企业应付流程的优化研究
从财务角度对公司的建议和想法
从财务角度对公司的建议和想法从财务角度对公司的建议和想法一、降低成本和控制费用1.1 优化采购和物流管理公司应该加强对供应链的控制和管理，寻求更好的供应商合作，以获得更优惠的价格和质量。
此外，优化仓储和物流管理，减少库存和物流费用，提高效率和资金周转率。
1.2 压缩人力成本审视并压缩人力成本，比如通过工资结构调整和提高员工工作效率来减少劳动力成本。
此外，公司还可以利用技术手段自动化工作流程，减少人力需求。
1.3 控制其他费用通过谨慎审查和限制各项非必要费用，如差旅费、会议费、办公费用等，以减少浪费和节省成本。
同时，加强监控和审计制度，防止内部控制失效和资源浪费。
二、改善现金流管理2.1 定期进行现金流预测和分析公司应该建立并实施现金流预测和分析的系统，以及时发现和解决现金流紧张的问题。
通过合理预测和分析，可以对公司的现金流做出准确评估，为决策提供依据。
2.2 加强应收账款和应付账款管理加强对客户信用评估和风险控制，确保及时收回应收账款。
同时，与供应商积极沟通，争取延长应付账款期限，改善现金流状况。
2.3 积极开展现金管理优化公司应该积极推行现金管理优化措施，如优化资金调度、合理配置短期投资、降低资金占用成本等，以提高现金利用效率。
三、提高盈利能力3.1 发展新产品和市场公司应该积极寻求新的产品和市场机会，通过不断创新和扩大市场份额，提高销售额和盈利能力。
同时，要在市场研究和产品开发上加大投入，以满足客户需求和提高产品竞争力。
3.2 优化产品组合和定价策略通过优化产品组合，提高产品差异化和附加值，以扩大市场占有率和提高利润率。
此外，制定合理的定价策略，进一步提高产品利润率，增加公司盈利能力。
3.3 提高劳动生产率和效益加强员工培训和技能提升，以提高劳动生产率和效益。
通过引进先进的生产设备和工艺，优化流程和操作，进一步提高生产效率和质量水平。
四、加强财务风险管理4.1 做好利润风险预警和控制建立利润风险预警指标和监控体系，及时发现和控制潜在的利润风险。
《供应链管理》历年自考判断题试题及答案
（×）3.不同的行业，不同的企业，其供应链形态一般相同。
（×）4.设计和运行一个有效的供应链对于部分制造企业都是至关重要的。
（√）5.设计好一个高效精简的供应链之后，如果经过检验没有什么问题，就可以进行具体的实施了。
（√）6.供应链设计的目标就是获得高客户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡。
（√）5.供应链中各企业的管理理念、管理方法和企业文化均不相同，所以供应链成员对供应链管理必然持不同态度，认识水平参差不齐。
（√）6.在未来的市场环境中，供应链之间的竞争将决定供应链内企业的市场地位。
（√）7.供应链管理的基本理念是通过分享信息和共同计划提高效率。
（×）8.供应链管理是物流一体化的另外一种说法。
（×）4.供应链环境下的库存问题与传统的库存问题没有多少差异。
（√）5.理论上讲，供应链的层次可以是无限的。
（×）6.现实的供应链层次是越多越好，因此实际供应链的层次都很长。
（√）7.多级库存控制策略可以分为中心化控制策略和非中心化控制策略。
（√）8.运用遗传算法处理供应链库存优化问题时，其求解的速度和质量都比常规算法要好。
（√）1.供应链上的所有组织都是战略合作伙伴关系，也是供应链系统不可分割的一部分。
（√）2.一定要引导和要求供方正确地降低成本，绝不能只逼着供方一味地降低价格。
（√）14.供应链管理必须站在一个战略的高度来对供应链中的核心能力和资源进行集成。
（×）15.供应链管理呈现出一元化特征和超常的性质。
（√）16.物流一体化管理产生于物流效率背反现象，其后上升为供应链管理。
（√）17.供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，供应链管理涵盖整个物流从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
中小企业的成本控制：案例研究解析
中小企业的成本控制：案例研究解析在企业运营中，成本控制是至关重要的环节，尤其是对于中小企业而言。
本文将通过几个案例来解析中小企业在成本控制方面的经验和教训。
案例一：精细化管理降低成本某中型制造企业，面临着激烈的市场竞争和较高的生产成本。
为了提高竞争力，企业决定实施精细化管理。
他们对生产流程进行了梳理，发现了许多浪费现象。
通过改进工艺流程，减少不必要的环节，提高了生产效率。
同时，对供应链进行优化，选择性价比高的原材料供应商，降低了原材料成本。
通过这些措施，该企业成功降低了成本，提高了盈利能力。
案例二：信息化提高工作效率某小型软件公司，人力和物力资源有限，但面临着较大的市场竞争压力。
为了提高工作效率，公司引入了信息化管理系统。
通过使用项目管理软件，员工可以更高效地协作、安排任务和跟踪进度。
同时，利用在线沟通工具，减少了会议成本和时间成本。
这些信息化的措施，使该公司在保持竞争力的同时，有效降低了运营成本。
案例三：发展战略失误导致成本失控某中小企业，在发展过程中，盲目追求多元化，进入了一个完全陌生的市场。
由于对市场缺乏了解，公司在产品研发、市场推广和运营管理等方面出现了大量浪费。
结果，公司的成本迅速上升，但收益却未见增长。
最终，公司不得不放弃该市场，重回主营业务。
这个案例告诉我们，中小企业在发展过程中，一定要谨慎制定发展战略，避免因盲目扩张而造成成本失控。
案例四：供应链协同降低成本某小型商贸企业，面临着较高的物流成本。
为了降低成本，公司开始与供应商和客户进行供应链协同。
通过共享库存信息，实现实时补货，减少了库存成本。
同时，与物流公司建立长期合作关系，享受更优惠的运输价格。
这些措施使该公司在保持服务水平的同时，成功降低了物流成本。
1. 精细化管理：通过对生产流程、供应链等方面的精细化管理，降低浪费，提高效率。
2. 信息化：利用信息化工具，提高工作效率，降低沟通和协作成本。
3. 发展战略：制定谨慎的发展战略，避免盲目扩张和资源浪费。
企业管理的“三驾马车”
在企业中，战略决定企业做正确的事，组织决定企业正确的做事，而流程则可以帮助企业高效、低成本、低风险的做事，这就是我们通常所讲的企业管理“三驾马车”，战略、组织、流程缺一不可。
战略主要回答企业是什么、企业能做什么、不能做什么、做到何种程度、怎么具体达到目标等等这些基本的命题。
战略决定做什么，流程研究怎么做。
从这个意义上讲，战略与流程是目标和手段之间的关系。
组织结构是为企业流程顺利实现而服务的，流程实现则是为公司发展战略的实现来服务，从这个意义上讲，流程决定着企业的组织架构，做同样产品的企业，因为内部运作流程不同，企业组织结构就可能有很大差异。
在现实企业管理中，我们往往发现管理者经常犯一个低级错误，那就是当企业战略或年度经营计划确定后，管理者先急着去画公司的组织架构，而往往忽略了流程规划和优化，这就是造成很多国内企业低效的根本原因。
从表面上看，每个部门、每个岗位的分工都是清楚的，就像我们在本篇刚开始讲的城里人植树、秀才修水库的例子一样，表面上大家分工明确、各司其职，但最终的结果往往事与愿违。
在这里，深入剖析企业究竟如何分工（企业组织需要解决的问题），而同时又如何保证高效协作，期望能够对大家有所帮助。
1、战略决定了流程的相应客户流程是企业输入原料、资金、信息到输出能满足客户需求的产品和服务的过程，流程的首要目的是提供满足客户需求的服务和产品，因此进行流程管理首先应需要了解客户的需求和标准是什么，而明确客户需求的第一步是了解我们流程的客户是谁？许多企业进行流程管理，对自身的客户是谁大都有认识，但是否真的十分清楚呢？要了解自身的客户是谁，需要进行企业战略分析和研究。
通过对企业内外部环境的研究分析，在明确自身资源的基础上，了解企业未来到底能为哪些客户提供产品/服务，提供哪些方面的产品/服务，未来服务达到什么样的目标和要求，这些无疑是十分重要的。
也就是说，通过战略的分析研究，明确企业自身发展目标，进而明确企业的流程运作目标———客户需求，才能了解流程管理的重点和方向。
组织变革的理论和实践研究
组织变革的理论和实践研究组织变革是现代企业管理中不可避免的一个话题，它涉及到企业的战略调整、结构重塑、业务流程优化等方面，常常伴随着大规模裁员、岗位调整、人员流动等不愉快的变化。
然而，面对市场的快速变化和激烈竞争，组织变革是企业生存和发展的必然选择。
本文将针对组织变革的理论和实践进行探讨。
一、组织变革的理论1、系统论系统论是组织变革的理论基础之一，它主要强调企业是一个开放的系统，外部环境和组织内部元素之间存在着互动和联动关系。
在系统论的视角下，企业变革应当立足于企业内部的系统内部和系统之间的重塑，以应对外部环境和市场的变化。
例如，企业通过战略调整、资源整合、流程优化等手段对系统内部进行重构的同时，也要关注市场的要求和顾客需求变化，从而使企业与外部环境相对应。
2、实用主义实用主义是一种以实践为中心的组织变革理论，也被称为“管理变革学派”。
实用主义强调在组织变革中应将实践与理论相结合，注重实践经验的总结和分享，通过实操和不断试错来不断改进。
实用主义家强调企业管理者应具备足够的实践经验和快速学习的能力，以便在不同的组织变革中寻求最佳方案。
例如，通过组织架构调整、制度创新、人才招聘等实践手段，来推动更有利于企业长远发展的变革。
3、创新学创新学是一种从创新角度来分析组织变革的理论，即从创新角度来看待变革，从变革中获得经验教训。
创新论者认为企业的发展需要不断创新，组织变革也是一种创新，对于企业自身的发展和创新起到至关重要的作用。
创新学则依照具体变革情况进行分析，比如产品创新、服务创新、业务模式创新等，从而针对企业的内部瓶颈进行创新以改变企业发展瓶颈。
二、组织变革的实践实际背景下，组织变革是企业面临市场变化和内部管理不足时的一种迫切需求。
针对不同的变革需求和变革内容，可从以下几个方面进行实践。
1、战略变革战略变革是指企业在面对竞争或行业变化的进程中，通过重新定位企业战略，调整产品或服务的组合，以适应市场需求来盈利。
业务流程优化案例
业务流程优化案例企业版:第一个案例研究是福特汽车公司(Ford motor company)的应付账款ERP系统(account payable system)。
在业务流程再造之前，采购部、收货部和应付账款结算部各有自己的数据库。
在采购商品之后，采购部会把有关记录输入到自己的数据库里。
在收到供应商发来的货物之后，收货部会把实际收到的货物数量记录到自己的数据库里。
如果货物是分批收到的，采购部数据库里的记录与收货部数据库里的记录就会出现数量不一致的现象，而这种不一致会给应付账款结算部带来麻烦——应付账款部建有它自己的数据库，该部门负责向供应商支付货款。
改进方法:使采购部、收货部和应付账款部之间的“公用数据”都被集成到了同一个数据库里，并且要制定了一条新的“业务守则”，即应付账款结算部只在货物收到之后才向供应商支付货款(即只为已经收到的货物支付款项)。
这样一来，系统内数据不一致的现象就被消除了很多。
这样有了新的业务流程和公共数据库，应付账款结算部的管理人员人数的到了大幅度的精简。
政府版:每年由财政厅举办的各地区的会计从业资格考试中，从报考到考完，流程是这样的:考生报名采用先通过网上预报名～再到现场确认、缴费的方式。
1. 网上报名～打印受理表;2.递交报名材料,按受理表提示的日期,,材料经审核后～刷卡缴费,不接受现金,, 3.4.报考初级电算化的考生按网上公布的时间打印准考证;5.报考中级电算化的考生凭报考受理回执和身份证原件根据受理回执上的时间领取准考证,其中2～3需要到财政厅指定的地方缴费报名～这样如果考生离办公地太远的话～势必会给考生带来不必要的麻烦和费用。
改进方法:所以流程改进的方法是我们可以在网上审核报考材料～然后用网上银行在线支付报考费用～最后再在线打印准考证～之间拿着准考证和相应的文件去考场考试就可以～这样既可以方便考试～又可以节省工作人员～达到双赢的效果。
学校版:就我们学校的活动申请流程是这样的:活动申请人应在每周一下午之前将该周相关申请交到社联办公室。
实验2采购与应付管理报告单
实验2采购与应付管理报告单一、引言采购与应付管理是企业管理中的重要环节，直接关系到企业的运营效率和成本。
本实验旨在通过模拟实际业务场景，帮助学员了解并掌握采购与应付管理流程，提高相关业务处理能力。
本报告将详细介绍实验过程、结果及分析。
二、实验目的本实验的主要目的是：1、掌握采购流程，包括供应商选择、订单下达、到货验收等环节；2、了解应付账款管理流程，包括发票管理、付款安排等；3、熟悉采购与应付管理系统的操作，提高业务处理效率。
三、实验原理采购与应付管理是企业管理中的重要环节，涉及到企业与供应商之间的合作。
采购流程包括供应商选择、订单下达、到货验收等环节，应付账款管理流程包括发票管理、付款安排等。
通过模拟实际业务场景，本实验旨在帮助学员掌握采购与应付管理流程，提高相关业务处理能力。
四、实验步骤本实验分为以下步骤：1、供应商选择：根据企业需求，筛选合适的供应商；2、订单下达：根据需求制定采购订单，并下达给供应商；3、到货验收：对到货进行检查，确保货物质量符合要求；4、发票管理：收到发票后进行核对，确保发票信息准确无误；5、付款安排：根据合同约定，安排付款时间和方式。
五、实验结果及分析通过本实验，学员们成功地模拟了采购与应付管理流程，并掌握了相关系统的操作。
以下是实验结果及分析：1、供应商选择方面，学员们能够根据企业需求和供应商实力进行筛选，选出合适的供应商；2、订单下达方面，学员们能够根据需求制定合理的采购订单，并下达给供应商；3、到货验收方面，学员们能够严格把关，确保货物质量符合要求；4、发票管理方面，学员们能够认真核对发票信息，确保准确无误；5、付款安排方面，学员们能够根据合同约定进行付款安排，确保按时按约付款。
六、结论与建议通过本实验，学员们成功地掌握了采购与应付管理流程，并能够熟练运用相关系统进行业务处理。
针对实验结果，提出以下建议：1、加强供应商管理：对供应商进行全面评估，确保供应商质量和服务水平；2、提高订单准确性：加强对订单信息的核对，避免出现错误或遗漏；3、优化验收流程：对验收流程进行优化，提高验收效率和质量；4、加强发票管理：认真核对发票信息，避免出现发票信息错误；5、合理安排付款计划：根据合同约定，合理安排付款时间和方式，确保按时按约付款。
基础工业工程习题答案作者易树平
基础工业工程课后习题答案第一章生产与生产率管理1.企业的生产运作有哪几种类型？各有什么特点？答：1）企业的生产运作有离散型制造、流程型制造、重入离散型制造和服务型。
2）各类型生产运作方式的特点如下：①离散型制造特点：分车间任务型生产、流水线型生产a.车间任务型生产：每项生产任务仅使用整个企业的一小部分能力和资源；生产设备一般按机群方式布置。
b.流水线型生产：工作地专业划程度高，按产品或加工对象组织生产：生产按节拍进行，各工序同期进行作业，重复相同的作业内容；各道工序的单件作业时间与相应工序的工作地（或设备）数比值相等：工艺过程是封闭的。
②流程型制造特点：分重复生产型、连续生产型a.配方的管理要求很高，如配方的安全性、保密性：b.需要对产品的质量进行进行跟踪，对批次管理要求较高：c.某些产品常常有保质期；d.生产过程中常常出现联产品、副产品、等级品。
③重入离散型制造a.产品过程精密而复杂，工序繁多；b.生产周期长，并且产品在整个加工过程中需多次甚至数十次经过相同的机器群组加工。
④服务型特点：按顾客需求特性分为通用型服务和专用型服务：按系统运作特点分为技术密集型服务和人员密集型服务a.通用型服务：服务过程比较规范，服务系统有明显的前、后台之分。
b.专用型服务：与顾客有较紧密的接触，一般无前后台之分；服务性特点更为明显，难以制泄统一的服务过程规范。
c.技术密集型服务：更加注重合理的技术装备的投资决策和有效的管理。
d.人员密集型服务：更加注重人员的聘用、培训和激励等。
2.企业生产运作与管理存在的主要问题是什么？答：没有一套标准、规范、优化的作业流程，造成企业整体流程的运作时间延长，效率降低。
3.生产率从本质上讲反映的是什么？答：生产率是产出与投入比，用来描述生产系统转换功能的效率。
从本质上生产率反映资源的有效利用程度。
4. 生产率测评的意义是什么？答：1） 泄期或快速评价各种投入资源或生产要素的转换效率及系统效能，确龙与调整组织发展 的战略目标，制立适宜的资源开发与利用规划和经营管理方针，保证企业或其他组织的 可持续发展。
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企业应付流程的优化研究
作者：林伟杰
来源：《财讯》2018年第21期
为了促进中小企业的发展，本文依据当下时代分析了企业应付流程的优化措施。
首先分绍了ERP系统的技术性，并以此为墓础，总结了企业应付流程存在的两方面问题。
进而，提出了企业应付流程的优化措施，即利用ERP系统降低作业成本、减缓信息不对称造成的代理冲突。
为我国中小企业的应付流程优化提供了一定的依据与参考。
应付流程 ERP 优化措施
引言
当下时代，企业所处的竞争环境发生了巨大的变革，企业若想提高自身核心竞争力，必须提高信息处理能力及分析能力，ERP系统便是企业提高竞争力的有效利器之一。
但ERP的实施不是一项简单的信息工程，其对企业带来的是全面管理变革，为切实优化企业尤其是中小企业应付流程，必须在当今大数据背景下推动ERP系统在企业中的应用，鼓励中小企业使用合适的ERP系统。
企业应付业务流程存在的问题
（1）部门间作业成本较高
企业各部门都有自己特定的工作，像采购部只负责联系供应商制定采购清单，而验货员只负责验收供应商运至仓库的货品填写验货清单。
各部门之间呈现独立的状态需要完成大量的共组，同时我们通过对各部门职能进行分析可以了解到各部门的工作有大量的重叠的地方，比如单据的填写，采购员所填写的采购清单与验货员填写的验货清单无论在货品名称还是在货品的类型方面都是重复一致的。
这样无形之中就浪费了大量的劳动力，造成了资源的浪费。
另一方面应付部门在确认像供应商支付货款之前需要对采购部门提供的采购订单、验货员提供的验货清单、供货商提供的货品发票进行对比，如果三个单据数据不一致，就会使应付部门的工作变得极为复杂，应付人员需要投入大量的时间和精力寻找三者之间的不同并分析出现不同的原因。
这样的工作方式无疑给工作人员加大了工作难度，对于企业来说浪费了大量的人力资源。
（2）信息不对称造成的代理成本较高
传统的应付业务中信息不对称现象主要表现为一下两点，一是，企业内部信息不对称，从传统的应付业务的流程我们可以了解到，在传统应付业务流程中各部门只负责本部门之内的工作，部门之间很少进行信息方面的交流，这样就造成了企业部门之间信息的不对称性，对企业
的经济发展产生着不利的影响，二是，企业内部与企业外部存在着信息不对称的现象，企业内部的工作着可以通过各种途径获得想要了解的信息，但是企业外部关于财务信息的使用者，或者说是外部利益相关者，只能通过财务部门提供的财务报表获取公司内部的相关信息，从上文的叙述我们可以了解到公司的应付部门的工作人员在进行财务报表制作时并没有足够的信息，在这种情况下制定的财务报表并不能反应公司内部的真实情况。
因此公司内部与公司外部信息存在着不对称性，这样就会导致很严重的代理冲突，公司内部管理者会利用这种信息的不对称性侵害公司外部利益相关者的利益，进行利益输送行为，进而不利于企业的良性发展。
企业应付业务流程的优化措施
（l）优化业务流程
在进行新的业务流程设计时应该对传统业务流程进行仔细的分析，找出传统业务流程存在的缺点从而在新流程设计的时候着重克服这些缺点，通过对传统业务流程进行分析我们可以了解到在传统业务流程中存在的最大问题就是工作重复现象信息搜集比较困难，比如在传统的业务流程中验收人员负责验收工作，填写验收单据，采购部门的采购人员也要制定采购订单，以及应付部门的工作人员在对供应商进行支付前应该核对验收单采购订单等单据，在这三个部门中关于订单信息的输入存在着重复的现象，这样会产生以下两种不良的影响，首先会是信息输入发生错误，一旦有一个部门在信息输入时出现错误行为就会产生很多麻烦，应付工作人员需要对信息进行核对分析找出问题出现的原因，这将是一个复杂的工程，第二等方面会降低企业的工作效率，大量的重复工作浪费了大量的人力资源不利于企业的快速发展。
针对这些问题应该借助ERP系统对非增值作业进行清除，对会计流程进行简化同时也要消除企业内部之间以及企业内部与外部之间信息不对称的现象。
（2）减缓信息不对称
传统的会计业务流程在信息的对称性上出现了严重的偏差，主要是体现在主体业务之间严重的信息不对称，针对这一点，在对传统会计业务流程进行再造之后，这一弊端将不复存在。
再造后的会计业务流程能够很好的处理好财务以及非财务信息之间的滞怠现象，能够对数据信息实现实时传输，提升效率。
随着互联网的覆盖范围的加大，互联网俨然成为当今时代的一个最主要的元素之一，对企业会计业务流程进行再造时对互联网技术加以利用，对企业历史信息、实时信息以及预测信息的财务报告系统进行全面反映，在对企业的会计信息进行披露时，也能真正做到多元化全方位的披露。
同时还有一点需要特别注意的是，传统的会计业务流程只有在特定的某个时间段才会形成相应的报告，造成信息的严重滞后，但是优化后的企业会计业务流程能够及时的形成报告，极大的提升了企业的会计信息质量。
总结
对财务会计制度的改革创新如果单单依靠传统的会计业务流程是很难实现的，这就需要合理借助ERP技术来优化企业内部控制，进而达到对原有企业会计制度的革新与变迁，这也正是笔者在前文提到的会计业务流程的再创造的一种思维模式。
如果国内企业能够及时看到ERP 技术的可取之处，并将其运用到企业的财务会计管理的过程中，对企业的无论是业务量还是管理水平都有极大的帮助，同时也能正好呼应如今快速崛起的互联网行业，并在这一大环境之下进一步降低企业交易成本。
[1]陈启申.ERP——从内部集成起步[M].（第三版）.电子工业出版社，2012.
[2]玛丽·萨姆纳.ERP——企业资源计划[M].中国人民大学出版社，2013.
[3]喻妍.ERP实施的财务管理流程优化研究——以0公司印度分公司为例[J].科技广场，2016（6）：121-124.
[4]修浩鑫，张炳发，张金涛.内部控制对研发投资及其异化行為的治理研究[J].经济体制改革，2018（02）：188-193.。