万科高管集体离职360度全解析
房地产界嬗变： 高管上演离职潮
房地产界嬗变：高管上演离职潮作者：林华来源：《华人时刊》2015年第04期连日来，万科集团副总裁毛大庆的离职传闻，再度将人们的视线引向房地产界的高管离职潮。
据不完全统计，从去年11月20日至12月10日的20天里，沪深两市上市房企有80多名关键管理人员离职，较上年全年离职人数还多七成多，折射出行业的重大变化。
分析人士认为：房地产行业已进入下半场，以往粗放的管理模式走到尽头;“人”已经成为房企决胜下半场的最重要因素，而体现“分享利润”的合伙人制度，对吸引人才、激发员工的创新力，将起重要作用。
房企高管离职潮来临从去年底开始，高管离职潮席卷房地产界。
2014年12月15日，龙湖地产发布公告：周德康和冯劲义因个人发展原因，辞任龙湖执行董事、投资委员会成员等职务;今年2月4日，刘鹏飞发表声明，他已于1月中旬辞去雅居乐主管营销的副总裁职务。
刘鹏飞在雅居乐地产任职超过15年，其请辞报告已经获得董事局批准。
据公开信息，雅居乐此前已有二名高管离职：雅居乐海南云南区域营销总监简毓萍，雅居乐公司秘书及授权代表卫静心。
2月2日，上海实业城市开发集团有限公司发布公告称：倪建达由于个人职业发展的原因，辞任本公司董事会主席、执行董事、（转下页）（接上页）授权代表及提名委员会成员。
招商地产董事长林少斌、碧桂园首席财务官伍绮琴、碧桂园营销中心总负责人杨永潮、瑞安房地产行政总裁李进港、新鸿基地产董事局主席兼行政总裁郭炳湘、成都万科总经理刘军、银亿房地产副总裁章梦瑾和董秘李笛鸣，以及绿城执行董事郭佳峰等先后离职。
2014年以来，房企高管离职涉及万科、龙湖、招商、碧桂园、佳兆业等大型房企，涉及职位有总经理、副总裁、总裁、主席等，其中营销、人力资源管理、财务、酒店业务管理、金融新业务等领域的人事变动都比较明显。
据称，一些地产行业高级管理人才年前虽然没有决定去向，但跳槽意愿已定。
春节后还会出现一个离职高峰。
房地产行业正在裂变统计显示，去年以来房地产界高管离职事件已经超过百起，其中分管财务、投融资等核心业务的高管离职人数占比超两成。
万科之争反思：董事会去哪儿了？
071万科之争反思：董事会去哪儿了?文/仲继银从深特发、华润到深圳地铁，从创始人王石到继任者郁亮，万科都是政府和国有开明大股东支持下的一种关键人控制模式，没有走上‘股权分散、董事会控制和职业经理人管理’之路，距离董事会中心主义的现代公司治理模式更是很遥远董事会中心主义是一种授权原则，按这种授权原则要实行以董事会为中心的公司治理模式。
在以董事会为中心的公司治理模式下，控制权的私人收益降到最低，大股东会更多地减持和退出，关键人和实际控制人这些角色也会失去作用，公司会很快走上股权分散、董事会控制和职业经理人管理的道路。
万科被誉为中国公司治理典范之一，股权分散、职业经理人管理，事实是否如此？长达两年之久的万科控制权之争，提供了一个检验万科公司治理运作真实状况、特别是其董事会的作用有多大的重要机会。
董事会的独立性：谁有权决定面对一项收购时的公司政策作为一种公司治理机制，敌意并购是公司控制权市场发展的最高阶段。
所谓“敌意并购”是就被收购公司管理层的态度而言的。
这里的管理层严格说就是指董事会。
管理层不欢迎敌意并购，往往会采取一些抵制行为。
对股东来说，敌意并购是件幸福的事情。
这就像有人来竞争小区物业管理，对现任物业公司是坏事，对小区业主则是好事。
“野蛮人”、敌意并购，就和资本市场上的做空一样，本来都是中性词语，是维持资本市场健康和改进公司治理所必需的金融手段，却被中国舆论（甚至包括一些监管层人士）妖魔化了。
宝能收购万科股份，最初并非敌意。
宝能希望王石能够接受自己做万科的第一大股东，但王石不接受，王石认为以宝能的信用和管理能力，不配做万科的第一大股东。
王石选择站在了宝能收购行为的对立面，把这场收购变成了敌意并购。
在这样一个重要的问题面前，我们没有看到当时万科董事会出面，从全体股东和公司整体利益出发做出决断。
按现代公司治理原则，出现并购等公司控制权竞争情况下，董事会要成立一个特别委员会，进行评估。
这种情况下，执行董事存在严重利益冲突，执行董事要回避相关事项的董事会决策过程，更不要说由身为执行董事的董事长个人直接做出相关决策了。
那些离开万科的高管
那些离开万科的高管作者：来源：《名人传记·财富人物》2015年第07期根据公开资料不完全统计，担任万科高层并先后从万科离职的，超过30人。
其中，有一部分是离开万科后又回到万科，但多数是选择加盟其他公司担任高管。
对于万科高层的变动，万科地产一再强调，这是正常的人才流动，用不着大惊小怪。
最典型的是，在获悉徐洪舸和肖楠同时离职后，王石在微博中表示：“28年前，我只身来到深圳创业，并不清楚前途如何，因为梦想和尝试，才有了今天。
我鼓励年轻人、创业者勇于开创尝试！经过万科的熏陶，万科人的创业是精彩的。
即使离开了万科，精神上仍归属万科。
”下面整理的是极少数已经离开万科的“万科人”。
他们的故事说明，要想成为一名优秀的房地产高管，不是那么容易的。
姚牧民1953年出生，1988年加入万科，最高职务为集团总经理，2001年2月10日正式离开万科。
2005年8月1日，姚牧民被佳兆业解除其佳兆业深圳公司总经理职务。
2006年3月，姚牧民正式出任该公司总经理助理兼苏州公司总经理，全面负责苏州“中国文化论坛”项目，2007年离职。
车伟清韶关人。
车伟清曾是万科著名的女强人，其发展经历颇有可圈可点之处。
其人最初在广告公司做文员，后来转做地产，并成为万科地产的第一个售楼员，最高职任深圳万科的董事长兼总经理。
2005年3月，车伟清出任骏豪地产董事总经理，任职仅3个月便辞职。
据说，目前已经移民澳洲。
吴有富1966年生，祖籍安徽，毕业于武汉水利电力大学并取得博士学位。
毕业后，吴有富进了中国海外集团。
1993年吴有富加入了日本熊谷组在深圳投资建设南海中心。
1999年，吴有富就任香港中海外质量管理部副总经理，并一度担任中海深圳公司副总经理一职。
2001年7月，万科开始启动“海盗计划”时将其“挖”走，任职北京万科总经理。
2005年，吴有富离开北京万科后曾担任沿海集团执行总裁。
2008年，吴有富加盟四川长虹置业，担任地产公司总经理。
陈东锋陈东锋就职万科之前，任宝洁公司大中华区信息与决策方案部总监、全球业务服务事业部总监。
注册会计师：王茂林点评万科事件中的审计知识点
注册会计师：王茂林点评万科事件中的审计知识点万科事件是一个典型的公司治理问题，其中涉及大股东、董事长和企业管理层，还包括中小股东等各方利益的博弈。
王茂林老师为大家全面点评万科事件中涉及的审计知识点，小编分享给大家。
从审计的角度，审计业务三方关系包括注册会计师、责任方和预期使用者，其中责任方主要指管理层，股东雇佣管理层经营公司，构成委托代理关系，形成的代理问题主要体现在管理层的道德风险和逆向选择问题，这也是我们常说的第一类代理问题；从华润、宝能一直声称万科的“内部人控制”问题来看，一旦公司治理中“所有者缺位”，导致管理层权力过大，万科事件中提出的其在“引进深圳地铁时从未与股东和董事进行沟通”、“在无具体可靠的重组标的情况下以重组为由、火速停牌”、“未经股东大会审议制定了万科事业合伙人制度同时未进行详细披露”等等，诸如此类情况凸显了万科的经营决策和公司治理超出了正常管理体系控制，“内部人控制”问题严重。
当然，当事人王石对“内部人控制”问题也提出了异议。
从应试的角度，基于上述案例，企业一旦存在严重的“内部人控制”问题，很容易发生管理层凌驾于内部控制之上的情形，需要结合教材中相关知识点，给予关注：首先，结合第十三章内容，管理层凌驾于控制之上的风险属于特别风险，容易发生舞弊行为。
需要关注的知识点包括“管理层通过凌驾于控制之上实施舞弊的手段”、“注册会计师应当设计和实施的审计程序”、“企业管理层为了对财务信息做出的虚假报告或掩盖侵占资产可能采取的行为”，以便在应试中遇到此类问题时精确判断。
其次，更具体的分析，当管理层凌驾于内部控制之上，很可能会影响企业内部控制设计和运行的有效性。
首当其冲的是控制环境，比如管理层的理念和经营风格——“一言堂”等可能更容易导致管理层产生风险偏好、冒进等行为，在企业会计政策和会计估计选择方面过于激进。
同时，治理层的参与程度、治理层相对于管理层的独立性、治理层对管理层是否实现有效监督等直接影响企业的控制环境，还需关注企业内部组织结构及职权与责任的分配问题等，需要重点关注第七章考虑管理层凌驾于内部控制之上在企业内部控制的“控制环境方面”可能产生的影响，以及注册会计师在了解和评估相关情况时主要考虑的因素等。
万科管理层四两拨千斤的奥秘案例分析
万科管理层四两拨千斤的奥秘案例分析万科作为地产的龙头企业，近年来做得最成功的一件事情就是人才生态的打造，把万科人才体系搭建成“利益共同体”的人才生态圈。
本文详细解读人才激励在中国市场环境下的成功案例：事业合伙人制，万科也是该制度的创新引领者。
1. 痛点第一，由于万科的股权分散，公司实际管理层时时面对外部夺权的威胁，极易被举牌或者被恶意收购，一旦控制权旁落，就会严重影响到企业的经营和公司前景。
第一大股东是华润集团，持股比例不足15%，不干涉企业经营；公司经营层的高管加在一起的股权比例，不足1.5%。
实质上，该公司没有实际控制人。
那么如何通过顶层的人人才激励设计来抵挡“门口的野蛮人"?第二，对人性的洞察。
万科董事会主席王石早些年曾经通过个人微博发表观点：传统激励方式只靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将走向平庸。
企业追求利益最大化，但是只要实行员工收入与业绩挂钩，一些扎实工作就易被忽视，破坏员工对企业的信任。
如何把职业经理人从变成合伙人、同行者，从给别人干到给自己干，如何把人的成就欲望激发出来，事业心，有责任感。
那么，这种身份角色的进化，以进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力，强化经营管理团队与公司拥有者之间共同关系就尤为重要。
2.破局在顶层结构上，需要增加经营层持股，将经营者的角色定位从打工者职业经理人转变为公司的拥有者也就是股东，从而捆绑双方的利益，激励经营层提升业绩，形成人才生态。
3. 激励谁？我们都知道，公司的关键人才层是决定企业命脉的，顶层的5% 和关键层的20%的人才创造了企业八成以上的利润。
万科激励的对象，就是这个关键层：集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管，集团公司总部一定级别以上的雇员，地方公司一定级别以上的雇员，由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。
4. 如何做？第一步，汇集资金，单独成立财务顾问有限公司。
万科2013年、2014年按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级人才的年终奖金进行了扣除留存，集体委托成立深圳市盈安财务顾问有限公司，于2014年5月12日取得工商登记，出资额共计14.1亿元，作为第三方资金管理和持股计划的投资平台。
房地产行业不景气 众高管或离职或跳槽
调整内部结构。眼下,房企纷纷加快转 型,不少企业旧业务高管裁员和新业务 高管招兵买马并行。房企加快多元化, 导致复合型高管人才频频跳槽。例如, 近几年房企都往商业地产
领域转型,万达商业运营领域的高管流 失率因此持续居高不下。随着房企加 快“金融+商业地产”轻资产化运作,今 年该领域的黄埔军校凯德商用也开始 遭遇高管离职。那些被房企
。退休派:功成身退代表人物:任志强、 刘希模经历了几次行业变革,曾经的行 业大佬也相继功成身退,这其中包括原 华远地产董事长任志强、原首开董事 长刘希模。不过虽然退居
二线,任志强依旧活跃在业内。创业派: 自己做BOSS代表人物:毛大庆、蔡雪梅 毛大庆离开万科创建的优客工场,搭乘 了大众创业、万众创新的时机,为各界 所熟知。原世茂集
内猜测,郑周刚的离职与业绩压力不无 关系。张学凤最近,据媒体报导,星河湾 副总裁张学凤已经离职。2013年,曾在 侨鑫、美林基业任职的张学凤接替梁 上燕出任星河湾首席
操盘手。张学凤接任后,以自己的方式 给星河湾带来新变化。虽然最终去向 并未确定,但在其发表的离职感言中,张 学凤称,她要“做一个互联网世界里的 新人,参与其中。”王亮
和问题会更多,也会引发离职。”同策 咨询研究部总监张宏伟表示。“房企 面临转型,管理层压力大、任务重,未来 前景却并不明朗。不如梳理拥有的资 源,趁早找条更适合自己的
出路。”曾在多家品牌房企任职的职 业经理人韩彤(化名)表示。确实,在业 内看来,很多高管不再看好房地产领域, 尤其对职业经理人来说,行业前景驱动 他们积极性的动力已经
团副总裁蔡雪梅,在离开世茂后也选择 创业,推出Elab这一新房定制平台。■ 分析人事变动折射行业变迁自去年开 始,房企的离职潮就持续涌动。万科、 阳光城等公司的高管层
万科集团员工离职管理办法
5.2.3.员工提出不再续签劳动合同的处理方法
5.2.3.1.员工应向部门负责人提交 《离职申请与审批表》 ，部门负责人应及时与 拟离职员工进行沟通，了解离职原因和工作意见，并及时上报人力资源 部；
3.1.2.劳动合同到期不再续签： 是指公司与员工签订的劳动合同在合约期满后， 公司或员工任何一方提出不再续签合同，双方解除劳动关系。
3.1.3.辞职：是指劳动合同履行过程中，员工因自身原因提出解除劳动关系的 情况。
3.1.4.辞退：是指劳动合同履行过程中，因某种原因，公司提出解除劳动关系
的情况。
3.1.5.自动离职：是指员工终止劳动关系时不履行解除手续，擅自出走离岗，
2.适用范围
本办法适用于公司所有离职员工。
各子公司参照本办法执行。
3.术语和定义
3.1.离职
离职是指公司与员工双方因某种原因终止聘任关系， 根据不同的原因， 离职 可分为试用期内解除劳动关系、 劳动合同到期不再续签、 辞职、辞退、自动离职、 协商解除劳动合同以及开除等七类情况。
3.1.1.试用期内解除劳动关系：是指在劳动合同中规定的试用期内，公司与员 工任何一方提出解除劳动关系的情况。
5.1.2.试用期内公司提出解除劳动关系的处理方法
5.1.2.1.员工所在部门应在试用期结束前15个工作日，根据员工转正的有关 规定，完成对新员工的转正评估和考核；如果转正评估或考核结果不符 合公司要求，所在部门应及时与人力资源部进行沟通，如需要终止试用 的，应立即办理离职手续；
5.1.2.2.员工的直接上级应与人力资源部一同对其进行离职面谈，提出解除劳动关系的理由，并听取员工的意见，包括试用期内的工作意见。
万科人力资源执行总裁—解冻：我在寻觅“千亿级”人才,
万科执行副总裁解冻：我在寻觅“千亿级”人才万科核心管理团队如何分工网易财经：这是其中两个，现在一共是17位副总裁。
解冻：我们是8个执行副总裁，5个副总裁，还有3个一个是袁伯银，原来是上海百安居的副总裁，现在是上海公司总经理。
另外一个总裁是周卫军，万科的老员工，北京公司总经理。
还有广州公司总经理杜晶，在我们广州公司做总经理也是做得非常好，三个一线的，两个总部的。
网易财经：之前8个执行副总裁都是万科原先的核心团队。
解冻：对，其中也包括象刘爱明，我们从中海请过来的管理人。
网易财经：我找到你的一个资料，是在校园招聘会跟学生说的，有个学生问，万科有多少老总，跟员工的比例是多少？我感觉您那个时候口气还是比较自豪的，我们一个总经理，四个副总经理，大家可以自己算算比例。
那是哪一年的事情？解冻：2003、2004年。
网易财经：到现在也不是很久，但是最近一段时间出现了比较大的变化，在组织结构方面，您能给我们介绍一下，刚刚这十几位高层大概是什么样的分工和层次？解冻：刚才5个副总裁已经谈过了。
另外8个，我们分成三大区域，一人管一个区域，徐洪舸管深圳区域，刘爱明管上海区域，丁长峰管北京区域。
另外张纪文管产品、销售、研发，同时还兼管成都和武汉。
莫军管公司的战略、资金、项目发展这块，另外一位是我们董事会董秘肖莉，她是法定高管。
王文金是原来的财务总监，这次提拔为执行副总裁，再加上我8个。
网易财经：象陈东锋和许国鸿，他们的工作能落到实处么？刚刚你也提到了万科希望从他们哪里得到一些什么新鲜的东西，但是他们看重万科什么？解冻：这个很凑巧，请他们来的前后，我们请翰威特给我们引进高端人才做了一个项目。
这个话是顾问访谈他们之后，从他们那里得到的反馈。
万科能够吸引社会精英的几个原因，第一个是公司机制：万科是为数不多的中资企业但是具有跨国公司的健康机制，这种机制包括了开放、透明和以人为本的企业文化。
所以我想首先是公司的机制。
第二个是尊重人的诚意，重视和尊重人。
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万科很受伤吗？2011年1月29日，万科公告称：因选择个人创业道路，日前万科执行副总裁徐洪舸向董事会递交了辞职申请。
与徐一起离开的，还有万科副总裁肖楠，以及二人的十来位老部下，其中包括万科酒店公司总经理闻平洋、万科西安公司副总经理章晓任等重要人物。
作为万科的4号人物，徐洪舸1994年加入万科，堪称万科老将，17年苦心经营，将企业带上千亿规模，缘何此时偏要辞别？高管团队离职，为什么偏偏发生在以规范著称的万科？这与王石与郁亮的交接班，有着怎样的内在联系？高管离职，该如何做出跳槽还是创业的选择？该独自离开还是团队出走？作为中层管理人员，又是否应该追随离职的上级呢？从万科组织建设的角度看，万科的企业管理在地产业最早建立了体系化，是行业内学习的榜样。
所以，此次高管的离职并不会给企业带来多大冲击。
为何偏会是万科？但既然如此，为什么偏是万科发生这种非常态震荡呢？我们不妨从万科企业文化上进一步分析。
万科文化强调稳定，强调体系化。
在地产界，万科虽然前前后后也离开了不少人，但队伍在整体上是最稳定的。
然而稳定也带来了一个问题，那就是在权力核心进行更替时，往往会引发中国式震荡，即一朝天子一朝臣的剧变。
凡是讲究稳定、追求家文化理念的组织，权力更替时一定是腥风血雨。
任何一种组织文化都有他的利弊。
而权力更替，对于追求稳定、追求企业是我的家这样东方文化特色的组织来说，是致命的冲击。
因为高管及员工从心理上是不能接受权力核心更替的。
相反，对于乐于阶段性用人理念的组织文化，追求的就是变动，平常就持续不断地更替高管，使组织成员对变动习以为常，留下来的成员都学会了权力变化中的生存法则，因此当权力核心发生更大的更替时，对组织的冲击反而小。
但万科，属于前者。
为何万科必须换将？规模压力，人才大换血万科的发展历程，就是人才持续不断的引进过程。
其成功，就得益于人才持续引进。
2000年，万科开始持续性、大规模地从中海地产挖走骨干，号称“海盗行动”。
2001-2002年，万科一下引进了50～60位高管人才。
万科20多个一线公司的第一负责人中，一度有1/3左右源于“海盗行动”。
这次行动奠定了万科在全国全面铺开的人才基础，也使万科销售额跨越了百亿规模的门槛——2005年万科销售达到了105亿，2007年万科销售额突破500亿。
于是万科又开始了“千里马计划”，酝酿2008年跨越千亿门槛。
结果不巧全球经济危机来临，使跨越千亿的计划推迟了两年，于2010年终于实现，销售额达1100亿。
为什么要制定“千里马计划”呢？万科人是这样阐述的：“企业越千亿后，必须要有千亿操盘经验的人来做。
”而2008年年初，放眼全球地产行业，还没有年销售额过千亿的企业。
所以，在猎取人才的行动中，凡是做过地产行业的人万科一概不要，而一定是从非地产行业的跨国公司挖人。
于是，便不断有跨国公司高管加盟万科。
截止2008年年底，万科陆续引进来自金融、IT等32名跨行业管理人才出任要职，比如：以前在宝洁负责品类管理的陈东峰、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银、曾任仲量联行亚太区董事和资产管理总监的许国鸿。
即便引进地产建筑行业的专业人士，也主要从事操作层面。
于是问题就来了：当万科持续不断地跨行业招聘高级管理人才时，原来占据重要管理岗位的高级管理人才怎么办？跟上企业发展步伐者，继续前进；跟不上者，肯定得换掉，企业发展不等人。
像此次跟随徐洪舸走掉的十多位，都是跟随着万科从很小规模逐步成长起来的。
当企业成长为千亿规模时，原来一路跟随过来的元老，如果不能持续同步成长，必然被换掉。
行业压力，换将保增长换将，除了万科自身成长需要，也因为地产行业发生了巨大变化。
当前，住宅产业成了国家重点打压的行业。
以住宅产业为主业的万科也必然发生巨大变化。
过千亿以后，企业能否持续保千亿？目前看，开发规模很难再创历史新高，但万科是上市公司，面对公众投资人与舆论的压力，一定要保千亿，而且还得保增长。
这就必然会对经营层造成一定的压力：销售额已经达到历史峰值，会不会开始走下坡路？因为行业在走下坡路，任何企业不能超越行业大势。
而要想实现保千亿、保增长的目标，惟一的办法只能是换将。
因为那些老将们往往会有“千亿是在我的带领下完成的！”的自傲心理，很难带企业再往前走。
因此只有引进新将，他们无功可居，只能是再立新功，心态上保持旺盛的斗志。
为何过千亿时老将要走？而从高级经理人的角度看，当企业过千亿人以后，自己该怎么办？是留守，还是要换平台？如走，是跳槽，还是创业？像徐洪舸这样执行副总裁级别的经理人，作为万科的核心，很清楚保千亿会很困难。
国家的房地产政策谁不清楚？一旦保不了千亿，自己岂不是晚节不保？与其保千亿失败而被撤换，何不在顶峰走人？而且走后，真保不住千亿就不是自己的责任了。
反正怎么都得走，早走比晚走好，可以保持名节。
为何交接班时老将要走？对于万科现状而言，当权力核心更替后，高级经理人怎么办？显然，万科的权力核心正从王石变成郁亮。
过去以王石为核心，整个万科都是以王石为核心形成的稳定且互补的结构。
当郁亮成为万科核心后，徐洪舸这些人还能跟郁亮互补吗？原则上肯定不会互补。
为什么？郁亮和王石是互补的——虽然他们的价值观相同，但是行为风格和性格不一样。
而要构建以郁亮为核心的团队，其团队成员必须与郁亮的性格和行为风格特点形成互补，而原来以王石为核心的团队成员大多与郁亮不能互补。
再况且，徐洪舸本就有创业的心，心态上也不会跟郁亮互补。
不互补怎么办？肯定被换掉。
没有完美的个人，但是要有完美的团队。
能力模型和风格都不匹配，这样的经理人该怎么办，已不言而喻。
新主郁亮为何要换老班底？从新核心郁亮的角度怎么看？他肯定想用老团队，因为大家都熟悉，很省事。
但是偏不好用，因为那是王石的团队。
郁亮要用这些老人，存在以下三种情况：第一种，驾驭了人又驾驭了心；第二种，驾驭了人驾驭不了心，不冲突但也不河蟹；第三，既驾驭不了人，也驾驭不了心。
第一种自然可用，第二种勉强凑合着用，第三种肯定不行，必须要快刀斩乱麻，不干掉对组织会有很大的伤害。
为什么历代新太子登基以后，先把他们的弟弟们干掉？为什么新蜂王出来之后，第一件事是先把另外未出窝的蜂王咬死？因为不然，他们相互之间会打得遍体鳞伤，会死伤很多无辜的组织成员。
老主王石为何要逼走老将？老核心王石又会怎么考虑？王石是最了解这些老团队的人，每个人的专业能力、性格特点、行为风格，甚至个人价值取向如何，他都最有发言权。
因而谁能与新核心互补，谁与新核心不互补也不冲突，谁与新核心冲突，他也都一清二楚。
那么王石该怎么办？扶上马送一程，这是他对新核心郁亮必须要做的。
而与新核心互补的人，他不用担心；如与新核心既不互补也不冲突，顺其自然；但是与新核心冲突的人，王石一定会想办法干掉，这样以新核心形成的组织结构会稳定持续发展。
这就是为什么很多老皇帝在向新皇帝交班前，会把有可能威胁到新皇帝权威的重臣处理掉。
王石这样做的目的，就是为新核心郁亮做准备。
其实王石两年前就准备交班，因为他的志向就是要在自己在位时把企业做到千亿规模。
只不过经济危机推迟了两年。
这不，企业也过了千亿，徐洪舸等十多人辞职创业刚一个月后，王石便宣布远渡重洋哈佛求学去了，且这一求就是三年。
这就叫做好组织平衡、过渡和发展。
这些问题，他肯定跟郁亮私下做过意见交换，也肯定跟徐洪舸私下交换过意见。
都是爱将，但只有一个人做核心，其他只能忍痛割爱，而且必须处理。
徐洪舸的能力和心态、志向都与新核心郁亮相冲突，这一点王石比谁都清楚。
他惟一的解决办法，就是在背后促成并帮助徐洪舸出去创业。
这是王石负责任的做法。
为何徐洪舸只能集体创业？新核心郁亮形成过程中，徐洪舸等人离开是必然的。
那么，我们再深入分析徐洪舸该往哪里去？该干什么去？他已经站在了地产行业的第一平台，如果选择跳槽，该往哪里去？其实跳到哪里都是走下坡路，从平台来讲已无处可跳。
作为一个平衡的跳法：我在这儿是老四，换一个比万科次一级的平台，争取去当老二。
这样勉强也可以跳。
但是细分析也不行，因为他一定也会看到：再跳一个地产开发平台，同样遭遇行业政策寒冬，他纵有三头六臂，也挡不住行业颓势。
而且，他还存在着文化适应性问题。
所以怎么干也是死，即便当个二把手也不值得跳。
如果行业内怎么跳都不是活路，怎么办？换行业？比如到金融业，但换行业风险更大，将面临文化和专业能力的双重陌生和排异，自己两方面都处于弱势，更难以把握。
退休？年龄尚轻，还不到时候。
没有办法，只能选择创业一条路。
可出来创业谈何容易？怎么创业？要知道，万科历史上，跳槽者几乎都不成功，更何况创业？因为，万科是一个体系，每个人都是这个体系里的专业人士；万科是一艘航空母舰，每一名员工都是这艘航母上一颗螺丝钉或零部件。
让一个螺丝钉驾驶小舢板，根本驾驭不住。
而根据前面所述，个体跳槽尚不能活，集体跳槽更不能干了！没办法，被逼上集体创业这一条路。
为何被逼出走反尔前途光明？对创业者来说最好的办法，就是带老部下集体创业。
选择老部下创业有几个优点：第一，相互认同、相互了解和信任，沟通成本低；第二，能力互补，发挥团队作战的优势；第三，都在行业内，专业相同，资源互补，业内的事情非常清楚。
接下来，创业如何选择切入点？如果他要选择住宅地产开发行业，怎么干都干不过万科，成活几率几乎为零，而失败了还会被万科的老人耻笑。
他肯定不会选择地产开发。
最终，徐洪舸带团队选择了地产咨询业作为切入点。
这时创业选择地产咨询有五个优势：第一，有市场需求。
大环境不行了，不像过去排队买房子，现在一线城市不让买房，行业竞争激烈，销售困难，这时候来做行业做咨询，自然会有市场。
第二，有竞争优势：像徐洪舸这样有过行业第一平台经营管理经验的人，加上互补的团队（像肖楠是做设计的），做地产咨询一定会有其竞争优势。
第三，选地产咨询创业与万科主业不冲突，职业道德与法律上均没有风险。
第四，有发展前景。
目前地产开发行业都往二三线城市发展，而万科团队积累的开发经验，二三线城市都非常认同，所以徐洪舸团队会有很不错的发展空间。
第五，即便起初没有客户，可以先接万科的活儿。
如所猜不错，这个创业团队，第一个客户肯定是万科，而且头一两年也主要是万科。
他们只要愿意张口，郁亮肯定给，别人不给，也一定给徐洪舸团队。
这与钱多少没关系，这是情义的问题，是需求问题。
因此选择地产咨询业作为突破口，徐洪舸团队创业成功的可能性很大。
入对了行，选对了人，剩下的就是做对事，即学习如何做老板的问题了。
下属跟着上司走？还是留？作为下属，跟着上司集体跳槽，肯定不行。
即便去，也是死掉。
但是能否跟随上司集体创业呢？或上司要带你一起集体创业，你该怎么判断？第一，判断创业成功概率：跟随上司集体创业，就要分析判断创业风险有多大，成功的可能性有多大，自己是否有把握，这是跟随集体创业的前提条件。
第二，判断职业通道风险：这批跟随徐洪舸创业的人，如果再跳槽，职业通道肯定是大打折扣，原来值90分，现在创业就是创成，也是及格线以下。