工程项目管理采购管理课件
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项目采购管理PPT课件
供应商评估
对供应商的技术能力、质量保证 、交货期、价格等进行综合评估 ，以确保供应商能够满足项目要 求。
供应商关系管理
建立长期合作关系
与供应商建立长期合作关系，共同应 对市场变化，降低采购成本。
沟通与协调
加强与供应商的沟通与协调，及时解 决合作过程中出现的问题，确保项目 顺利进行。
供应商绩效评价
绩效评价标准
制定科学的绩效评价标准，包括质量、交货期、价格、服务 等指标。
定期评价
定期对供应商的绩效进行评价，及时发现问题并采取改进措 施。
供应商激励与约束
激励机制
通过提供优惠条件、奖励等方式激励 供应商提高产品质量、降低成本。
约束机制
建立合同约束、质量保证等机制，确 保供应商按照合同要求提供产品和服 务。
标准化与定制化
根据项目需求、采购规模等因素，选 择合适的采购策略，降低采购成本。
在满足项目需求的前提下，尽量采用 标准化产品，降低采购成本和风险。
长期合作与短期交易
根据项目周期、供应商合作关系等因 素，制定长期合作或短期交易的策略。
采购方式选择
招标采购
适用于大型、复杂的采购项目 ，通过竞争性招标方式选择供
应商。
询价采购
适用于采购规模较小、需求明确 的物品、服务，通过向多家供应 商询价选择合适的供应商。
单一来源采购
适用于特定情况下，只能从特 定供应商处采购物品、服务的 情况。
框架协议采购
与选定的一组供应商签订框架 协议，在协议有效期内根据实
际需求进行采购。
03
供应商管理
供应商选择与评估
供应商选择
根据项目需求，筛选符合条件的 供应商，确保供应商具备提供所 需产品或服务的能力。
对供应商的技术能力、质量保证 、交货期、价格等进行综合评估 ，以确保供应商能够满足项目要 求。
供应商关系管理
建立长期合作关系
与供应商建立长期合作关系，共同应 对市场变化，降低采购成本。
沟通与协调
加强与供应商的沟通与协调，及时解 决合作过程中出现的问题，确保项目 顺利进行。
供应商绩效评价
绩效评价标准
制定科学的绩效评价标准，包括质量、交货期、价格、服务 等指标。
定期评价
定期对供应商的绩效进行评价，及时发现问题并采取改进措 施。
供应商激励与约束
激励机制
通过提供优惠条件、奖励等方式激励 供应商提高产品质量、降低成本。
约束机制
建立合同约束、质量保证等机制，确 保供应商按照合同要求提供产品和服 务。
标准化与定制化
根据项目需求、采购规模等因素，选 择合适的采购策略，降低采购成本。
在满足项目需求的前提下，尽量采用 标准化产品，降低采购成本和风险。
长期合作与短期交易
根据项目周期、供应商合作关系等因 素，制定长期合作或短期交易的策略。
采购方式选择
招标采购
适用于大型、复杂的采购项目 ，通过竞争性招标方式选择供
应商。
询价采购
适用于采购规模较小、需求明确 的物品、服务，通过向多家供应 商询价选择合适的供应商。
单一来源采购
适用于特定情况下，只能从特 定供应商处采购物品、服务的 情况。
框架协议采购
与选定的一组供应商签订框架 协议，在协议有效期内根据实
际需求进行采购。
03
供应商管理
供应商选择与评估
供应商选择
根据项目需求，筛选符合条件的 供应商，确保供应商具备提供所 需产品或服务的能力。
工程项目发包与采购管理
2020/10/11
PM的五个标准过程
启动 计划
控制
执行
结束
采购计划 询价计划 询价 货源选择 合同管理 合同收尾
2020/10/11
工程发包模式的选择
标段划分 招标、投标、评标组织 合同的谈判和签订
设计委托
工程发包
合同跟踪管理
项目管理委托
服务采购
工程项目发包 与采购管理
监理委托
招标代理委托
设备材料采购
外购成本低 保留供应商的许诺 获得技术或管理能力 生产能力不足 降低存货成本 保证供应的灵活性和可替代 性 互惠性 产品受到专利或商业秘密的 保护 在重要的商业环节中享有免 费管理
2020/10/11
项目采购组织模式选择
集中采购
分散采购
一个职能部门负责所有项 各项目经理控制与其项
目采购
目有关的采购
买方议 管理 持续 透明 价能力 成本 时间 度
适用
公开竞争 强 高 长 高 标准化、定型化程度高
性招标
透明度要求高
供应面很广
有限竞争 性招标
对供应商情况有所掌握 供应面较窄
议标
对供应商情况有清楚掌握
供应面窄，时间紧迫
涉及机密
直接签订
供应面窄，信任度高
合同
弱 低 短 低 时间紧迫，保密要求高
2020/10/11
优 •更加经济、专业化 点 •易于控制
•易于程序标准化并
趋于稳定
•项目经理拥有更大的 控制权
•对项目具体需求更加 熟悉
•更具灵活性与适用性
缺 •多个项目同时采购时， 点 容易形成瓶颈
•不太关注项目的具体 需求
•更高的成本 •程序不易标准化
EPC项目物资采购管理(PPT最全详解
匙合同条 正式名称为《设工计合、同施工条及交钥匙合同条件》
件
件
FIDIC合同条件
－－－－1999版四种合同类型
14
绿皮书什么情况下适用？
• 施工合同金额较小（一般低于50万美元）、施工期较短（一般低于6个月） • 既可以是土木工程，也可以是机电工程 • 设计工作既可以是业主负责，也可以是承包商负责 • 合同可以是单价合同，也可以是总价合同，在编制具体合同时，可以在协议书中给出具体规定
料标准、检验试验的标准规范的约定。对没有约定的， 不要强行约定，只要约定满足使用或操作要求即可，防 止增加成本。
范围和规模标准规定》、《工程建设项目施工招标投标办法》、《建筑业企业资质管理规定》、《施工招标 资格预审文件》、《施工招标文件》等。
项目合同管理主要内容
26
•
EPC合同管理主要内容
• 目的、范围、职责 • 合同管理的原则 • 合同交底会议 • 雇主关系管理 • 合同变更与索赔 • 合同争议管理 • 合同中止 • 应收合同价款管理 • 合同终止与收尾 • 合同文本管理
EPC总承包项目的采购管理
概述
2
• 本次交流，采购仅限于EPC工程永久性设备、材料等的采购，不包括采购分包商、供应商及 EPC本身所需不构成工程实体的物资（是为了实施并完成承包工程需采购的物资。如：项目管理 需要补充的软件、设计需要补充的软件、设计需要补充的装备、以及竣工后试验需要的设备、材
料、部件等）采购。
业主责任！
与FIDIC合同条件主要差异
22
项目基础资料的差异
《建设工程施工合同（示范文本）》规定：向承包人提供 施工场地的工程地质和地下管线资料，对资料的真实准确 性负责；
FIDIC合同规定：发包人提供的项目基础资料 及现场数据（即地质、水文、气象、地理环境） 资料，供承包商参考，承包商负责解释并核实。
工程项目管理-工程项目采购与合同管理(PPT97页)
24
4.2 工程项目合同管理概述
（4）与建设工程有关的其他合同
① 建设工程委托监理合同。指委托人（发包人）与监理 人签订的，为了委托监理人承担监理业务而明确双方权 利义务关系的协议。
② 建设工程物资采购合同。指出卖人转移建设工程物资 所有权于买受人，买受人支付价款的明确双方权利义务 关系的协议。
4.2 工程项目合同管理概述
② 单价合同(Unit Price Contract)。单价合同是指承 包人按规定承担报价的风险，即对报价（主要指单 价）的正确性和适宜性承担责任，而业主承担工程 量变化风险的合同。单价合同中，由于合同当事人 双方的风险得到了合理的分配，因此，这种合同不 受工程类型的限制，在我国得到了广泛的应用。 ③ 成本加酬金合同。成本加酬金合同是指业主不仅 向承包人支付工程项目的实际成本，而且按事先约 定的某一种方式支付酬金的合同。
8
4.1 工程项目采购管理
4.1.2 工程项目采购计划 采购计划是指企业采购部门通过识别确定项目所包 含的需从项目实施组织外部得到的产品或服务，并 对其采购内容做出合乎要求的计划，以利于项目能 够更好地实施。 （1）采购计划的编制依据 采购计划的编制依据是：项目合同，设计文件，采 购管理制度，项目管理实施规划(含进度计划)，工程 材料需求或备料计划等。
采购管理制度是指为了规范采购行为，由采购部门 根据企业自身状况，综合考虑采购活动中可能用到 的各种资源要素，为了方便处理采购活动中可能遇 到的各种问题而提出的书面的规章制度。
6
4.1 工程项目采购管理
③ 编制采购管理工作程序 采购管理应遵循下列程序： a. 明确采购产品或服务的基本要求，采购分工及有 关责任； b. 进行采购策划，编制采购计划； c. 进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位， 建立名录； d. 采用招标或协调等方式确定供应或服务单位； e. 签订采购合同； f. 运输、验证、移交采购产品或服务； g. 处置不合格产品或不符合要求的服务； h. 采购资料归档。
4.2 工程项目合同管理概述
（4）与建设工程有关的其他合同
① 建设工程委托监理合同。指委托人（发包人）与监理 人签订的，为了委托监理人承担监理业务而明确双方权 利义务关系的协议。
② 建设工程物资采购合同。指出卖人转移建设工程物资 所有权于买受人，买受人支付价款的明确双方权利义务 关系的协议。
4.2 工程项目合同管理概述
② 单价合同(Unit Price Contract)。单价合同是指承 包人按规定承担报价的风险，即对报价（主要指单 价）的正确性和适宜性承担责任，而业主承担工程 量变化风险的合同。单价合同中，由于合同当事人 双方的风险得到了合理的分配，因此，这种合同不 受工程类型的限制，在我国得到了广泛的应用。 ③ 成本加酬金合同。成本加酬金合同是指业主不仅 向承包人支付工程项目的实际成本，而且按事先约 定的某一种方式支付酬金的合同。
8
4.1 工程项目采购管理
4.1.2 工程项目采购计划 采购计划是指企业采购部门通过识别确定项目所包 含的需从项目实施组织外部得到的产品或服务，并 对其采购内容做出合乎要求的计划，以利于项目能 够更好地实施。 （1）采购计划的编制依据 采购计划的编制依据是：项目合同，设计文件，采 购管理制度，项目管理实施规划(含进度计划)，工程 材料需求或备料计划等。
采购管理制度是指为了规范采购行为，由采购部门 根据企业自身状况，综合考虑采购活动中可能用到 的各种资源要素，为了方便处理采购活动中可能遇 到的各种问题而提出的书面的规章制度。
6
4.1 工程项目采购管理
③ 编制采购管理工作程序 采购管理应遵循下列程序： a. 明确采购产品或服务的基本要求，采购分工及有 关责任； b. 进行采购策划，编制采购计划； c. 进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位， 建立名录； d. 采用招标或协调等方式确定供应或服务单位； e. 签订采购合同； f. 运输、验证、移交采购产品或服务； g. 处置不合格产品或不符合要求的服务； h. 采购资料归档。
工程项目管理PPT课件
成功的项目管理案例
案例一
某大型桥梁建设项目
案例二
某商业中心开发项目
案例三
某国际工程项目
项目管理中的挑战与解决方案
挑战一
项目进度延误
挑战二
项目成本超支
挑战三
项目质量不达标
解决方案三
强化质量监管，提高质量意识
解决方案二
严格控制项目成本，优化资源配 置
解决方案一
制定详细的项目计划，加强进度 控制
工程项目管理的未来发展趋势
采购进度管理
对采购进度进行监控和管理，确保采购的物 资和服务按时到货。
采购合同的签订
与供应商签订采购合同，明确双方的权利和 义务。
采购质量控制
对采购的物资和服务进行质量检验和控制， 确保质量符合要求。
工程项目施工管理
施工组织设计
根据项目计划和设计方案，制定详细 的施工组织设计。
施工现场管理
对施工现场进行安全管理、进度管理、 质量管理等方面的管理。
提高团队成员的专业技能和项目管理能力，通过培训和团队建设活动 增强团队协作。
实施严格的进度与成本控制
监控项目进度和成本，及时调整计划，确保项目不超预算、按计划推 进。
加强项目风险管理
识别和分析项目潜在风险，制定应对措施，降低风险对项目的影响。
THANKS.
赢得更多市场份额。
工程项目管理促进团队合作与沟通
03
项目管理过程中需要各方密切合作、有效沟通，有助于培养团
队精神和提升组织效率。
提高工程项目管理水平的方法和途径
制定科学合理的项目管理计划
通过制定详细的项目计划，明确项目目标、任务分配、时间安排和预 算分配，为项目实施提供指导。
《工程采购管理》课件
供应商信息库建设
建立供应商信息库，对供应商的基本信息、资质、业绩等进行记录和更新，方便后续筛选和比较。
03
战略合作伙伴关系建立
与优秀的供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系，共同应对市场变化和挑战。
01
绩效评价标准
制定绩效评价标准，包括交货准时率、产品质量合格率、售后服务响应速度等，对供应商的绩效进行定期评估。
02
反馈与改进
及时向供应商提供反馈意见，帮助供应商改进产品和服务质量，提升供应商的竞争力。
04
工程采购中的风险管理
供应商技术能力评估
评估供应商的技术水平、研发能力、生产工艺等，以确保供应商能够按时交付符合技术要求的产品。
供应商信誉评估
调查供应商的商业信誉、历史表现和其他客户的反馈，以判断供应商的可靠性和诚信度。
在供应商质量保证体系中，供应商应建立完善的质量管理体系，制定质量管理计划和流程，确保生产过程中的质量控制和产品质量的持续改进。
采购过程中的质量控制是指在采购过程中对供应商提供的样品、图纸、规格书等进行审查和确认，以确保采购的产品的质量符合要求。
06
工程采购管理案例分析
总结词
项目规模大，涉及多个供应商和复杂的技术要求
《工程采购管理》ppt课件
CATALOGUE
目录
工程采购管理概述工程采购方式与策略工程采购中的供应商管理工程采购中的风险管理工程采购中的质量控制工程采购管理案例分析
01
工程采购管理概述
工程采购管理的目标是确保工程项目所需物品、服务和资源的及时、经济、高效供应，同时降低采购风险，提高采购过程的透明度和合规性。
目标
工程采购管理应遵循合法性、经济性、透明性、竞争性和可持续性等原则，确保采购过程的公正、公平和公开，提高采购效益和企业的竞争力。
建筑工程项目采购管理
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第一节企业战略管理概述
战略实施与评价阶段 建立实现组织战略的组织结构。 确保实施战略所必需的活动能有效地进行。 监控战略在实施过程中的有效性。 战略评价。
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第二节建筑企业战略环境分析
企业外部宏观环境分析
企业外部宏观环境是指那些来自企业外部并对企业战略产生 影响、发生作用的所有不可控因素的总和。建筑企业外部的 宏观环境分析可分为经济、社会、政治、技术等四个方面。
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第一节 建设工程项目采购管理概述
(二)项目采购的类型 1.按采购方式分类 项目采购按采购方式分为招标采购、非招标采购。招标采
购主要包括国际竞争性招标、有限国际招标和国内竞争性招 标。非招标采购主要包括国际、国内询价采购(或称“货比三 家”)、直接采购、自营工程等。 2.按采购内容分类 项目采购按采购内容分为工程采购、货物采购、服务采购 三类。
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第一节企业战略管理概述
企业战略管理的过程
战略管理是决定企业将采取何种战略的决策过程，包括战略 制定、评价和实施的全过程。战略管理过程可以大致分为两 个阶段:战略分析与选择即战略规划阶段和战略实施与评价阶 段。
战略规划阶段 制定组织使命。 建立企业的战略目标，提出企业的组织方针。 建立实现组织使命的长期目标和短期目标。 选择决定用于实现企业战略目标的具体战略方案。 企业内外战略环境分析与评价。
决议。
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第一节 建设工程项目采购管理概述
(二)项目采购管理当事人的职能 1.制定采购管理制度 采购管理制度是指为了规范采购行为，由采购部门根据企
业自身状况，综合考虑采购活动中可能用到的各种资源要素， 为了方便处理采购活动中可能遇到的各种问题而制定的书面 的规章制度。
《工程项目管理》课件
变更管理
评估和控制项目变更，确保变更 得到适当管理。
项目经理的角色与职责
项目经理是项目的领导者，负责计划、执行和监控项目。他们需要具备良好的领导力、沟通技巧和问题解决能力。
项目计划的制定与管理
项目计划是规划项目活动和资源分配的重要工具。制定详细的计划，并根据 实际情况进行灵活调整和管个过程组
启动
确定项目目标和需求，制定项目计划。
执行
分配资源，执行项目计划，监督项目进度。
规划
定义项目范围、时间和成本，制定项目管理计划。
监控
跟踪项目进展，监控项目风险，采取纠正措施。
项目管理的十大知识领域
范围管理
定义项目的范围和目标，确保项 目交付符合预期。
时间管理
规划和控制项目的时间进度，确 保按时交付。
项目管理软件工具概述
了解常用的项目管理软件工具，如Microsoft Project、JIRA等。选择合适的工具，提高项目管理效率。
结束语
通过学习《工程项目管理》课程，您将掌握项目管理的核心概念和技能，为 项目的成功交付奠定基础。
项目沟通管理
项目沟通管理是规划和执行项目信息的传递和沟通的过程。确保项目团队和 利益相关者之间的良好沟通。
项目风险管理
项目风险管理是识别、评估和应对项目风险的过程。制定风险应对策略，最大程度地降低项目风险。
项目采购管理
项目采购管理是规划和执行项目采购活动的过程。选择合适的供应商，确保 项目获得所需资源。
项目需求管理是确保项目交付符合利益相关者期望的过程。有效识别、分析 和管理项目需求，确保项目成功。
项目范围管理
项目范围管理是定义、控制和验证项目范围的过程。确保项目交付符合预期，并避免范围蔓延。
评估和控制项目变更，确保变更 得到适当管理。
项目经理的角色与职责
项目经理是项目的领导者，负责计划、执行和监控项目。他们需要具备良好的领导力、沟通技巧和问题解决能力。
项目计划的制定与管理
项目计划是规划项目活动和资源分配的重要工具。制定详细的计划，并根据 实际情况进行灵活调整和管个过程组
启动
确定项目目标和需求，制定项目计划。
执行
分配资源，执行项目计划，监督项目进度。
规划
定义项目范围、时间和成本，制定项目管理计划。
监控
跟踪项目进展，监控项目风险，采取纠正措施。
项目管理的十大知识领域
范围管理
定义项目的范围和目标，确保项 目交付符合预期。
时间管理
规划和控制项目的时间进度，确 保按时交付。
项目管理软件工具概述
了解常用的项目管理软件工具，如Microsoft Project、JIRA等。选择合适的工具，提高项目管理效率。
结束语
通过学习《工程项目管理》课程，您将掌握项目管理的核心概念和技能，为 项目的成功交付奠定基础。
项目沟通管理
项目沟通管理是规划和执行项目信息的传递和沟通的过程。确保项目团队和 利益相关者之间的良好沟通。
项目风险管理
项目风险管理是识别、评估和应对项目风险的过程。制定风险应对策略，最大程度地降低项目风险。
项目采购管理
项目采购管理是规划和执行项目采购活动的过程。选择合适的供应商，确保 项目获得所需资源。
项目需求管理是确保项目交付符合利益相关者期望的过程。有效识别、分析 和管理项目需求，确保项目成功。
项目范围管理
项目范围管理是定义、控制和验证项目范围的过程。确保项目交付符合预期，并避免范围蔓延。
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• 2）发出中标通知书
• 招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内， 按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。
• 中标人应按照招标人要求提供履约担保，招标人也应当 同时向中标人提供工程款支付担保。
• 招标人与中标人签订合同后5个工作日内，应当向中标 人和未中标的投标人退还投标保证金。
承发包模式的选用原则
CM模式与MC模式有一个很大的区别：
CM单位 MC单位
对设计的技术、经 济方面提供咨询意 见。
必须按图施工
CM承发包模式的合同结构
CM/Non-Agency （非代理型CM）；
由CM单位与分包商签约
CM/Agency （代理型CM）。
由业主直接与分包商签约
两种CM模式的区别
(1)采用CM/Non-Agency模式，CM单位承担的风险大于CM/Agency模式(任 何工程承包合同的签约者都将承担风险)；
Partnering模式与传统建设模式的比较
序比较方面 传统建设模式
Partnering模式
号
1 目标 三大控制：投资、将项目参与各方的目标融为
进度和质量
一个共同的项目目标
2 相互关系 紧张甚至是敌对的相互信任,开诚布公地沟通,
关系
着眼于问题的解决
3 期限 项目或合同设定的往往是多个项目的长期的合
Partnering的 评价系统
Partnering的争议处理系统
1. 每一步都有明确的时间概念，保证争议解决的时效性
2. 每一步解决措施都有明确的管理层次负责 3. 解决方法由简单到复杂逐步升级，并尽可能采用最小的
成本解决问题 4. 需要事先由参与各方指定一个中立的第三方，他与项目
无任何利益关系，并且对项目建设的整个系统非常熟悉， 是工程建设方面的专业人士
业主自己组 建的工程管
理班子
业主的其他职能 部门
设计单 位
施工单 位
供货单 位
其他单 位
业主方委托项目管理
总裁 或 总经理
业主代表
业主委托的项目 管理公司
业主的职能部门
设计单位
施工单位
供货单位
其他单位
业主方与项目管理咨询单位合作进行项目管理
总裁 或 总经理
项目管理 顾问机构
业主自己组建的 项目管理班子
期限
作
4 合同 传统的法律合同 传统的法律合同加上非合同
性的Partnering协议
Partnering的项目组织结构
业主 XX项目
业主代表
Partnering主持人 Facilitator
设计单位
总承包商
材料设备供应商 分包商（业 主指定）
分
分分 分分分
包
包包 包包包
商
商商 商商商
1
2
n
1
2
n
Partnering小组的组织结构
业主的其他职能部门
设计单位
施工单位
供货单位
其他单位
总裁 或 总经理
业主
设
承
承
承
计
包
包
包
单
商
商
商
位
1
2
m
又称分别发包
供
供
供
货
货
货
商
商
商
1
2
n
施工总承包模式
英文名称是General 简称GC
业主
施工总承包单位
设
(只可少量分包)
计
单
位
*注：此为业主自行发包的部分
*
供
分
货
包
商
商
GC的项目开展顺序
设计
招投标
施工
TIME
施工总承包管理模式的概念
英文名称是 Managing Contractor 简称MC 意为管理型承包
(2)采用CM/Non-Agency模式，CM单位对分包商的控 制强度大于CM/Agency模式；
(3)在CM/Non-Agency模式中，CM单位要承担GMP(保 证最大工程费用)，而CM/Agency不承担GMP；
(4)两者合同条件的内容和组成有很大区别；
(5)在CM/Agency模式中，CM单位不向业主单独收取 CMfee（CM单位的利润及风险费），而CM/Non-Agency要收CMfee。两者合同 价的构成有很大区别。
交银金融大厦
项目总承包模式
英文名称是 Design and Build 简称D+B
业主
项目总承包单位
设
供
分
计
货
包
单
商
商
位
建设项目总承包的产生
• —解决设计与施工分离导致的问题： • 设计单位忽视设计的经济性，投资额高，
设计费大 • 较少考虑可施工性 • 不能结合施工单位的特点和能力进行设计 • 施工图完成以后再进行施工任务的发包，
合同价计价方法
总价合同
建安工 程承包 合同
单价合同 Cost Plus合同
承包合同的三种类型
固定总价合同 变动总价合同 固定单价合同 变动单价合同
简单Cost Plus合同 目标Cost Plus合同 部分保证费用合同 保证最大费用合同
3.1.5 Partnering模式的定义
业主
承包商
设计方
•独立的组织系统 •独立的目标系统 •紧张、敌对的关系
第一种类型MC的合同结构
业主
*
施工总承包管理单位 设
计
供分
单
货包
位
商商
分分
分
分分
分
供供
供
包包
包
货货
货
商商
商
商商
商
12
m
12
n
*注：此为业主自行发包的部分
第二种类型MC的合同结构
业主
施工总承包管理单位
设
分分
分 供供
供
计
包包
包 货货
货
单
商商
商 商商
商
位
12
m12
n
MC与GC相比的优点
1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完 成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合 同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据
项目决策
方案竞赛 初步设 计 技术设 计 施工图设计
施工
赛
赛
赛
项目总承包 1
项目总承包 2
项目总承包 3
项目总承包 4
施工总承包
图 1 项目总承包的类型
工程管理委托的模式
• 业主方自行项目管理 • 业主方委托项目管理 • 业主方与项目管理咨询单位合作进行项目
管理
业主方自行项目管理
总裁 或 总经理
业主
某个单位 或联合体
签订施工 总承包管 理协议
负责整个 项目的施 工组织与 管理
MC的项目开展顺序
方案设计 扩初设计 施工图设计
MC招投标
TIME
施工总承包管理模式的合同结构
英文名称是 Managing Contractor 简称MC 意为管理型承包
第一种类型 MC单位与分包单位签约型
M
C
第二种类型 MC单位与分包单位不签约型
实际工程费用（如果超出） GMP保证最大工程费用 实际工程费用（如果节余）
CM单位可提成一部分
GMP的编制方法
其中第i个Budget作为GMP
Budget 0Budget 1 Budget
i
投签
设
标约
计
结
束
Budget n
工 程 竣 工
TIME
CM/Agency酬金有以下特点
①CM单位收取的是CM班子的直接工作成 本加一定比例的补偿,CM单位不向业主单 独收取Cmfee。
在第一种MC中
根据由谁向 承包商付款 而分为以下 两种类型：
---- 分 包 商 合 同 款 由 MC 单 位支付；
---- 分包 商合同款由业主 直接支付。
CM承发包模式的概念
CM是英文Construction Management 的缩写 CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包 商的身份，采取Fast Track（快速路径法）的 生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施 工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与 业主的合同通常采用“Cost Plus”方式的这样 一种承发包模式。
GMP----保证最大工程费 用
所谓GMP，是指CM单位向业主保证将 来的建安工程费用的总和不超过某一规定的 数额，这个最大数额在合同文件中称为保证 最大工程费用(除合同文件规定的设计变更 外)，超过保证最大工程费用的费用应由CM 单位支付，业主不予承担。
GMP----保证最大工程费 用
费用
超出部分由CM单位承担 节余部分归业主
业 主
设
设
设
计
计
计
甲
乙
丙
设计任务委托模式
业 主
设计总负责单位
设
设
设
计
计
计
甲
乙
丙
长沙卷烟厂设计合同结构
业主
业主
业主
外地设计
当地设计
外地设计 当地设计
结构1：分别委托
结构2：分包
外地设计+当地设计 结构3：联合体
业主
业主
业主
设计外方
设计中方
设计外方 设计中方
设计外方+设计中方
上海证券大厦
厦门会展中心
项目建设周期长 • 建设单位的组织、协调工作量大
D+B与EPC 的区别
• 招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内， 按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。
• 中标人应按照招标人要求提供履约担保，招标人也应当 同时向中标人提供工程款支付担保。
• 招标人与中标人签订合同后5个工作日内，应当向中标 人和未中标的投标人退还投标保证金。
承发包模式的选用原则
CM模式与MC模式有一个很大的区别：
CM单位 MC单位
对设计的技术、经 济方面提供咨询意 见。
必须按图施工
CM承发包模式的合同结构
CM/Non-Agency （非代理型CM）；
由CM单位与分包商签约
CM/Agency （代理型CM）。
由业主直接与分包商签约
两种CM模式的区别
(1)采用CM/Non-Agency模式，CM单位承担的风险大于CM/Agency模式(任 何工程承包合同的签约者都将承担风险)；
Partnering模式与传统建设模式的比较
序比较方面 传统建设模式
Partnering模式
号
1 目标 三大控制：投资、将项目参与各方的目标融为
进度和质量
一个共同的项目目标
2 相互关系 紧张甚至是敌对的相互信任,开诚布公地沟通,
关系
着眼于问题的解决
3 期限 项目或合同设定的往往是多个项目的长期的合
Partnering的 评价系统
Partnering的争议处理系统
1. 每一步都有明确的时间概念，保证争议解决的时效性
2. 每一步解决措施都有明确的管理层次负责 3. 解决方法由简单到复杂逐步升级，并尽可能采用最小的
成本解决问题 4. 需要事先由参与各方指定一个中立的第三方，他与项目
无任何利益关系，并且对项目建设的整个系统非常熟悉， 是工程建设方面的专业人士
业主自己组 建的工程管
理班子
业主的其他职能 部门
设计单 位
施工单 位
供货单 位
其他单 位
业主方委托项目管理
总裁 或 总经理
业主代表
业主委托的项目 管理公司
业主的职能部门
设计单位
施工单位
供货单位
其他单位
业主方与项目管理咨询单位合作进行项目管理
总裁 或 总经理
项目管理 顾问机构
业主自己组建的 项目管理班子
期限
作
4 合同 传统的法律合同 传统的法律合同加上非合同
性的Partnering协议
Partnering的项目组织结构
业主 XX项目
业主代表
Partnering主持人 Facilitator
设计单位
总承包商
材料设备供应商 分包商（业 主指定）
分
分分 分分分
包
包包 包包包
商
商商 商商商
1
2
n
1
2
n
Partnering小组的组织结构
业主的其他职能部门
设计单位
施工单位
供货单位
其他单位
总裁 或 总经理
业主
设
承
承
承
计
包
包
包
单
商
商
商
位
1
2
m
又称分别发包
供
供
供
货
货
货
商
商
商
1
2
n
施工总承包模式
英文名称是General 简称GC
业主
施工总承包单位
设
(只可少量分包)
计
单
位
*注：此为业主自行发包的部分
*
供
分
货
包
商
商
GC的项目开展顺序
设计
招投标
施工
TIME
施工总承包管理模式的概念
英文名称是 Managing Contractor 简称MC 意为管理型承包
(2)采用CM/Non-Agency模式，CM单位对分包商的控 制强度大于CM/Agency模式；
(3)在CM/Non-Agency模式中，CM单位要承担GMP(保 证最大工程费用)，而CM/Agency不承担GMP；
(4)两者合同条件的内容和组成有很大区别；
(5)在CM/Agency模式中，CM单位不向业主单独收取 CMfee（CM单位的利润及风险费），而CM/Non-Agency要收CMfee。两者合同 价的构成有很大区别。
交银金融大厦
项目总承包模式
英文名称是 Design and Build 简称D+B
业主
项目总承包单位
设
供
分
计
货
包
单
商
商
位
建设项目总承包的产生
• —解决设计与施工分离导致的问题： • 设计单位忽视设计的经济性，投资额高，
设计费大 • 较少考虑可施工性 • 不能结合施工单位的特点和能力进行设计 • 施工图完成以后再进行施工任务的发包，
合同价计价方法
总价合同
建安工 程承包 合同
单价合同 Cost Plus合同
承包合同的三种类型
固定总价合同 变动总价合同 固定单价合同 变动单价合同
简单Cost Plus合同 目标Cost Plus合同 部分保证费用合同 保证最大费用合同
3.1.5 Partnering模式的定义
业主
承包商
设计方
•独立的组织系统 •独立的目标系统 •紧张、敌对的关系
第一种类型MC的合同结构
业主
*
施工总承包管理单位 设
计
供分
单
货包
位
商商
分分
分
分分
分
供供
供
包包
包
货货
货
商商
商
商商
商
12
m
12
n
*注：此为业主自行发包的部分
第二种类型MC的合同结构
业主
施工总承包管理单位
设
分分
分 供供
供
计
包包
包 货货
货
单
商商
商 商商
商
位
12
m12
n
MC与GC相比的优点
1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完 成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合 同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据
项目决策
方案竞赛 初步设 计 技术设 计 施工图设计
施工
赛
赛
赛
项目总承包 1
项目总承包 2
项目总承包 3
项目总承包 4
施工总承包
图 1 项目总承包的类型
工程管理委托的模式
• 业主方自行项目管理 • 业主方委托项目管理 • 业主方与项目管理咨询单位合作进行项目
管理
业主方自行项目管理
总裁 或 总经理
业主
某个单位 或联合体
签订施工 总承包管 理协议
负责整个 项目的施 工组织与 管理
MC的项目开展顺序
方案设计 扩初设计 施工图设计
MC招投标
TIME
施工总承包管理模式的合同结构
英文名称是 Managing Contractor 简称MC 意为管理型承包
第一种类型 MC单位与分包单位签约型
M
C
第二种类型 MC单位与分包单位不签约型
实际工程费用（如果超出） GMP保证最大工程费用 实际工程费用（如果节余）
CM单位可提成一部分
GMP的编制方法
其中第i个Budget作为GMP
Budget 0Budget 1 Budget
i
投签
设
标约
计
结
束
Budget n
工 程 竣 工
TIME
CM/Agency酬金有以下特点
①CM单位收取的是CM班子的直接工作成 本加一定比例的补偿,CM单位不向业主单 独收取Cmfee。
在第一种MC中
根据由谁向 承包商付款 而分为以下 两种类型：
---- 分 包 商 合 同 款 由 MC 单 位支付；
---- 分包 商合同款由业主 直接支付。
CM承发包模式的概念
CM是英文Construction Management 的缩写 CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包 商的身份，采取Fast Track（快速路径法）的 生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施 工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与 业主的合同通常采用“Cost Plus”方式的这样 一种承发包模式。
GMP----保证最大工程费 用
所谓GMP，是指CM单位向业主保证将 来的建安工程费用的总和不超过某一规定的 数额，这个最大数额在合同文件中称为保证 最大工程费用(除合同文件规定的设计变更 外)，超过保证最大工程费用的费用应由CM 单位支付，业主不予承担。
GMP----保证最大工程费 用
费用
超出部分由CM单位承担 节余部分归业主
业 主
设
设
设
计
计
计
甲
乙
丙
设计任务委托模式
业 主
设计总负责单位
设
设
设
计
计
计
甲
乙
丙
长沙卷烟厂设计合同结构
业主
业主
业主
外地设计
当地设计
外地设计 当地设计
结构1：分别委托
结构2：分包
外地设计+当地设计 结构3：联合体
业主
业主
业主
设计外方
设计中方
设计外方 设计中方
设计外方+设计中方
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项目建设周期长 • 建设单位的组织、协调工作量大
D+B与EPC 的区别