达芙妮：“大众鞋王”重塑电商

达芙妮：“大众鞋王”重塑电商去年天猫“双十一”，达芙妮的电商团队交出一份单日超过1000万的成绩单。

对于这位线下的“大众鞋王”来说，不管是“双十一”的表现，还是其目前在鞋类电商中所占的份额，都与其线下地位不相匹配。

但是，如果你了解达芙妮在线上所走过的曲折道路，或许可以把“双十一”的成绩单看做“大众鞋王”电商回归和重塑的一个信号。

2012年，垂直B2C的失败让达芙妮电商被推向风口浪尖，资金链断裂、裁员、电商被遗弃等不实传闻和小道消息甚嚣尘上。

达芙妮集团始终没有正面回应其电商未来的布局和走向。

沉寂了数个月之后，达芙妮新任电商负责人陈葆芬终于开口了：达芙妮将重塑电商。

经历挫折、企业内部复杂博弈中的达芙妮电商，将如何重塑自己的这块业务？垂直电商的迷失电商网站的大起大落，很大程度上归因于人们的“急功近利”。

曾经在鞋类电商中，绝大多数人信奉一个理念：跑马圈地冲规模，决定了企业未来在电商上的话语权和发展速度。

曾投入大量资金烧广告、拼规模，这个行业最疯狂的时候，广告营销成本占到了总成本的80%。

2011年下半年，伴随着电商寒冬的来临，这些鞋类垂直B2C或因为资金链断裂而倒闭，或转做毛利率更高的自有品牌，或缩减开支，扫起落叶好过冬。

2012年7月，达芙妮投资的电商项目耀点100以搬迁为由，终结了官网的服务。

一直被达芙妮集团寄予厚望的耀点100，终究没有熬过这次寒冬，这也对达芙妮电商的发展造成很大的影响。

事实上，在投资耀点100之前，达芙妮电商曾经有过一个美好的构想。

2006年，达芙妮开始涉足电商，相比同类鞋业电商，这个时间点算是早的。

那时，网络购物还没有现在这样的渗透力。

对于一年销售几千万双鞋子的“大众鞋王”来说，本身具备很庞大的消费客群，如何维护这些客群，做好客户的黏性，带动其他品牌的销量，显然不是线下几家店铺能完成的。

如果按达芙妮每年3000万双鞋子的销售量计算，平均每位消费者每年买六双鞋子，那么达芙妮一年就有500万会员。

如果将这些会员吸引到线上买东西，这将是一个巨大的有待深挖的宝矿。

也就是说，达芙妮电商更多地扮演了打通内部资源的角色。

通过达芙妮CRM 系统，将线下的会员引导到线上。

在线上旗舰店中，消费者不仅可以看到达芙妮的产品，也可以选择旗下从低端到高端的十几个品牌。

如果说，2006年达芙妮进入线上还只是试水阶段，其电商业务还是由外包团队完成，那么到了2009年，随着电商在大陆市场的发展，达芙妮集团开始组建自营电商公司“爱携”，才算是真正在电商业务上发力。

建立自营电商团队的达芙妮将电商策略分为两块：一块是女性平台策略。

作为一个新事业，这个项目着重于女性社区的打造；另一块则是鞋类的营销，借助达芙妮的品牌优势进行全网络营销，并针对线上市场开发网络专供款。

然而这个美好的构想因为达芙妮集团投资耀点100而搁浅。

2010年，达芙妮以3000万入股耀点100，占股10%。

两年后，被寄予厚望的耀点100倒闭，其独立B2C的尝试也宣告失败。

对于达芙妮过去几年的经营方向——从电商外包、全网营销到做独立B2C ——几经周折的功过对错，陈葆芬认为：“过去的经营并不能单纯以对错定论，我认为不同的时间点会有不同的思维。

无论是跑马圈地还是垂直电商，在当时都是适当的决策。

现在随着国内电商环境的成熟和改变，大家经过沉淀，对持续烧钱冲流量开始持审慎态度，就看每家公司如何适应环境的改变，去做出最适合公司体质的调整。

”个还没有领头羊出现的行业，继续冲刺规模？陈葆芬回答：“达芙妮暂时不会做综合电商，也不会为了冲规模而控制不好毛利润。

我们现在要走一条更稳健、更合适我们达芙妮的道路。

”志。

传统企业电商的弹性对于传统企业上线不可避免的难题——渠道的冲突，陈葆芬一再强调，线上不会抢线下的生意，相反，线上在开辟一块新的市场。

一直以来，达芙妮的线上和线下基本保持同款同价，但即便是这样，品牌方仍在捉摸线上销售的潜力有多大，是否能够突破实体门店销售的不足之处（空间、营业时间、客流），而且能够满足更多顾客的需求，进而将市场的饼做得更大。

陈葆芬没有选择线上和线下硬碰硬的对抗，而是用更具有弹性的方式，缓解线下和线上两种渠道可能产生的矛盾。

“品牌方会有担心，我们绝对可以理解，我们尝试以更积极的方式来说服品牌方。

例如：通过快速的7天销售业绩汇报、顾客的评论反应等即时的反馈，一步一步说服品牌方支持线上。

另外，我们对商品进行详细分析，例如有些款式定位可能非常小众，线下的门店受到地域的限制，找不到目标消费者，但是我们线上的辐射足够大，肯定能找到这些消费者，用这样的方式拓展客户。

”达芙妮电商总监刘香君表示。

这一招非常奏效。

对品牌方来说，一些新品可能因地域限制难以热卖，而电商作为一个新渠道，能帮助品牌方找到这些客户群，减轻库存的压力。

而线上能够借由没有空间限制的页面展示，满足想找过季商品的消费者需求，和线下无缝对接，也可以帮助达芙妮电商吸引更多的消费者。

为了运用既有资源辅助达芙妮品牌提升销量，达芙妮电商不会通过打折来吸引消费者，而是选择做一些增值服务。

例如，买当季的新品会赠送返券。

对于线下店铺来说，说服他们在线上便宜20元很难，但是如果线上线下价格一致，线上赠送20元返券，换了一种沟通方式，线下自营店会更容易接受，消费者也能得到好处。

并且，达芙妮卖出的每一双靴子都会附送一个靴架，每一双鞋都会附送半码垫。

“这都是一些贴心的小服务，却非常有效。

鞋子是一个比较特殊的类目，有很多退换货是因为大小不合适，我们赠送了半码垫后，退换货率的比例马上下来了。

”刘香君说。

在平台选择上，达芙妮电商没有自我设限只做独立B2C，也选择与第三方平台合作。

目前，达芙妮旗下共有11个鞋类品牌：达芙妮、达芙妮·印象、达芙妮·生活、爱意、杜拉拉、爱魅、爱柔仕、ALDO、戴比娜、鞋柜，以鞋类为大宗，另外还包括服饰、箱包，以及会员品牌“有悦无限”。

这里面既有AEE这类以商场为渠道的高端产品，也有以“街边店”形式存在的鞋柜。

除了天猫，达芙妮还在京东、当当、好乐买等第三方平台开店。

可以说，相比百丽的投资优购，快速扩张分销平台，达芙妮选择了一条相对保守的路线。

但保守不意味着后退，而是稳扎稳打。

“达芙妮现在的策略是，消费者在哪里，我们就在哪里开店。

现在的消费者，不会因为你是达芙妮或者一个什么品牌，就会来你的官网。

消费者的销售行为是需要培育的。

我们的官网可能不如天猫这类平台的销售额高，但我们希望，消费者最终会回归到达芙妮的官网。

”陈葆芬说。

从天猫、京东、好乐买等平台回归到达芙妮官网，陈葆芬认为，需要时间，更需要达芙妮集团CRM系统的支持。

在入职达芙妮之前，陈葆芬曾在台湾最大的消费卡公司HAPPY GO 工作多年，这张跨行业的积分卡，在台湾的发行量已经超过1000万张。

借助之前的经验，陈葆芬认为，达芙妮电商需要利用CRM系统，将各个平台的消费人群慢慢引导到达芙妮的官网，最终享受到更多达芙妮电商的服务。

“在官网，你可以看到达芙妮旗下所有品牌的商品，可以给自己买AEE，也可以在鞋柜给自己的父母买鞋子，还可以在线上达芙妮旗舰店买女装，这些都是线下店铺不具备的。

不管你是在线下还是线上买达芙妮的鞋子，都可以累积积分兑换产品。

”陈葆芬说。

2012年5月，达芙妮开始运作CRM系统，目前已经有累计超过550万会员（只要购买达芙妮集团旗下各品牌商品即可申请成为会员）。

而积分的线上线下打通，无疑增加了消费者的黏性和品牌认知度。

也正是通过这样的磨合调试，线上和线下实现联动，达芙妮电商在消除隔阂，整合集团内部的资源，一步步显现出传统企业的优势。

协同合作传统企业进入线上，不缺资金、团队、产品，但相比线上“打快牌”的玩法，传统企业却还是“慢半拍”。

鞋类传统企业一般是提前两个月订货，因此线下门店相比线上反应速度要慢很多。

举例来说，达芙妮电商能在12月底根据销售情况上春单，但传统的线下店铺，只有过了春节之后才开始上春单。

“传统的鞋类供应链，生产周期会提前6个月，因为从设计到选皮料、制作样版，直至下单生产，时间会很长。

如果我们在大卖之后再追单，肯定是来不及的，光采购面料可能就需要一个月。

”刘香君说。

在目前的情况下，每一次下单前，达芙妮电商团队都会根据前一年的销售情况来预测当季销售情况。

而在商品深度上，达芙妮电商也从一开始跟着品牌走发展到现在逐渐形成了自己的特色。

在刘香君看来，市场正在走向均衡化，流量瞬间爆发的机会越来越少，达芙妮要做的，是在非流量爆发点抓住消费者。

如果说，根据历年的销售情况来做预测还只是停留在浅层数据挖掘阶段，那么从集团层面来打造高效的供应链体系，已经是鞋类传统企业控制库存、加速库存周转的重要一环。

而达芙妮近几年在大陆市场放缓加盟商增长脚步，更多选择自营店铺的做法，或许正是从这个角度考虑的。

几年，星期六、千百度等企业也在缩减加盟商的比例。

可以说，缩小加盟商比例，加快自有渠道的建设，几乎是鞋类企业的整体趋势。

2012年8月，关于达芙妮“去加盟化”的新闻不绝于耳。

达芙妮公关总监黄英哲表示：“达芙妮从来没有说过要‘去加盟化’。

对于现有的加盟商，我们依然遵循合约保持着良好的合作关系。

对于自营店铺的增长，只能说基于现在的整体市场环境，以及达芙妮本身具备的实力，自营店铺的扩张会来得更多一些。

只有这样，品牌对于整体形象及末端的管控才会更加直接，也更能直接接收到消费者的反馈。

”从达芙妮的线下渠道布局来看，“达芙妮”、“鞋柜”等核心品牌布局一般以自营的街边店为主。

而近几年，达芙妮自营店铺数量的快速递增与加盟店铺比例的下降被认为是其进入专业化发展期的表现。

一般认为：以自营店为主的发展方向，可以有效改变店铺形象不统一、管理不到位、串货、信息不对称等一系列的问题。

从最早期的加盟商模式到转向自营为主的模式，既是达芙妮进入专业化发展期的标志，也为线上达芙妮的发展扫清了道路，加盟商不满电商的投诉将大大减少，达芙妮电商可以更大限度地在公司的内部资源调控中，显现传统企业的供应链优势。

高库存一直是鞋类行业最为关心的问题，如何打造高效的供应链体系，关系到企业的库存周转率、资金流、规模等等。

正如达芙妮公关总监黄英哲所说，打造高效，柔性化的供应链，不仅是电商的重要部分，也是公司未来战略规划的重要部分。

电商的新未来相比达芙妮线下“大众鞋王”的地位，达芙妮电商的份额，可能不及整个盘子的十分之一，但是对于以“街边店”模式打开大陆市场的达芙妮，为了增加品牌的曝光度，吸引年轻的客户群体，达芙妮电商发挥着举足轻重的作用。

目前，达芙妮的门店数已经超过4500家，主要集中在一二线城市，但是随着中国三四线城市消费能力的上升，达芙妮4500家门店与规划的8000家的总量还相差甚远，而目前线下渠道的空白，无疑给达芙妮电商腾出了更大的生存空间。