华为管理思路
《华为目标管理法》读书心得及行动计划
《华为目标管理法》读书心得及转化计划一、概述华为目标管理法，每读一次，总有不同的收获；结合自身工作，通过对书中内容的提炼和萃取，主要学习内容归纳为四大部分：一是目标计划管理，二是绩效指标设计管理，三是目标实践过程控制管理，四是工具方法的应用。
根据书中内容，对标企业的目标和绩效管理，我们存在的问题有那些，以及如何逐步完善和推动解决，需要我们深刻思考，全员上下同欲，助力公司发展，实现价值创造，现对整体思考及计划情况规划如下。
二、当下公司目标管理的障碍分析目标计划管理工作是明确组织和个人发展的方向，设定共同的目标，形成统一的思想，分解目标、各司其职、达成结果。
结合公司的现状，近几年在推行目标管理过程中，存在诸多问题。
1、在目标制定方面，每年都会花费很大的时间和精力，因缺乏科学的工具和指导，从而制定出的目标，仍然存在较大偏差，目标制定过程中未与环境形式、行业现状、资源配置结合，上期解读、分解不到位，导致在实际工作中，目标资源、环境未形成共识，目标感丧失。
2、对目标的敬畏感不足，多数人在实际工作中，纠缠于日常事务不能自拔，未能做到常回顾、常对标、常反思，所做的工作与当初的初心相背离，依照自我感觉和常规思考做事，总之，任务心态非常严重，没有基于使命和职责对待目标，也未争取资源、缺少主动沟通，与行动计划未达成一致，成为了形式。
3、目标计划制定及执行，从目标到计划执行过程中，没有花时间去思考和分析，策略不足，不想办法、不深入研究，所以造成计划难以支撑目标的达成，并且计划在执行的过程中，容易走偏，而又不能及时纠正，做的很多，但方向不正，所以错的很多，结果也无法达成。
4、干部不会绩效目标管理，公司目标分解后，多数干部当成了任务，被动接受、干着很累。
对下级目标管理方面，第一、不会分解目标，目标分解的程度和标准把握不准；第二、不敢分解目标，过渡体谅员工，担心给员工事多了，员工不开心；第三、绩效目标制定后，不辅导、不监控，对员工过程辅导不足，员工能力缺失；第四、绩效面谈与改善不足。
学习华为心得(个人总结)5篇
学习华为心得（个人总结）5篇心得体会是一种产生感想之后写下的文字，主要作用是用来记录自己的所思所感，是一种读书和学习实践后所写的感受文字，下面是我为大家整理的学习华为心得（个人总结）5篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
学习华为心得（个人总结）1非常感谢公司这次组织的学习华为活动，通过学习下发的学习材料让我深刻地感受到科学的管理方法对企业发展的重要性，同时也开阔了自己的眼界，认识到自己还需要不断地学习新的、科学的管理方法，以下是我这次学习后的心得。
通过学习我认为华为管理的核心大致可分为以下几点：1.流程化导向：公司以客户需求为导向，构筑了流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付，通过客户的需求，通过市场管理的理解，集成产品开发的实现，客户关系管理的承诺，集成供应链的交付以及后期的客户服务，通过整套流程化的支撑体系，高效完成产品交付。
2.客户化导向：公司以客户需求为导向，结合起研发来，销售公司、质量中心、分公司事业部、供应商就是我们的客户，我们通过客户需求反馈沟通确认后要积极配合完成相应工作，要肩负起自己的责任，做好本职工作。
3.高绩效导向：使员工的切身利益与企业的发展紧紧联系在一起，奖惩分明，员工有了为自己工作的主官能动性，并鼓励更多的付出有更好的回报。
华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断地进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，公国削华为的足，适美国人的脚，大力吸收西方的管理精髓，以对事负责制代替对人负责制，以分权制代替集权制，以矩阵式组织结构代替直线组织结构等等，最红以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。
我认为我们新希望六和的发展可以借鉴华为的以下几点1.建立远大的目标华为能够有今天的成功，是因为拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，决不放弃。
对华为的领导方式,企业文化,激励方法进行1000字论述。
对华为的领导方式,企业文化,激励方法进行1000字论述。
对华为的领导方式,企业文化,激励方法进行1000字论述。
「篇一」8月27日，有幸到宁波聆听了李俊才老师讲的《狼性的华为，奋斗的华为》，时间虽短，收获却非常大，华为的拼搏文化、制度文化、合规文化、团队打造文化让我感到震撼，收获很大，仿佛打开了一道心灵的窗户。
作为一名奥园法务人，对合规工作非常看重，现结合华为合规文化，谈一谈自己对合规工作的体会。
华为有一支“蓝军部队”，模拟竞争对手，专业找茬，目的是研究如何打败华为，打败任正非。
华为的惯例是，要想升官，先到“蓝军”去，不把“红军”打败就不要升司令，现任“红军”的司令如果没有“蓝军”的经历，也不再提拔了――都不知道如何打败华为，说明水平已经到天花板了。
华为内部疯传的“人力资源2.0总纲研讨班对任总的批判意见”对任正非的批判毫不留情，任正非认真查看后甚为脸红，同时认为有点道理，于是亲笔签发，全员学习。
听到这个故事的时候，我震惊了。
勇敢面对自己的缺点，促使企业始终在合规的道路上奔跑，一个伟大的企业能始终坚持自以为非，是值得尊敬的。
前几天，成本部一女同事在下班前拦住我说，你不着急下班吧，能不能6点再走。
我就纳闷了，为什么非要让我6点再走。
她着急的说，你别问了，我没时间解释，你就先别走，也不要打卡。
然后她匆匆忙忙的跑回工位。
到了6点，我才知道她不让我走的原因：下午有个工程招标工作已完成开标和签字，领导要求当天完成议标分析和发标，但是到下班时候还没有编辑好邮件，如果我下班打卡后她才发送议标分析，则可能被内审判定为开标弄虚作假。
为了那微不可查的时间差，我必须无条件等待半小时。
得知事情缘由的那一刻，我被同事质朴而可爱的责任心感动了。
虽是摄于制度的威严，但却不失对合规理念的贯彻和落实。
对一个追求成功的企业来讲，建立健全有效的风险控制体系，事前防范、事中控制和事后补救三个方面，一个也不能少。
对企业管理者来说，无论从经济效益还是从成本角度考虑，企业风险控制，事后补救不如事中控制，事中控制不如事前预防。
华为管理思路
一、关于华为1、华为管理哲学核心：按劳分配中国新闻周刊网：在书的扉页上，有这样一句话：“华为的成功首先在于，将'秀才'造就成具有同一价值观和统一意志的'战士'，同时又避免将'战士'扭曲成'奴才'。
”这句话如何理解？田涛：如果给华为，给任正非定义的话，核心就是对知识劳动者的管理。
大家知道知识分子是最难管的，每个人都有自己的个性，每个人都有自己的梦想，尤其是中国的知识分子，普遍的几个弱点，第一好高骛远，说得多做得少，许多人都有做领袖的欲望，第二合作意识比较差。
所以在知识分子成堆的地方，管理常常是很头疼的问题，甚至连德鲁克也认为，过去100年，管理学最成功的一点就是把非知识劳动者的效率提高了20倍，而21世纪最大的挑战就是如何对知识劳动者进行管理，我认为华为在对知识劳动者管理上摸索出了一套成熟的办法。
比如说多劳多得，以奋斗者为本的这样一个激励制度，我们书里有一个比喻就是“抢银子”，就是去海上抢银子，华为解决了一个“分赃文化”的问题。
大家一起去海上抢银子，任正非就是海盗头子，抢到银子谁抢得越多，分得也越多，海盗头子既领着大家去抢银子，又是银子的分配者。
可能在早期的时候，大多数企业都是这样，为了活下来，分配激励制度都是建立在效率基础上，谁为这个公司拿到的订单多，研发出的产品卖得最好，谁就提拔得快，拿得多，谁就可以“升官发财”，但随着公司的发展，它的分配文化、激励文化、干部选拔的文化，就开始扭曲，老板说了算，或者要靠上某个山头，才能得到提拔，你跟上司的关系好，你的奖金就多，这是违背企业发展宗旨的，也是反人性的现象，而真正健康的组织是要尊重人性，多劳者多得，而不是眼睛盯着老板。
大多数公司要么长不大，要么衰退，多是早期的那种建立在效率基础上的分配文化扭曲了，华为20多年来能做到今天，就是因为它做到了以奋斗者为本，以客户为中心。
而最核心的就是四个字：多劳多得。
华为绩效管理法-有效提高执行力
有效提高执行力高效的执行力为华为带来了丰厚的绩效回报，而在高效执行力的背后则是华为独有的危机意识、奋斗精神、团队凝聚力以及绩效文化，正是这些朴素的管理理念将华为的执行力推向了极致。
忧患意识常存华为人有着很强的危机意识。
任正非说道：“世界范围内的竞争者的进步和发展咄咄逼人，我们稍有松懈，差距就可能再次拉开；而且国内同行的紧紧追赶，使我们不敢有半点懈怠，客观上促进了我们的快速进步。
”正如任正非所说，每一个人都有可能成功，但有时就差这么一点点火候，只要思路再灵活一些、方法再得当一些，危机可能会转化为良机，从而使自己反败为胜。
在松下电器，不论是在办公室，还是会议室，或是在通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你。
”其危机意识可见一斑。
任正非也始终在思考，在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到了基层？是否人人行动起来了？一直以来，危机意识已深入到了任正非的骨髓，成为其做事的首要原则。
即使在华为高歌猛进、销售额直线上升的时候，任正非考虑更多的还是危机、危机……于是就有了2000年《华为的冬天》这一篇讲话。
以下是节选：公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中沉没的，而且我相信，这一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许这一天就快来临了。
居安思危，不是危言耸听。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感。
企业才存活了十年，我们大家要一起来想怎样才能活下去，也许才能生存得久一些。
失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
上述讲话是在华为的销售额已经飙升到220亿元（合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元），员工人数达到16000人，在中国电子百强企业中位居第10位，且利润高居榜首的背景下发生的。
华为项目研发管理方法(rdpm)读后心得
华为项目研发管理方法(rdpm)读后心得华为项目研发管理方法(RDPM)是华为公司在项目研发管理方面的一种创新性管理方法。
这种方法的出现，不仅为华为公司的项目研发管理带来了新的思路和方法，也为其他企业提供了一种可供借鉴的管理模式。
RDPM方法的核心理念是“以客户为中心，以价值为导向”。
这种理念的实现，需要从以下几个方面入手：
要明确项目的目标和价值。
在项目启动之前，需要对项目的目标和价值进行明确的定义和规划。
这样可以确保项目的方向和目标清晰明确，避免在项目实施过程中出现偏差。
要注重团队协作和沟通。
在项目实施过程中，需要建立一个高效的团队协作机制，确保团队成员之间的沟通畅通无阻。
这样可以避免因为沟通不畅而导致的项目延误和质量问题。
要注重风险管理。
在项目实施过程中，需要对项目的风险进行全面的评估和管理。
这样可以及时发现和解决项目中的风险问题，确保项目的顺利实施。
要注重项目的质量和效率。
在项目实施过程中，需要建立一套完整的质量管理体系，确保项目的质量符合客户的要求。
同时，还需要注重项目的效率，通过优化流程和提高效率，确保项目能够按时完成。
华为项目研发管理方法(RDPM)是一种以客户为中心、以价值为导向的创新性管理方法。
这种方法的实施，可以帮助企业在项目研发管理方面取得更好的效果，提高项目的质量和效率，为企业的发展提供有力的支持。
华为管理体系
华为管理体系
华为管理体系，是华为在业务管理、治理结构和运营平台等方面建立的企业管理框架，它为企业全面发展、持续稳健和系统治理提供了基本保障。
其特点是制度化、系统化、全面化和个性化。
它既网罗了多种政策制度，也安排了
“千人橱”的信息和金融系统，营造了激励和实施的管理文化，丰富了全面综合管理的信
息服务，构建了多样、高效的企业治理架构。
华为管理体系以企业文化建设为前提，营造追求卓越，让每一位员工都可以“多赢”
的理念，具有明确的使命宗旨：坚持智慧打造，坚持“智能快乐”，坚持以客户为本，坚
持共赢思维，坚持创新发展，坚持责任感发展，坚持健康为本、安全为首的企业精神文化，将人才的创意转化为企业的创新机会。
在治理架构方面，华为将系统治理与互动监督相结合，实行“定向服务、自我调节、
灵活自由、自我完善”的共同管理机制。
建立了完善的组织体系、功能管理、法人治理结构、内部会议制度、咨询机制，构筑了一套清晰明确而协调良好的治理体系和机制，营造
出“一体型、活静兼容”的管理格局。
此外，华为管理体系还将行动思路与整体想法贯穿，实行负责任的企业发展，强调个
性价值，从企业文化到工作流程都贯彻“安全为首，高效发展”的发展理念。
将CSR（社
会责任）及ABCD（全球通信）等企业制度融入，形成统一的管理模式，不断改善企业管理和运营效率，实现智能管理，提高绩效。
华为管理体系是华为在世界先进管理理念和国际企业管理实践基础上，经过不断改进
和优化，紧贴客户体验及企业发展理念，贴近实际，并有效应对复杂多变的市场形势的综
合企业管理体系，在全球多国企业得到广泛应用。
华为管理模式学习心得体会
华为管理模式学习心得体会华为管理模式学习体会通过对华为管理模式的学习，结合对物商集团人力资源管理的实际，使我深刻认识到一个合格的中层管理人员在企业发展中的重要意义，也感触到提升中层人员的管理能力对企业的重要性。
下面，就如何学做一名合格的中层管理人员，浅谈自己的一点看法。
一、管理人员要起表率作用作为一名中层管理人员，不能只靠说别人，一定要严格要求自己。
打铁还需自身硬，管理者的职责是带队伍，管理者的作风一定会影响队伍的作风。
要坚持实事求是，敢讲真话，身体力行，做好表率，树立自己的榜样形象。
这样的管理才更有说服力和执行力。
二、要有积极主动的工作作风作为一名中层管理人员，工作中不能事事等着上级交代，要把工作做到前头。
积极主动做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种预案提早考虑周全。
对于自己的团队成员，要明确职责分工，明晰化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让要我干变成我要干，打造出一支极具主动性的队伍。
三、要把工作做到位要有严谨的工作态度和正确的工作方向。
要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等;要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正;要善于发现问题，细致观察，及早发现及早解决;心胸要放宽，要广泛听取领导和自己团队员工的意见，一个人要是太看重面子就容易忽视对自我的批评和修正;要坚持一切从实际出发的工作态度，经常深入基层和一线，倾听职工心声，积极主动掌握各类信息，保持第一手资料的收集，以此来保证部门服务内容的广度和深度，围绕广大员工的所思所想用情用心搞好服务，及时发现工作问题并及时纠正，做到真正意义上好事办好、实事办实，在得到职工群众理解和支持的同时，为企业的发展营造良好的劳资关系和稳定和谐的环境。
四、要勇于承担责任不找任何借口，不可明哲保身。
在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层管理人员的敬业、担当和执行力。
不仅要培养自身的担当心态，还要从明确本部门内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿、不扯皮，让下达的工作任务找到相应的责任人接受并开展，这样也便于快速掌控工作进展情况。
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华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业，其人力资源管理体系更是华为26年来持续发展的动力和关键。
华为总裁任正非用“狼狈组织”“少将连长”等词汇诠释华为在员工激励、组织建设、干部管理等方面的管理智慧，道出了华为人力资源管理的核心。
给火车头加满油“给火车头加满油”意喻：要按价值贡献，拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。
不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。
这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配的导向，向优秀的奋斗者倾斜，给火车头加满油，让千里马跑起来，让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。
任正非说：“有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。
我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响;我们要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶。
”狼狈组织任正非在华为市场部的一次讲话中提到：“我们提出‘狼狈组织计划’，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。
狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。
而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃。
就像舵一样的操控狼的进攻方向。
狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……。
”“狼与狈是对立统一的案例，单提‘狼文化’，也许会曲解了狼狈的合作精神。
而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。
那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比。
”猛将必起于卒伍，宰相必发于州郡韩非《显学篇》说到：“明主之吏，猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。
夫有功者必赏，则爵禄厚而愈劝;迁官袭级，则官职大而愈治。
”意思是，战勇猛的将领都是从士卒提拔上来的，贤臣良相也都是从地方官提升起来的。
因为这些人来自基层，大概更了解战场的形势和百姓的疾苦，也就能够更好的制定方针政策。
在华为某年的新年献词中，任正非指出：“要从各级组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工，在行使弹劾、否决权中，有成功经验的员工，通过后备队的培养、筛选，走上各级管理岗位。
”“现代化作战要训战结合，干部要以基层实践经验为任职资格，‘宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍’”田忌赛马《田忌赛马》主要讲述了齐国的大将田忌与齐威王进行赛马，在马的整体足力并不占优势的情况下，由于调整部署而反败为胜的故事。
任正非在一次讲话中指出：“我们在科学家人才领域不搞田忌赛马，华为要靠自己的整体优势取胜，而非像田忌赛马那样整体实力不足，仅靠调整部署取得一两次胜利，华为必须持续取胜。
因此，华为要加大前瞻性、战略性投入，要容得下世界级人才，建立起全面超越的专家队伍;把握先机，在理论构建能力、科学家数量、产品质量等诸方面超过业界。
只有这样，华为才能避免衰落，不断发展壮大，持续地活下去并且还能活得很好。
”歪瓜裂枣歪瓜是指长得不圆的西瓜，裂枣表面平滑但有裂痕的大枣;但实际意义是歪瓜裂枣虽外表丑陋，但它们反而比正常的西瓜和枣甜。
任正非把华为公司里一些“歪才”、“怪才”比喻成“歪瓜裂枣”，即那些绩效不错，但在某些方面不遵从公司规章的人，尤其是一些技术专家，都有着特别的个性和习惯。
任正非说：“公司要宽容‘歪瓜裂枣’的奇思异想，以前一说歪瓜裂枣，就把‘裂’写成劣等的‘劣’。
你们搞错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。
今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史的歪瓜裂枣。
我们要理解这些“歪瓜裂枣”，并支持他们，他们可能超前了时代，令人不可理解。
你怎么知道他们就不是这个时代的梵高，这个时代的贝多芬，未来的谷歌?”如何合理的评价这些人，让这些“歪瓜裂枣”真正发挥自己的价值并获得与其贡献相符合的回报?华为《管理优化》中提出：“作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而不能僵化的去执行公司的规章制度。
在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备。
”少将连长在任正非近年的不少讲话中，多次提到“少将连长”这个词，他说：“少将有两种，一是少将同志当了连长，二是连长配了个少将衔。
”根据《华为人报》作者工乙的分析，华为出现“少将连长”可能至少有两个途径：第一，是高级干部下到基层一线，当基层主管，带小团队冲锋陷阵，充当尖兵;或者如同重装旅，作为资源池，到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境，充分发挥老干部的优势。
第二，“连长配了个少将衔”，就是提高一线人员的级别，一线基层主管、骨干因为优秀而被破格提拔，职级、待遇等等达到了很高的水准，这样，就会引导优秀人才到一线、长期奋斗在一线，逐渐筛选出优质资源直接服务客户，从而创造更大的价值。
二两大烟士“烟土”，指未经熬制的鸦片。
早年的电影中经常有这样的场景：国民党军队在冲锋的时候，只要长官一喊：冲上去给二两大烟土，当兵的立时就跟打了鸡血一样斗志昂扬。
如果喊给三两大烟土，那是连命都不要了。
任正非在2014年人力资源工作汇报会上的讲话中提到：跑到最前面的人，就要给他“二两大烟土”。
意思是公司里绩效好、表现突出的员工，都应获得良好、及时的回报(物质和非物质激励)。
“之”字形成长“之”字从象形上看，是折线式的，联想到员工的个人成长和华为实际情况就是，一个员工如果在研发、财经、人力资源等部门做过管理，又在市场一线、代表处做过项目，有着较为丰富的工作经历，那么他在遇到问题时，就会更多从全局考量，能端到端、全流程地考虑问题。
而如果他一直在某个体系里直上直下、从一条线上成长起来，那思维难免会有局限性，遇到问题也很容易出现本位主义思想，考虑问题也很可能会片面。
所以，华为一直鼓励干部流动，形成一个有力的作战群。
任正非说，干部和人才不流动就会出现板结，会让机关和现场脱节，如果形成阶级，华为迟早会分裂。
所以他一直强调干部和人才的流动，并要求片联不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部;推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向“之”字形成长的道路，培养大量的将帅团队。
重装旅与陆战队海军陆战队规模小、装备轻、具有综合作战能力、爆发力强，是华为设置在一线的作战单元;重装旅是指专业化的队伍，给陆战队提供资源和炮火。
华为在地区部设置重装旅，代表处和系统部则是陆战队。
任正非说：“我们借用‘重装旅’的概念来描述地区部与代表处的关系。
例如：海军陆战队在沙滩撕开一个口子，但它在纵深上是展不开的，因为它没有这么多能力，但它不撕开一个口子，重装部队是登陆不上去的。
没有重装部队的投入，阵地是守不住，也扩展不了的。
”“地区部重装旅的建设，是重视各种平台的建设，共享中心的建设，经验的总结，人员的培训。
同时，根据代表处组织配置中缺少的能力，在地区部补上。
不管是解决方案、服务、投标、……各种业务要集中一批尖子，随时像蜂群一样，一窝蜂的对重要项目实施支持。
这些尖子可以是物理式的集中，也可以是逻辑上的集中。
他们要定期人员流动，实行纵向循环、横向循环，以促使各方面作战能力的提升。
”从零起飞奖2013年市场大会“优秀小国表彰会”上，任正非给徐文伟、张平安、陈军、余承东、万飚颁发了一项特殊的表彰——“从零起飞奖”。
这些获奖的人员2012年年终奖金为“零”。
2012年，他们的团队经历奋勇拼搏，虽然取得重大突破，但结果并不如人意。
于是，这些团队的负责人在这里践行当初“不达底线目标，团队负责人零奖金”的承诺。
任正非在为他们颁发“从零起飞奖”后发表讲话，他说：“我很兴奋给他们颁发了从零起飞奖，因为他们5个人都是在作出重大贡献后自愿放弃年终奖的，他们的这种行为就是英雄。
他们的英雄行为和我们刚才获奖的那些人，再加上公司全体员工的努力，我们除了胜利还有什么路可走?”板凳要坐十年冷这句话出自南京大学一位教授的对联：“板凳要坐十年冷;文章不写半句空”。
“板凳要坐十年冷”的意思是要专心致志做学问，不慕荣誉，不去追求名利，甘于寂寞，只要坚持自己的学术方向，不怕别人不重视。
任正非说：“在冷板凳上坐的都是一代英豪。
科学是老老实实的学问，要有思想上艰苦奋斗的工作作风，要有坚定不移的精益工作目标，要有跟随社会进步与市场需求的灵活机动的战略战术。
做实不是没有目标、没有跟踪、没有创新，但没有做实就什么也没有。
点滴奋斗与持之以恒的努力，踏踏实实地在本职岗位上不断地进取，太阳已经在地平线下升起。
当然，也希望公司能尽早识别出那些在板凳上坐了多年，有奋斗精神、有贡献、有热情的默默无闻的优秀员工，不要让雷锋们等得太久。
”喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河互联网时代，干部是可以流动的，一个地区成功了，抽调干部去另一个地区支持那里的战斗，让成功经验在全球范围内高效复制和推广。
华为公司知识管理负责人谭新德提出：“华为公司最大的浪费就是经验和人才的浪费。
如果能让公司辛苦培养起来的干部流动起来，把好的经验传递下去，公司无论管理还是经营上都会有一个很大的提升。
”任正非说：“我们要推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中，能够流水不腐，形成整个公司各个层面都朝向一个胜利的目标，努力前进和奋斗。
”班长的战争这源自美国军队的现代作战方法，战争的主角并不是过去的师团，靠名将，而是连排，甚至班一级的小分队。
他们深入敌后，携带卫星定位仪器和激光指示器，随时可以根据下载的卫星画面寻找敌人踪迹，甚至可以通过卫星呼唤战机、导弹来进行轰炸，而班长作为一线现场作战指挥，有专业技术的要求，同时也有灵机决断的指挥能力要求。
《华为人报》工乙提出：华为强调“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，就是要求“班长”在最前线发挥主导作用，让最清楚市场形势的人指挥，提高反应速度，抓住机会，取得成果。
它要求上级对战略方向正确把握，平台部门对一线组织有效支持，班长们具有调度资源、及时决策的授权。
其基础是组织和层级简洁而少(比如3层以内)，决策方式扁平、运营高效。
当然，战争的主角——优秀的“班长”和专家的选用育留及自身的主动成长，也非常关键，“班长”们同样要是精英中的精英。
赛马赛马是一种比赛骑马速度的竞速运动项目，在对抗中分出孰优孰劣，是历史最悠久的运动之一。
华为的文化是一个赛马文化，在地区部专业业务骨干的选拔上，给“小马”一些机会。
在华为，团队和项目之间的比拼，也被形象地比喻成赛马。
以团队和项目组为单位赛马，争当先进。
任正非曾强调，在地区部专业业务骨干、代表处的维护专家队伍的选拔上，可以通过赛马来产生。
结网原理要是只有一把丝线，是不能把鱼给抓住的，一定要将这丝线结成网，这种网有一个个的网点。
人生就是通过不断地总结，形成一个一个的网点，进而结成一个大网。