及室内粉刷施工 土方回填 平面场地 雨、污水管道施工 场内道路浇筑 场内平整、绿化 安装工程 污水泵及设备安装 污水泵就位及房内配管 配电柜、控制台安装 房内动力线、控制线安装 设备防腐处理 工艺管道安装 屋外管道安装 管道防腐处理 厂区动力电缆及控制电缆安装 厂区动力电缆施工 控制柜和控制电缆安装 调试运行 管线试压 控制电测试 系统联动4.3、建立项目目标 完成项目计划编制后，保存当前计划为目标计划，并显示目标横道，如图：黄色。
第8页 共31页项目案例情景模拟系列4.4、跟踪控制项目进度（目标横道图示意）实际部分计划部分（项目进度跟踪控制示意图）项目案例情景模拟系列5、项目费用控制费用管理是继项目进度控制的又一条控制主线，通过费用工表的项目数据归集，形成项 目费用台帐，利用费用台帐数据统计、分析项目资金情况，并控制项目资金的使用，其基本 流程如下：5.1、建立费用科目 5.2、定义费用表栏位项目案例情景模拟系列（费用工作表样例）项目案例情景模拟系列 6、工程合同管理对 EPC 总承包商，合同主要分两大类，第一类由投资商（业主）和总承包商签署的项 目总包合同，管理中我们称进向合同；第二类由总承包商分包给专业公司的合同，我们称出 项合同，如：土建工程分包合同、安装分包合同、物质设备采购合同等。
合同管理流程图：6.1、建立工程量清单（合同支付项）项目案例情景模拟系列5 2 5 1 1项目案例情景模拟系列5 2 5 1 16.2、建立工程总包合同项目案例情景模拟系列合计11,866,020.006.3、合同审批（流转审批）用审批流转模块，模拟一次项目分包合同的审批过程，具体流转如下：项目案例情景模拟系列6.4、分包合同招标、定标、签署分包工程合同B.2.2.3.7 B.2.2.3.8 水泥砂浆粉面内、外墙面 污沟 m265 350 350100 460 460400.0016.00m27.00320.00 m160.0080.0026,000.005,600.002,450.0032,000.0073,600.0036,800.00B.2.2.4.4合计场内绿化第16页共31页1200 40.00 m248,000.01,061,150.0项目案例情景模拟系列B.3.3.3.1 电缆保护板安装 电缆支架安装 付 500 10.00变更编号 CD0010T 变更名称 朱家角污水厂深度处理项目土建合同变更 合同编号 D0010T 合同名称 朱家角污水厂深度处理项目土建分包合同14,400.006.6、工程款支付支付编号Z01-D0010T 支付名称朱家角污水厂土建分包合同(第一期支付申请)合同编号D0010T 合同名称朱家角污水厂深度处理项目土建分包合同本期计量截止日期支付项本期申请金额27,200.00 本期核准金额27,200.0支付项编号支付项说明单位第17页共31页合同数量单价本期申请量本期核准量本期核准金额项目案例情景模拟系列合计（合同台帐样例）20,000.0027,200.07、物质、设备采购管理PowerOn 中物质采购管理由：计划、采购、仓储、领用、结算五部分组成，下图是这些过程的基本流程，在实际操作中可简可繁，比如：无合同的直接采购，或进行招标的大型采购等。