从专业到管理(学员版)详解PPT课件
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从专业人员走向管理--世界500强企业课程(PPT 158页)
3、导致技术员管理失败的因素－缺乏控制与纠偏的能力
从专业人员走向管理者后,存在着两种极端的认识： 完全失控—“用人不疑，疑人不用”，想让下属在工作中充分发挥出他
的创造力，只要给他定好任务额，然后放手让他去做就行了。 完全失控使员工处于一种放任自流的状态，变成了员工自己管理自己。 完全控制—管理就是要严控员工的整个工作，闹钟、鞭子缺一不可。 “员工都是不可信的。” “我的员工少管一会儿就会弄出乱子来，一定要看紧。” “我的员工都是些偷懒的家伙，一定要管。” “我的员工满脑子都是些奇怪的想法，不管不行。”
员工发展 绩效管理 团队建设和领导
有效使用资源
招牌与选拔 信息管理 财务管理
做久做大做强
项目管理 变革管理 质量与运营
7、管理者的素质—C、主管的五大能力
1. 有优良的生产或销售或设计技能 2. 有切实执行的技能 3. 有良好处理人际关系的能力 4. 具有自我成长的能力 5. 拥有教导下属的能力
从专业人才到管理高手，期间的过程充满了痛 苦与挣扎，没有强烈的管理欲望，空有一身“好武艺” 也难以成功。
3、导致专业人员到管理失败的因素
未能发展专业技能 缺乏管理的技能 缺乏管理的素养
3、导致专业人员管理失败的因素－A、未能发展专业技能
学习力：
学会认知 学会做事 学会共处 学会生存
知识储备+工作运用=就业
从专业人员走向管理
第一部分：从哪里来？到哪里去？
影响专业人员转变为管理者的因素
1、从技术员到管理高手的外部因素
许多管理职位需要专业人才 要想加入公司的管理层，你唯一的办法就是设法使自己成为某个专业领 域的行家。
专业领域不断细分 社会分工越来越细，专业领域的划分也必然加速。如果不是专业人员， 你怎么指导员工呢?所以专业人才转型是社会分工的必然要求。
从专业人员走向管理PPT课件
以情感认知为基础
部署来自不同地区，拥有不同文化背景 和学历，心理素质也有很大的差别。因 此，我们要在对团队情感认知的基础上 ，进行分析、思考，找出问题的根本。
14
五项法则——沟通法则
沟通时应注意哪些问题
善于利用事件进行沟通
充分了解自己 避免对牛弹琴 尊重的基础上 控制自己的情感
沟通需要机会，优秀的领导者善于 利用事件进行沟通，表明态度，以达到 事半功倍的效果。
柔情 管理
企业的管理条例和制度规 范就是刚性制度，必须的。 １、时效性 ２、不可穷尽
团队关怀是柔情法则的重 要体现，其本身就是一种 激励（技巧），可以让成 员感受到团队的温暖，产 生责任感与归属感。
2020/3/23
8
协调职能
协调就是指团队内的一切工作者要和谐地配合，以便于团队运营的顺
利进行，并且有利于团队取得成功。 协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的。
沟通才是解决问题之道。
尊重 的心
协作 的心
2020/3/23
分享 的心
赞赏 的心
和谐
服务 的心
9
控制职能
控制就是要证实团队的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出
人 事 管理的本质就是对 和对 的管理。
干什么？——任务
谁来干？——责任
怎么干？——方法、程序
干到什么程度？——工作标准、目标
如何保证？——制度、考核、激励
2020/3/23
4
管理的基本职能
问题解 决者
沟通者
顾问
领导者
管理者
监督者
激励者 辅导者
指导者 教导者
计划
组织
控制
法约尔的 五大管理
部署来自不同地区，拥有不同文化背景 和学历，心理素质也有很大的差别。因 此，我们要在对团队情感认知的基础上 ，进行分析、思考，找出问题的根本。
14
五项法则——沟通法则
沟通时应注意哪些问题
善于利用事件进行沟通
充分了解自己 避免对牛弹琴 尊重的基础上 控制自己的情感
沟通需要机会，优秀的领导者善于 利用事件进行沟通，表明态度，以达到 事半功倍的效果。
柔情 管理
企业的管理条例和制度规 范就是刚性制度，必须的。 １、时效性 ２、不可穷尽
团队关怀是柔情法则的重 要体现，其本身就是一种 激励（技巧），可以让成 员感受到团队的温暖，产 生责任感与归属感。
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8
协调职能
协调就是指团队内的一切工作者要和谐地配合，以便于团队运营的顺
利进行，并且有利于团队取得成功。 协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的。
沟通才是解决问题之道。
尊重 的心
协作 的心
2020/3/23
分享 的心
赞赏 的心
和谐
服务 的心
9
控制职能
控制就是要证实团队的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出
人 事 管理的本质就是对 和对 的管理。
干什么？——任务
谁来干？——责任
怎么干？——方法、程序
干到什么程度？——工作标准、目标
如何保证？——制度、考核、激励
2020/3/23
4
管理的基本职能
问题解 决者
沟通者
顾问
领导者
管理者
监督者
激励者 辅导者
指导者 教导者
计划
组织
控制
法约尔的 五大管理
从专业走向管理ppt课件
专业人员与管理者的不同
比较项目 专业人员
执行力
完成本职工作
信息不完整时
请示
管理者
创造完成工作的环境
指示，作决定， 承担决策风险
3、我是管理者， 究竟要不要做指点者？
重点提示
• 中层管理者任务的本质是处置人际关系。 • 中心任务：影响和协调。
协调人的影响力
• 协调人可发动的对象人群，包括四个方面： • 上 • 下属 • 其它部门的同事 • 客户〔供应商〕
• 10、充溢热忱 • 11、专心致志 • 12、富有协作精神 • 13、正确对待失败 • 14、永葆进取心 • 15、合理安排时间和金钱 • 16、坚持身心安康 • 17、养成良好的习惯
十七条定律: 开发人际关系及其影响力的指南
角色认知：需求什么样的心态
他提供的效力的质量、数量，以及他提 供效力时的心态，决议了他职务的高低和 收入的多少。
以上任务就是指点者的任务
重要提示
• 指点者不同于管理者，但是管理者必需是 一个指点者。
管理者与指点者的区别
管理者 强调的是效率 接受现状 注重系统 强调控制 运用制度 注重短期目标 强调方法 接受现状 要求员工顺从标准 运用职位权力 避免不确定性
领导者 强调的是结果 强调未来的发展 注重人 培养信任 强调价值观和理念 强调长远发展方向 强调方向 不断向现状挑战 鼓励员工进行变革 运用个人魅力 勇于冒险
——韦尔奇
专业人员与管理者的不同
比较项目
执行力 信息
不完整时 沟通能力
发挥影响力 的方式
有责任心的 表现
绩效管理
专业人员
管理者
完成本职工作 创造完成工作的环境
请示
指示，作决定， 承担决策风险
从专业工作者到管理工作者90页PPT
——耶鲁精英标准
外
案例分析
胡锦涛：从专家到政治家之路
胡锦涛：从政非我初衷。
（一）胡锦涛同志的人生经历
（二）胡锦涛同志的人生感悟
要牢记全心全意为人民服务的根本宗旨，牢 记“两个务必”，坚决惩治腐败，坚持权为 民所用、情为民所系、利为民所谋，实现好 、维护好、发展好最广大人民的根本利益， 保证人民群众共享改革发展的成果。
发展视角
——身份：发展是社会角色不断变化的过程； ——悟性：发展是人生智慧不断形成的过程； ——条件：发展是内在素质不断提高的过程； ——表现：发展是公众形象不断确立的过程。
——德：为人总是第一位的。 ——才：本领总是很重要的。 ——机：运气总是很关键的。 ——资：年头总是熬出来的。 ——台：贵人总是不可少的。
——本事：以个人能力与技术水平为主； 以人际关系与组织关照为主。
——评价：着眼点在相对稳定的同行们； 着眼点在不太稳定的首长们。
——规则：在创造性前提下多搞规范性； 在规范性前提下多搞创造性。
——后果：错了可以再来并久错成专家； 错了很难再来并久错成科员。
——地位：越老越有经验也就越吃的开； 越老越边缘化也就越吃不开。
——个体视角：你是否将潜力充分发挥出来。 ——群体视角：你是否有能力处理复杂事务。 ——组织视角：你是否有资格分配社会资源。
shijiebei520 2014.efoo aomencp aomencp shijiebei.xdzdjx lll
职业视角
——谋生：为自我饭碗而做，为惠及他人而做。 ——舞台：把工作当作品做，把工作当任务做。 ——地位：在中心状态也做，在边缘状态也做。
——《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》
坚持德才兼备、注重实绩、群众公认，坚 持任人唯贤、公道正派，把那些政治上靠 得住、工作上有本事、作风上过得硬的干 部选拔到各级领导岗位上来。
外
案例分析
胡锦涛：从专家到政治家之路
胡锦涛：从政非我初衷。
（一）胡锦涛同志的人生经历
（二）胡锦涛同志的人生感悟
要牢记全心全意为人民服务的根本宗旨，牢 记“两个务必”，坚决惩治腐败，坚持权为 民所用、情为民所系、利为民所谋，实现好 、维护好、发展好最广大人民的根本利益， 保证人民群众共享改革发展的成果。
发展视角
——身份：发展是社会角色不断变化的过程； ——悟性：发展是人生智慧不断形成的过程； ——条件：发展是内在素质不断提高的过程； ——表现：发展是公众形象不断确立的过程。
——德：为人总是第一位的。 ——才：本领总是很重要的。 ——机：运气总是很关键的。 ——资：年头总是熬出来的。 ——台：贵人总是不可少的。
——本事：以个人能力与技术水平为主； 以人际关系与组织关照为主。
——评价：着眼点在相对稳定的同行们； 着眼点在不太稳定的首长们。
——规则：在创造性前提下多搞规范性； 在规范性前提下多搞创造性。
——后果：错了可以再来并久错成专家； 错了很难再来并久错成科员。
——地位：越老越有经验也就越吃的开； 越老越边缘化也就越吃不开。
——个体视角：你是否将潜力充分发挥出来。 ——群体视角：你是否有能力处理复杂事务。 ——组织视角：你是否有资格分配社会资源。
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职业视角
——谋生：为自我饭碗而做，为惠及他人而做。 ——舞台：把工作当作品做，把工作当任务做。 ——地位：在中心状态也做，在边缘状态也做。
——《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》
坚持德才兼备、注重实绩、群众公认，坚 持任人唯贤、公道正派，把那些政治上靠 得住、工作上有本事、作风上过得硬的干 部选拔到各级领导岗位上来。
从专业走向管理-PPT文档资料
你最重要的工作不是把最差的员工变 成表现不错的员工，而是要把表现不错的 变成最好的。 ——韦尔奇
专业人员与管理者的不同
比较项目
执行力 信息 不完整时 沟通能力 发挥影响力 的方式 有责任心的 表现 绩效管理
专业人员
完成本职工作 请示 一般性的 人际交流能力 技术特长和 实践经验 严于律己 克尽职守 完成任务
核心提示
• 主管的作用在于发挥影响力 • 影响力就是领导力
中层管理者的角色有何特点
• 协调人——处理人际关系——发挥影响力 ——领导力——由管理者转化为领导者
拥有目标和计划的人向别人发号施令， 而没有目标和计划的人被别人发号施令。 —拿破仑· 希尔
十七条定律
• • • • • • • • • 1、积极的心态 2、明确的目标 3、多走些路 4、正确的思考方法 5、高度的自制力 6、培养领导才能 7、建立自信心 8、迷人的个性 9、创新致胜 • • • • • • • • 10、充满热忱 11、专心致志 12、富有合作精神 13、正确看待失败 14、永葆进取心 15、合理安排时间和金钱 16、保持身心健康 17、养成良好的习惯
专业人员与管理者的不同
比较项目
执行力 信息 不完整时 沟通能力 发挥影响力 的方式
专业人员
完成本职工作 请示 一般性的 人际交流能力 技术特长和 实践经验
管理者
创造完成工作的环境 指示，作决定， 承担决策风险 调整人际关系 的能力 制定团队游戏规则 调整人际关系 正确运用领导行为
4、怎样发动他人工作？
执行力法则
• 人们不会做你希望的，只会做你检查 的。
忠
告
请牢记这一点，每当你认为问题出在别 人身上，那么这个想法本身就有问题。 如果你的下属的执行力出了问题，与其 在他们身上找原因，不如找你自己的原因。
从专业人员走向管理PPT幻灯片
承担的责任和权力不一致。 5. 王明在分派资源时，也不够平衡合理。 6. 王明没有安排好员工之间具体的协作关系，导致效率低下。
2010-8-28
13
3、导致专业人员管理失败的因素－缺乏领导与激励的能力
❖ 我们常常可以听到一些失败的管理者这样的告白：
1. 我是一个很受欢迎的领导，我的下属很喜欢我，这点令我很满意。可是，他们总 是把我下达的指令不当一回事。这是为什么呢?
非但没能让下属的工作效率提高，反而让他们越来越憎恨我，老和我作对。 7. 我总是先答应下属的条件，当他工作做好了，我再以“公司也困难啊!”的借口和
他讲价。这样一来，我为公司节省了一大笔钱。可是，我发现他们越来越不信任 我了。 8. 不要老是跟我讲什么辅导激励，给员工钱就是最好的激励。钱给得多，他们自然 就会卖命地工作。
❖ 专业人才渴望成功的观念 “学而优则仕，技而优则管”! 熟练掌握本行业技术和拥有丰富的实践 经验是专业人才转变为管理人员的最直接原因，是专业人才转变成管理 者的前提条件。 第一，“内行管内行”。 第二，“留住专业技能的手段”。
2010-8-28
5
2、从专业人才到管理高手的内部因素
❖ 管理型 有一些优秀的专业人才，他们不但对自身所从事的工作感兴趣，他们 对做管理也有浓厚的兴趣，因为做管理能够帮助他们实现他们的事业 目标，所以在他们的内心有一股欲望促使他们向管理者转变。
❖ 专家型 专家型的人才通常对技术或专业技能比较感兴趣，对管理没有多大兴 趣, 因为他们喜欢在专业领域中获得快乐，而不喜欢去管人。所以， 他们的职业规划中就很少有做管理的想法。所以，专家型的人上升到 管理层上的机会不会很大。即使升上去了，也是做不长的。
2010-8-28
6
强烈的管理欲望成就了伟大的管理者；没 有雄心壮志的人很难指望成为管理高手。
2010-8-28
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3、导致专业人员管理失败的因素－缺乏领导与激励的能力
❖ 我们常常可以听到一些失败的管理者这样的告白：
1. 我是一个很受欢迎的领导，我的下属很喜欢我，这点令我很满意。可是，他们总 是把我下达的指令不当一回事。这是为什么呢?
非但没能让下属的工作效率提高，反而让他们越来越憎恨我，老和我作对。 7. 我总是先答应下属的条件，当他工作做好了，我再以“公司也困难啊!”的借口和
他讲价。这样一来，我为公司节省了一大笔钱。可是，我发现他们越来越不信任 我了。 8. 不要老是跟我讲什么辅导激励，给员工钱就是最好的激励。钱给得多，他们自然 就会卖命地工作。
❖ 专业人才渴望成功的观念 “学而优则仕，技而优则管”! 熟练掌握本行业技术和拥有丰富的实践 经验是专业人才转变为管理人员的最直接原因，是专业人才转变成管理 者的前提条件。 第一，“内行管内行”。 第二，“留住专业技能的手段”。
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2、从专业人才到管理高手的内部因素
❖ 管理型 有一些优秀的专业人才，他们不但对自身所从事的工作感兴趣，他们 对做管理也有浓厚的兴趣，因为做管理能够帮助他们实现他们的事业 目标，所以在他们的内心有一股欲望促使他们向管理者转变。
❖ 专家型 专家型的人才通常对技术或专业技能比较感兴趣，对管理没有多大兴 趣, 因为他们喜欢在专业领域中获得快乐，而不喜欢去管人。所以， 他们的职业规划中就很少有做管理的想法。所以，专家型的人上升到 管理层上的机会不会很大。即使升上去了，也是做不长的。
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强烈的管理欲望成就了伟大的管理者；没 有雄心壮志的人很难指望成为管理高手。
从专业走向管理ppt课件
2、效率与效能
核心问题
– 1、你的工作有焦点吗？ – 2、你知道集中（聚焦）的意义吗？ – 3、哪些工作具有高附加值？完成哪项工作可 以使我们事半功倍？ – 4、与谁搭档能够使单位时间产生更多的增值 效应？ – 5、有哪些工作是能够创造效益的工作？ – 6、哪些工作并不能带来近期效益，也无长远 效益？ – 7、哪些工作可以授权（委托）给别人做？
本讲重点
• 管理人员的五大疑虑 • 管理人员的三大障碍 • 管理者的角色定位
一、管理人员的五大疑虑
五大疑虑
1. 2. 3. 4. 5. 下级不执行到底谁的错？ 在信息不对称的情况下如何做决策？ 我是管理者，到底要不要做领导者？ 怎样发动他人工作？ 对同一个人，能否采取同一种管理方法？
1、下级不执行到底谁的错？
• 最理想的状况是左右脑的均衡发展，但实 际上，每个人或多或少都是某半边大脑较 发达。 • 面对外界刺激时，人们倾向于用较发达的 一边做反应。
善用鎯头的人往往认为所有东西都是钉 子。 ——心理学家马斯洛
• 目前是个崇尚左脑的世界，语言文字、逻 辑推理等被奉为重要的才能，而感官直觉、 艺术创造总是居于从属地位，无怪乎一般 人多不习惯于发挥右脑的功能。
专业人员与管理者的不同
比较项目
执行力 信息 不完整时 沟通能力 发挥影响力 的方式
专业人员
完成本职工作 请示 一般性的 人际交流能力 技术特长和 实践经验
管理者
创造完成工作的环境 指示，作决定， 承担决策风险 调整人际关系 的能力 制定团队游戏规则 调整人际关系 正确运用领导行为
4、怎样发动他人工作？
以上工作就是领导者的工作
重要提示
• 领导者不同于管理者，但是管理者必须是 一个领导者。
从专业人员到管理精英正式 ppt课件
从专业人员到管理精英正式
TSINGHUA UNIVERSITY
从专业人员到管理精英正式
经济 环境
问题 使命/目标
政治/文化 环境
资源
人员
过程/策略
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从专业人员到管理精英正式
• 一般员工或作业人员(Operatives)：直接执行工 作或任务，不必肩负监督他人工作的责任。
从专业人员到管理精英正式
• 指令1：在一张白纸上画一个正方形； • 指令2；正方形下画一个菱形； • 指令3：菱形下画一个三角形； • 指令4：三角形下面画一个半圆；
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从专业人员到管理精英正式
启示：管理需要标准，需要明确的目 标。管理的一致性要求有效的计划、 组织、领导、控制。
从专业人员到管理精英正式
高层 中层 基层
决策 47% 31% 18%
协调 35% 42% 35%
办事 18% 27% 47%
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从专业人员到管理精英正式
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从专业人员到管理精英正式
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从专业人员到管理精英正式
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从专业人员到管理精英正式
一、环境认知-----社会、组织与管理者 二、工作认知-----管理的内涵(概念\目的\职能) 三、角色认知-----管理者角色类型（3大角色）
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从专业人员到管理精英正式
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•管理者必须将信息传播给组织内的员工
管理者必须代表组织向外发布信息,与组织外部的群体沟通
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从专业到管理
如何成为一名优秀的管理者
主讲：费 宁
因为专业 所以卓越
1
从专业到管理
1 从专业到管理的角色转换
2
五项管理技能提升训练
因为专业 所以卓越
2
从专业到管理的角色转换
从专业到管理的 角色转换
因为专业 所以卓越
3
从专业到管理的角色转换
从专业到管理的角色转换
员工角色 职责 技能 业绩 心态
主管角色
通过他人去完成工作 任务，集众人的力量 以达成一组织的目标
因为专业 所以卓越
10
从专业到管理的角色转换
管理和实务操作职能在机构中的分配比例 管理与实务操作职能在组织中的分配比例
高层 中层 基层
管理职能 实务操作
注意
管理者在完成了自身的 工作后 , 应尽量多花些 时间在管理职能上，即 使在亲自实务操作时也 不能忽视其管理职能 ， 否则表现将等同于普通 员工。部门主管应避免 操作员倾向。
管理者的产生
理念
组织是通过分工协作形成群 体力量的，在实现共同目标 的基础上实现每一个组织成 员的个人目标。
因此，一个人只有愿意遵循 组织规范，并能够为组织做 出自己的贡献，才能置身于 组织，成为组织中的一员。
行为
认真做好本职工作，并勇于 承担相应责任____体现自己 价值。
主动配合他人，分工不分家； 能够从全局角度出发考虑问 题和采取行动____成为组织 中的一员。
中层管理者（部门经理） 运作层，决定怎么做
基层管理者（部门主任、班组长） 执行层，督导操作层按标准做
因为专业 所以卓越
8
从专业到管理的角色转换
管理者的位置在哪里 ？
间接上司 直接上司
平行部门
因为专业 所以卓越
管理者
直接下属到管理的角色转换
管理者是做什么的 ？
亲自去完成工作任务
因为专业 所以卓越
19
从专业到管理
• 有系统化的结构 - 组织结构
因为专业 所以卓越
功能：克服个人力量的局限性， 实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。
手段：通过分工，充分发挥各人特长； 通过协作，形成群体的力量。
组织成员能力互补
组织成员志同道合
机制：组织成员双向选择、自由组合
6
从专业到管理的角色转换
组织的产生
从自然人走向组织人
因为专业 所以卓越
角色转换失败的原因
结果是: 自己辛苦，上下抱怨，工作做不好
4
从专业到管理的角色转换
如何成为一名 优秀的管理者
因为专业 所以卓越
5
从专业到管理的角色转换
管理者是谁 ？
组织的产生
从自然人走向组织人
管理者的产生
组织的特征
• 由一群人组成（ ≥2 ） - 组织成员
• 具有共同的目标 - 组织目标
制定工作标准
衡量工作表现
采取纠偏行动
发现工作偏差
分析偏差原因
控制的循环过程
1 事前控制 2 事中控制 3 事后控制
与管理者密切相关的 管理技能
·事前：选人、培训 ·事中：指导、劝导、训导 ·事后：绩效考核
因为专业 所以卓越
16
从专业到管理的角色转换
各阶层对管理者的期望是什么 ？
上司
同事
管理者
家庭
下属
4 管理者的 大管理职能
计划
组织
目标
控制
领导
因为专业 所以卓越
在现实中，管理者不会 用一周时间做计划，然 后用一周时间去组织等。 相反，管理者经常在一 个工作日内同时履行几 个职能。因此，下图表 示的是一般管理模型。
常见的是，基层管理者 花多数时间在领导和控 制上，这是因为基层管 理者直接与在一线的下 属一起工作。相反，更 高层级的管理者在计划、 组织上花更多的时间。
12
从专业到管理的角色转换
计划 组织
目标
控制
领导
制定目标，然后决定如何实现目标。
目标是一个企业、部门或员工个人想要达到的成就和结果
1 战略计划 2 运营计划
与管理者密切相关的 管理技能
3 个人计划 4 行动计划
·目标管理 ·工作计划与时间管理 ·员工职业生涯规划
5 权变计划
因为专业 所以卓越
13
从专业到管理的角色转换
因为专业 所以卓越
11
从专业到管理的角色转换
下图所显示的各个管理 职能是一个管理循环过 程。之所以是这个顺序 是因为每个职能需要依 赖前一个或前几个职能。 它们既各自独立又相互 联系和相互影响。
计划、组织是管理的准 备阶段。领导和控制是 管理的实施，不能与准 备阶段断开，否则计划 将无法按预期的要求实 现。
因为专业 所以卓越
17
从专业到管理的角色转换
计划领先其他管理职能
设定目标并决定如何实现目标
需要进一步解决
什么样的 让我们清楚 需要什么 针对员工特点 有效领导 为了实现目标 有效控制
组织结构
样的员工 采取不同方式 激励员工
绩效考核
目标管理路线图
因为专业 所以卓越
18
从专业到管理的角色转换
你想怎样被人管，你就 怎样去管理你的下属。
计划 组织
目标
控制
领导
设计组织结构、人员配置、分配任务。
1 设计组织结构 2 编写部门职能说明 3 编写职务说明书 4 人员配置 5 分配工作任务
与管理者密切相关的 管理技能
·组织结构设计与定员 ·编写部门职能说明书 ·编写职务说明书 ·招聘、调职、晋升 ·分配工作任务与授权
因为专业 所以卓越
14
从专业到管理的角色转换
与管理者密切相关的 管理技能
·教练技术与沟通 ·在岗培训与离岗培训 ·在工作中指导 ·员工激励 ·劝导、训导、处罚
因为专业 所以卓越
15
从专业到管理的角色转换
计划 组织
目标
控制
领导
通过监控、纠偏，使员工的工作表现达到标准。
工作标准是管理者与员工双方接受的关于工作表现的准则。好的标准 是清楚的、具体的、可衡量的、具有挑战性但可实现的。工作标准是 计划的产物。
计划
组织
目标
控制
领导
以一定方式影响员工的行为。
作为管理职能的“领导”，讲的不是通常意义上的某一个人，它指的是影响人们 去努力实现组织目标的过程。这句话中最重要的关键词是“影响”，领导活动的 实质就是对人们施加影响。
1 通过沟通影响员工行为 2 通过培训影响员工行为 3 通过指导影响员工行为 4 通过激励影响员工行为 5 通过劝导、训导、处罚
因为专业 所以卓越
7
从专业到管理的角色转换
组织的产生
从自然人走向组织人
管理者的产生
组织的分工
操作者：在组织中直接从事具 体任务的人。其职责是按标准 做好组织所分派的具体的操作 性事务。
管理者：是那些在组织中领导 他人完成具体任务的人。其职 责是集众人力量完成组织目标。
管理者的分工
高层管理者（总经理、副总经理） 决策层，决定做什么
如何成为一名优秀的管理者
主讲：费 宁
因为专业 所以卓越
1
从专业到管理
1 从专业到管理的角色转换
2
五项管理技能提升训练
因为专业 所以卓越
2
从专业到管理的角色转换
从专业到管理的 角色转换
因为专业 所以卓越
3
从专业到管理的角色转换
从专业到管理的角色转换
员工角色 职责 技能 业绩 心态
主管角色
通过他人去完成工作 任务，集众人的力量 以达成一组织的目标
因为专业 所以卓越
10
从专业到管理的角色转换
管理和实务操作职能在机构中的分配比例 管理与实务操作职能在组织中的分配比例
高层 中层 基层
管理职能 实务操作
注意
管理者在完成了自身的 工作后 , 应尽量多花些 时间在管理职能上，即 使在亲自实务操作时也 不能忽视其管理职能 ， 否则表现将等同于普通 员工。部门主管应避免 操作员倾向。
管理者的产生
理念
组织是通过分工协作形成群 体力量的，在实现共同目标 的基础上实现每一个组织成 员的个人目标。
因此，一个人只有愿意遵循 组织规范，并能够为组织做 出自己的贡献，才能置身于 组织，成为组织中的一员。
行为
认真做好本职工作，并勇于 承担相应责任____体现自己 价值。
主动配合他人，分工不分家； 能够从全局角度出发考虑问 题和采取行动____成为组织 中的一员。
中层管理者（部门经理） 运作层，决定怎么做
基层管理者（部门主任、班组长） 执行层，督导操作层按标准做
因为专业 所以卓越
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从专业到管理的角色转换
管理者的位置在哪里 ？
间接上司 直接上司
平行部门
因为专业 所以卓越
管理者
直接下属到管理的角色转换
管理者是做什么的 ？
亲自去完成工作任务
因为专业 所以卓越
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从专业到管理
• 有系统化的结构 - 组织结构
因为专业 所以卓越
功能：克服个人力量的局限性， 实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。
手段：通过分工，充分发挥各人特长； 通过协作，形成群体的力量。
组织成员能力互补
组织成员志同道合
机制：组织成员双向选择、自由组合
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从专业到管理的角色转换
组织的产生
从自然人走向组织人
因为专业 所以卓越
角色转换失败的原因
结果是: 自己辛苦，上下抱怨，工作做不好
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从专业到管理的角色转换
如何成为一名 优秀的管理者
因为专业 所以卓越
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从专业到管理的角色转换
管理者是谁 ？
组织的产生
从自然人走向组织人
管理者的产生
组织的特征
• 由一群人组成（ ≥2 ） - 组织成员
• 具有共同的目标 - 组织目标
制定工作标准
衡量工作表现
采取纠偏行动
发现工作偏差
分析偏差原因
控制的循环过程
1 事前控制 2 事中控制 3 事后控制
与管理者密切相关的 管理技能
·事前：选人、培训 ·事中：指导、劝导、训导 ·事后：绩效考核
因为专业 所以卓越
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从专业到管理的角色转换
各阶层对管理者的期望是什么 ？
上司
同事
管理者
家庭
下属
4 管理者的 大管理职能
计划
组织
目标
控制
领导
因为专业 所以卓越
在现实中，管理者不会 用一周时间做计划，然 后用一周时间去组织等。 相反，管理者经常在一 个工作日内同时履行几 个职能。因此，下图表 示的是一般管理模型。
常见的是，基层管理者 花多数时间在领导和控 制上，这是因为基层管 理者直接与在一线的下 属一起工作。相反，更 高层级的管理者在计划、 组织上花更多的时间。
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从专业到管理的角色转换
计划 组织
目标
控制
领导
制定目标，然后决定如何实现目标。
目标是一个企业、部门或员工个人想要达到的成就和结果
1 战略计划 2 运营计划
与管理者密切相关的 管理技能
3 个人计划 4 行动计划
·目标管理 ·工作计划与时间管理 ·员工职业生涯规划
5 权变计划
因为专业 所以卓越
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从专业到管理的角色转换
因为专业 所以卓越
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从专业到管理的角色转换
下图所显示的各个管理 职能是一个管理循环过 程。之所以是这个顺序 是因为每个职能需要依 赖前一个或前几个职能。 它们既各自独立又相互 联系和相互影响。
计划、组织是管理的准 备阶段。领导和控制是 管理的实施，不能与准 备阶段断开，否则计划 将无法按预期的要求实 现。
因为专业 所以卓越
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从专业到管理的角色转换
计划领先其他管理职能
设定目标并决定如何实现目标
需要进一步解决
什么样的 让我们清楚 需要什么 针对员工特点 有效领导 为了实现目标 有效控制
组织结构
样的员工 采取不同方式 激励员工
绩效考核
目标管理路线图
因为专业 所以卓越
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从专业到管理的角色转换
你想怎样被人管，你就 怎样去管理你的下属。
计划 组织
目标
控制
领导
设计组织结构、人员配置、分配任务。
1 设计组织结构 2 编写部门职能说明 3 编写职务说明书 4 人员配置 5 分配工作任务
与管理者密切相关的 管理技能
·组织结构设计与定员 ·编写部门职能说明书 ·编写职务说明书 ·招聘、调职、晋升 ·分配工作任务与授权
因为专业 所以卓越
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从专业到管理的角色转换
与管理者密切相关的 管理技能
·教练技术与沟通 ·在岗培训与离岗培训 ·在工作中指导 ·员工激励 ·劝导、训导、处罚
因为专业 所以卓越
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从专业到管理的角色转换
计划 组织
目标
控制
领导
通过监控、纠偏，使员工的工作表现达到标准。
工作标准是管理者与员工双方接受的关于工作表现的准则。好的标准 是清楚的、具体的、可衡量的、具有挑战性但可实现的。工作标准是 计划的产物。
计划
组织
目标
控制
领导
以一定方式影响员工的行为。
作为管理职能的“领导”，讲的不是通常意义上的某一个人，它指的是影响人们 去努力实现组织目标的过程。这句话中最重要的关键词是“影响”，领导活动的 实质就是对人们施加影响。
1 通过沟通影响员工行为 2 通过培训影响员工行为 3 通过指导影响员工行为 4 通过激励影响员工行为 5 通过劝导、训导、处罚
因为专业 所以卓越
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从专业到管理的角色转换
组织的产生
从自然人走向组织人
管理者的产生
组织的分工
操作者：在组织中直接从事具 体任务的人。其职责是按标准 做好组织所分派的具体的操作 性事务。
管理者：是那些在组织中领导 他人完成具体任务的人。其职 责是集众人力量完成组织目标。
管理者的分工
高层管理者（总经理、副总经理） 决策层，决定做什么