波特三种基本战略讲义.27页PPT
基本竞争战略(波特三大一般性战略)
基本竞争战略波特三大一般性战略简介基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略（Overall cost leadership）1．成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；2．成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
3．成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
基本竞争战略(波特三大一般性战略)
基本竞争战略(波特三大一般性战略)————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：基本竞争战略波特三大一般性战略简介基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略（Overall cost leadership）1．成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；2．成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
波特的一般竞争战略 ppt课件
图p:p产t课业件结构因素
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第二节 相对竞争地位
竞争战略的第二个中心问题是企业在其产 业中的相对地位。企业的定位决定了它的盈利 能力是高于还是低于产业的平均水平，在产业 结构并不理想、产业的平均盈利能力并不高的 情况下，定位合适的企业仍然可能获取很高的 投资收益率。
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一、 三种基本竞争战略
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第三章 标歧立异
如果一个企业能够提供给顾客某种具有 独特性的东西，那么它就具有了有别于竞争 对手的经营歧异性。
标歧立异战略是要通过价值链为买方创 造价值，即企业借助于高超的质量、非凡的 服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡 响的品牌形象，以此培养顾客忠诚，获得 “溢价”。 Eg：索尼、苹果、耐克、海尔、 西南航空、戴尔
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图：一个耐用消费品生产企业的成本驱动因素
企业基 础建设
人力资 源管理
技术开发
采购
地理位置与 供应商的联
系
内部后勤
学习 工厂规模 工厂技术的 政策选择 购买资产的 时机选择
生产经营
全国规 模
人力资源政策
全球规模
供应链政策与 供应商的联系
订货量与姐 妹业务单元 的相互关系 地区规模
全球购买规模
两种基本形式
低成本 歧异性
三种基本竞争战 略
成本领先 标歧立异
集聚战略
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如图：竞争优势和竞争景框相结合即可导出三种基本竞争战略
狭狭狭狭 竞 争 景 框
狭狭狭狭
狭狭狭狭狭
竞争优势
狭狭狭狭
1. 成 成 成 成
2. 成 成 成 成
3A. 成 成 成 成
波特三种基本战略PPT课件
2、进入中国的十多年中，宝洁一直坚持它那有名的“品牌经理制”，推行 一品多牌策略，依靠细分品牌精耕市场，试图书写1＋1＞2的营销公式。 而事实证明，宝洁走出了一条属于自己的差异化道路。
很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品 • 如：戴尔、富士康、西南航空
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成本领先战略的驱动因素：
• 规模经济：不经济 • 学习：eg：安排改变、进度改进、劳动效率提高等 • 生产能力利用模式：eg：季节性 周期性 供求变化 • 联系：eg：价值链内部联系、企业与供应商之间的联系 • 相互关系：eg：姐妹业务单元、专门知识 • 整合：一项活动的的纵向整合程度可能影响其成本 • 时机选择：eg:首创品牌、经济周期 • 自主政策：eg：产品造型、服务水平、交货时间等等 • 地理因素：eg：劳动力成本 • 机构因素：政府法规、免税期
• 成本领先者不能无视差异化战略。eg:西南航空 • 要求企业成为成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个
企业之一。
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适用条件：
• 市场需求具有较大的价格弹性 • 所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决定
了企业的市场地位 • 实现产品差异化的途径很少 • 多数客户以相同的方式使用产品 • 用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时，转换成本
3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期 时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差 异；
4．过度差异化。
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宝洁的差异化战略案例
波特战略管理理论课件
战略调整与优化
战略优化：通过不断优化战 略方案，提高战略的适应性 和有效性
战略调整：根据市场变化和 企业发展需要，对原有战略 进行修订和调整
战略实施：将调整后的战略 方案付诸实践，确保战略目
标的实现
战略评估：对战略实施过程 进行评估和监督，及时发现
问题并进行调整和优化
波特战略管理理论的实践 应用
考虑利益相关者的期望
战略选择的步 骤
战略选择的步骤
分析内部环境，识别优势和劣势 单击此处输入你的正文，请阐述观点
实施战略方案，确保落地执行 单击此处输入你的正文，请阐述观点
战略实施的关键要素
添加标题
制定详细的实施计划：明确战略目标，制定 具体的实施步骤和时间表
添加标题
培养和引进人才：建立一支具备战略实施所 需技能和知识的团队，同时积极引进外部人 才
客户议价能力
客户对产品或服务的需求程度
客户购买数量及购买频率
客户的谈判技巧及议价能力
客户的信誉及口碑效应
潜在进入者的威胁
行业规模和 增长：新进 入者进入行 业的规模和 增长潜力
资本要求： 新进入者需 要投入的资 本和资源
技术壁垒： 新进入者需 要掌握的技 术和技能
渠道和品牌： 新进入者需 要建立的销 售渠道和品 牌知名度
案例四：某公司运用波特战略管理理论，通过集中化战略聚焦核心业务，提高了市场占有率和 盈利能力。
波特战略管理理论在企业管理中的实际应用
确定企业竞争战略：通过分析行业结构和竞争态势，选择合适的竞争战略，如成本领先、差异化 或集中化战略。
制定实施计划：根据选择的竞争战略，制定具体的实施计划，包括目标设定、资源配置、组织结 构调整等方面。
实施战略计划：按照实施计划，逐步推进战略计划的实施，确保各项措施得到有效执行。
波特三大竞争战略的典型企业分析PPT学习教案
沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销 售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重 人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性 员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自 中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级 管理团队中女性管理者占比达43%。 2009年公司成立了 “沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女 性的职业发展。 沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元 人民币，创造了超过36,000个就业机会。作为一个出色 的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和 慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超 过2,550万元的物品和资金。
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目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员 工总数160多万。每周光临沃尔玛的顾客近1亿4 千万人次, 商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、 加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英 国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼 加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。 沃尔玛于 1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购 物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营 多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区 店等，在全国创造了超过50,000个就业机会。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购。
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控制管理费用，力求节俭
虽然沃尔玛的年度销售额让同行望尘莫及，股票 在股市上风光无限，但沃尔玛的节俭作风却是世 界一流，简朴的公司大楼、办公设备和节俭的高 层管理大员，管理费用的严格控制，无不体现其 成本领先战略的成功实施，而国内的一些零售企 业，其管理过程却注入了过多的“面子工程”， 办公设施追求豪华与奢侈，营销活动讲排场，广 告费用一掷千金。中国零售企业应认真借鉴沃尔 玛的成功经验，摈弃一些不理性行为，严格控制 管理费用，踏实做好管理细节，增强企业竞争力。
波特三种基本战略
NO.2:重构价值链
• • • • • 不同的生产工艺 自动化方面的差异 新分销渠道 前向或后向整合 新的广告宣传
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总成本领先战略的风险：
技术进步（技术上的变化将过去的投资与学到的经验抵消） 改变了经济规模，比如柔性加工系统的出现、电子商务的 出现。 新加入者的模仿 新加入者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力， 用较低的成本进行学习 注意力过分专注于成本 没有发现消费者的需求变化，比如福特汽车案例 难以和采用其他战略的公司保持足够的价差 反倾销的威胁
案例沃尔玛公司：低成本战略
• 1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛 商店已成为世界第一大百货商店。 沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉， 对顾客的服务优质上乘。 • 沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营 成本方面下功夫的结果。 • 沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严 明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛 也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃 尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配 货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货 和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS 终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记 载到计算机网络当中。高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存 情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低 了资金成本和仓储成本。 案例沃尔玛公司：低成本战略
波特战略管理理论 PPT
竞争战略的选择
• 竟争战略的选择由两个中心问题构成。
– 第一个间题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。井非 所有产业都捉供均等的持续盈利机会，产业固有的盈利能力是决定该产业中某 个企业盈利能力的一个必不可少的因素。
– 第二个中心间题是决定产业内相对竟争地位的因素。在大多数产业中，不论其 产业平均盈利能力如何，总有一些企业比其它企业获利更多。
克服壁垒打入一个产业时所付出的成本比其它许多公司少。
现有竞争对手间争夺的激烈程度
• 众多的或势均力敌的竞争 对手。
• 产业增长缓慢。 • 高固定成本或高库存成本。 • 歧异或转换成本欠缺。 • 大幅度增容。 • 形形色色的竞争对手。 • 高额战略利益。 • 退出壁垒大。
• 退出壁垒
– 专用性资产： – 退出的固定成本： – 内部战略联系： – 感情障碍：
利润
波特的五力模型
进入障碍
进行价格战，展开广告竞争， 增强对顾客保修保用等服务， 引进新产品
新对手的威胁
供应行业由少数几个企业主宰 供应商的产品没有替代品 顾客对供应商不重要 供应商的产品有差异 后向一体化的能力
供货商讨价 还议价能力
行业内对手
顾客购买对供应商是大宗交易 购买对供应商非常重要 产品本身没有差异 顾客没有什么转移成本 顾客可向上垂直一体化 产品质量不太重要
如果出现如下情况，某一买方集团就是强有力的
• 相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进 行的。
• 买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相 当大部分。
• 相对产业中购买标准的或非歧异性产品。 • 买方转换成本低。 • 买方赢利低。 • 买方采取后向整合的现实威胁。 • 产品对买方产品的质量及服务无重大影响。