公司薪酬管理体系设计方案1.doc_0.doc
华纳公司薪酬体系设计
目录第一篇一A企业现实状况分析(一)企业简介(二)企业管理体制二A企业人力资源状况(一)企业组织构造企业人力资源构造(二)企业人力资源状况分析第二篇一企业薪酬管理体系设计总则(一)设计目旳(二)设计原则(三)设计流程二企业薪酬管理制度三企业薪酬设计内容(一)工作分析(二)岗位评价四企业薪酬旳构成(一)基本工资(二)薪酬工资(三)奖励薪酬(四)福利五薪酬方案旳实行及管理.第一篇一企业现实状况分析(一)企业简介华纳企业是一家集精密模具设计，制造及注塑成型旳专业厂商，企业专注于汽车及消费电子塑胶零部件，提供世界水平旳模具开发及注塑成型服务。
企业位于漂亮旳苏州木渎金桥开发区，距离绕城高速东山出口咫尺之遥，交通极为便利。
企业拥有先进旳精密模具加工及注塑成型设备，企业已经通过ISO9000质量体系认证，为了更好旳服务于汽车行业，企业正积极地按TS16949原则执行质量体系，借助企业关键旳模具与产品研发力量，在充足理解客户需求旳基础上将客户旳产品也许出现旳失效控制在设计阶段，为国内外著名消费电子及汽车有关企业提供优质旳模具，产品及有关旳配套服务。
(二)企业管理体制企业目前采用总经理负责制，下面设各个职能部门分别管理，岗位分为管理类、技术类、市场类、生产类。
与大多数小型企业同样，企业目前企业构造较简朴，构造也不复杂。
二企业人力资源状况(一)企业组织构造(二)企业人力资源构造企业既有职工100人，企业旳岗位可以划分为管理类、技术类、市场类、生产类等。
其中管理类包括总经理、各部门经理以及财务部、人力资源部旳人员;技术类包括项目部门旳人员、设计部组员；管理部门人员学历较高，基本上是本科生以上，约5人，占企业员工总数旳5%，企业旳部门主管共6人，占员工总数旳6%。
总体上看，该企业是一种知识化、专业化旳企业。
(三)企业人力资源状况分析企业旳人力资源构造资料中我们可以看出，企业目前员工规模不大，员工流动性高，因此需要有较有竞争性旳薪资政策来留住这些员工，同步需要予以其较为满意旳长期鼓励与发展。
设计部薪资体系
设计部绩效管理第1条设计总监1、薪酬结构为：基础工资+绩效工资+提成+津贴补助+各种福利2、绩效奖金考核办法：（绩效为工资的40%）当月完成部门任务指标50%以下，不享受绩效奖金；当月完成任务指标50%（不含）～80%，享受绩效奖金的50%；当月完成任务指标80% （不含）以上，享受全额绩效奖金。
部门任务指标根据当月方案设计师人数×每人5套标准设计方案来确定。
3、部门综合提成考核办法：提成比例为公司当月实际完成产值的1%；提成的考核按照分司的产值完成量计算，完成产值任务50%以下的按照标准提成比例的30%计提；完成50%（含）--80%之间的按照标准提成比例的50%计提；完成产值任务80%（含）以上的按照标公准4、设计部经理受基本产值考核：1)如未完成保底产值考核，底薪和提成同时减半。
2)如完成保底产值且达到目标产值以上业绩，提成加1倍，同时，将超额完成部分加入下月保底产值内的考核标准。
3)有签单权的设计部经理，享有所签单值的签单提成，不在享有该单的设计部经理产值提成。
第2条方案设计师1、薪酬结构为：基础工资+绩效工资+提成+津贴补助+各种福利2、绩效奖金考核办法：（绩效工资为底薪的30%）个人任务指标为完成5套设计方案和预算（以签订合同为准）。
在公司分派任务饱满的情况下，当月完成个人任务指标3套以下，不享受绩效奖金；当月完成任务指标3（含）～5套的，享受绩效奖金的50%；当月完成任务指标5套（含）以上，享受全额绩效奖金。
因个人原因导致本月丢单两个的，除按规定进行处罚外，无绩效奖金；3、提成考核办法：（1）提成：装修合同2%A、月合同总额15万（不含）以内提点1%；B、月合同总额15万～25万（不含）提点1.5%；C、月合同总额25万以上40万以下提点2%.D、月合同总额40万以上提点2.5%.注：绘图设计师完成效果图制作；方案设计师完成CAD\PPT\预算\选料单；4、方案设计师考核内容（1）自定金收取之日起方案设计师在二日内必须量房（现房客户）。
薪酬制度设计方案
力
度
对
比
年度奖金下不保底上不封顶，假如事业部目标达成率在25%——120%范围
测 算
时，实际奖金最低额与最高额差距超过10倍。
（三）岗位工资制设计——工资等级结构设计
岗位工资等级结构薪点制：
岗 薪岗价酬位 酬位与等评 等评薪级价级与划 划分分
• 对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价，确定岗位的相对价值；职能部门和各事业部 分开进行岗位评价。 • 根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果，将岗位划分为20个等级，并分别对应形 成20个薪酬等级。
设计值 现状回归值
5000
市场高位值
市场中位值 市场低位值
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 等级
【数据来源：中华英才网，制造业，500－1000人企业规模， 取成都市场价】
➢通过市场数据的比照，表明公司现 行薪酬水平总体上具有明显的竞争优 势；
➢按人才市场价，结合现行工资水平 合理确定各层级的工资水平。关键核 心岗位薪酬水平充分体现市场竞争力， 一般可替代性的岗位薪酬水平参照市 场中位值设定；
（二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明
浮动幅度：增加浮动的幅度便于充分发挥“激励先进，鞭策后进”的激励约束功能 ；
绩效工资工效挂钩设计中，绩效工资浮动范围设计为40%--120%，意味着实 激 励 际兑现时，因为业绩的不同，绩效工资差距最大会相差3倍。
形式。
通过确定薪酬总 额水平，一方面 为公司薪酬标准 的重新确定提供 依据，另一方面 为部门绩效工资 挂钩确定相应绩 效工资基数。具 体确定方式见后 页。
1、岗位工资制的 岗位，进行岗位价 值评估，确定各岗 位的相对价值，并 通过统计回归分析 等技术方法，量化 为能直接体现岗位 价值的薪点。 2、销售提成制的 岗位，应合理确定 其提成政策； 3、计件计时工资 制的岗位，应统一 规范其计件计时工 资标准； 4、包干工资制的 岗位，应合理核定 包干工资额度。
某食品公司薪资体系设计方案
职位评价系统七因素的比重任职资格Qualification16%11%8%13%环境条件某大型食品制造业 薪资福利体系改革设计方案为适应公司发展需要，建立公平薪资机制，特设计本方案。
一、前期准备阶段通过成立岗位评估小组，参照七大因素岗位评估法，对按类别划分的各岗位进行评估。
具体评估方式参照（一）公司职类与职种划分如下表所示： （二）七大因素构成及比重（三）各因素点值分配二、开展阶段对评估的岗位进行点数值计算，划分等级。
三、薪资市场调查对同地区及同行业进行市场调查，获取取关数据。
四、制定薪资战略根据公司目前情况，建议对同行业采取领先，同地区采取跟随战略，以利于公司获得人才竞争优势及在当地获得雇主品牌。
五、建议优化后的薪酬结构及政策1.基本工资：员工在本岗位所获得的基本薪资。
2.绩效奖金：根据员工考核期绩效表现，给予绩效奖金；3.补贴：公司为员工提供的各种补贴，见附件：补贴构成一览表。
4.全部薪资收入：月基本薪资+绩效奖金+各种补贴+加班费。
业务人员没有绩效，直接按销售额抽成。
5、年终根据经营情况发放年终奖金。
经理以上员，年终根据经营利润所得及个人目标达成情况，按比例分享年度奖金。
6、每年7月份做一次薪资市场调查，并于8月份形成薪资调查报告及调薪意见上报高层决策。
六、福利体系设计1、法定福利项目：公司为转正员工提供养老、失业、工伤、生育四险。
2、带薪假：根据国家规定为服务满1年以上的员工提供带薪休假。
1年以上10年以下5天，10年以上20年以下10天，20年以上15天。
3、福利假：公司提供婚假、产假、陪产假、丧假、探亲假、工伤假及国家法定节假日等有薪假别。
4、礼金：公司为结婚员工、直系亲属死亡的员工提供礼金，为自考考上大专、本科或考上各种职业资格证书的员工提供奖学金。
5、其它：为生日员工提供蛋糕、生日点歌。
6、福利部门：公司提供医务室、阅览室、电脑室、娱乐室、福利舍等福利部门为员工免费提供服务。
七、完成后的薪资岗位表（分为16级，每级分四档）薪酬核定表档，连续2季度考核为优的可升为B档，相反如果考核为差的员工要相应给予降档。
公司薪酬管理体系完整版
公司薪酬管理体系完整版一、引言二、薪酬管理的重要性三、薪酬管理体系设计的原则四、薪酬管理体系的构成五、薪酬管理体系的实施步骤六、薪酬管理体系的评估和调整七、结论引言本文旨在为XXX的薪酬管理体系设计提供方案，以提高公司的薪酬管理水平，增强员工的归属感和满意度，促进公司的可持续发展。
薪酬管理的重要性薪酬是公司吸引、留住和激励人才的重要手段，也是反映公司价值观和文化的重要标志。
薪酬管理的好坏直接关系到员工的工作积极性、创造力和忠诚度，影响公司的竞争力和形象。
薪酬管理体系设计的原则薪酬管理体系设计应遵循公平、公正、透明和可操作性等原则，注重员工的贡献和表现，同时考虑市场行情和公司的财务状况。
薪酬管理体系的构成薪酬管理体系由薪酬战略、薪酬结构、薪酬制度、薪酬测评和薪酬调整等部分组成。
其中，薪酬战略是制定薪酬管理目标和策略的基础，薪酬结构是确定薪酬等级和差异的基础，薪酬制度是规范薪酬分配和管理的基础，薪酬测评是评估员工表现和贡献的基础，薪酬调整是根据员工表现和市场行情对薪酬进行调整的基础。
薪酬管理体系的实施步骤薪酬管理体系的实施步骤包括确定薪酬管理团队、制定薪酬管理计划、设计薪酬管理体系、实施薪酬管理体系、评估薪酬管理效果和调整薪酬管理体系等环节。
薪酬管理体系的评估和调整薪酬管理体系的评估和调整是不断完善和提高薪酬管理体系的重要手段，包括对薪酬目标、策略、结构、制度、测评和调整等方面进行评估和调整，以适应公司发展和市场变化的需要。
结论XXX应根据自身情况和市场需求，制定科学合理的薪酬管理体系设计方案，注重员工的激励和发展，提高公司的薪酬管理水平，促进公司的可持续发展。
第一章：总则本文旨在规范公司薪酬体系，确保员工薪酬公正合理，提高员工满意度和公司整体绩效。
本文适用于公司所有员工，包括全职、兼职和临时工。
第二章：薪酬体系公司采用绩效导向的薪酬体系，将员工的薪酬与其绩效表现挂钩。
薪酬由基本工资、津贴、奖金和福利组成。
公司薪酬管理体系如何建立1.doc
企业薪酬管理体系如何建立1 企业薪酬管理体系如何建立薪酬管理体系作为保护和提高员工热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。
企业经营者只有站在经营管理的高度，系统性地认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。
企业薪酬管理现状分析国有企业对薪酬管理体系的认识仍有不足!目前，国有企业的改革已经取得了很大的进展，国有企业在改制的过程中，对薪酬体系作用的认识已经经历了从最初的成本支出理念逐步向管理理念转变的阶段。
但是，国有企业对薪酬体系管理作用的认识尚存在理论和实践操作上的不足。
目前，大部分国有企业充分意识到了薪酬体系的重要管理作用，并积极推行市场化的薪酬管理体系。
但由于对薪酬体系缺乏系统认识，其在建立薪酬体系的过程中，未能深刻理解薪酬管理体系的作用机理，没有充分考虑社会因素、传统文化等客观因素，而直接套用国外成功的薪酬设计方案，缺乏科学依据，考核流于形式，延续了主导型薪酬体系的弊端，改革成效不佳。
因此，国有企业进行薪酬改革必须要从薪酬管理体系的认识入手，充分了解薪酬管理在整个企业经营管理中发挥作用的一般机理，深入认识薪酬管理体系内在的结构特征和要素特征在企业管理上的作用。
薪酬管理体系建立的七项原则1、薪酬水准低于市场水准、行业水准市场上与行业间的薪酬水准是影响企业薪酬knk 企业名录/水准的重要因素。
如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准、行业水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。
2、执薪不公，没有做到同工同酬。
如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。
如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是的名声受损。
如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。
薪酬体系设计方案
薪酬体系设计方案薪酬体系设计方案篇一一、确定目标做任何事情都要先确定目标，做薪酬体系设计也是如此。
在考虑做薪酬体系设计之前，我们要先考虑为什么要做薪酬体系设计？做这个工作需要达到什么效果。
先确定好目标，我们才能去寻找达到目标的路径。
有些公司是之前没有薪酬标准，给薪酬是按照老板意愿看着感觉给的，初创型公司比较适用，但是随着公司不断壮大，人员不断增多，就很难做到内部公平，也不利于做好成本控制。
还有的公司则是已因为公司效益不好，员工缺乏动力，旱涝保收、一潭死水，此时也可调整薪酬体系激发员工积极性。
总之，在设计薪酬体系前，一定要先明确目标。
举例说明1：B公司属于研产销一体的企业，每年经营状态也比较良好，各职能分配相对明确。
公司的发展阶段为成熟性企业。
公司人员分为员工和管理人员。
员工实行底薪+加班费+绩效奖金的模式。
管理人员实行岗位工资制。
其中研发人员实行项目奖金制，销售人员实行销售提成制，其他管理人员会根据当年经营利润发放年终奖金。
公司实行大小周工作制，提供食宿。
目前存在的主要问题为：（1）管理人员实行的岗位工资制是20XX年实施的，在当时薪酬并不低，但经过四五年的发展，已经明显不能再适应当前的市场行情。
（2）岗位级差设定比较小，每年调薪一级加薪在两百左右，激励性不足。
（3）基层管理人员薪酬偏低，技术人员薪酬还不如车间员工工资高，公司内部人员对薪酬抱怨比较多，所以公司基层管理人员流动频繁。
（4）整个薪酬体系工资水平偏低，虽然公司人员岗位工资加上奖金后的综合年收入与社会平均水平基本持平，但每年奖金发放时间不定，另外岗位薪酬较低，对求职者没有吸引力，所以招聘效果不理想，为了招聘到人员，有时会打破薪酬体系，新员工和老员工薪酬倒挂比较严重。
（5）岗位等级内设定的薪酬等级数目较少，人员经过一两次调薪后，就达到了该岗位等级的最高薪级，导致后续加薪已不再完全按照岗位等级制度，随意性比较大。
针对以上问题，公司很有必要改革薪酬体系，并且20XX年公司股份改组，公司上层提出了更长远的规划，经营目标需要两年翻倍，5年达到上市条件，属于急速扩张期，因此设计符合公司发展方向的薪酬体系势在必行。
薪酬福利设计方案(完整版)
XX有限公司薪酬福利体系设计方案第一章 薪酬体系概要（一） 划分职级、序列公司所有员工统一采用一个薪酬体系。
薪酬体系中根据各部门的职责、业务的不同划分为不同序列，即管理序列、技术序列、销售序列。
其中,管理序列又根据各级管理人员不同的职责，划分为高级管理人员、中级管理人员和基层管理人员三类。
（二） 薪酬的构成在薪酬体系中，员工的薪酬是由静态工资、动态工资和人态工资三部分构成的.1、 静态工资静态工资，即员工的基本工资，是根据各职位的不同职责所确定，并按月发放，以保障员工的基本生活需要.2、 动态工资动态工资，即员工的绩效工资，将根据员工考核结果发放，它的额度是非固定性的,并随着员工的绩效高低而变化，以起到对员工激励的作用.3、 人态工资人态工资，即企业年功工资(企业工龄津贴）及公司规定的其他津贴，是对工资较低的新员工和长期服务于企业的员工的一种鼓励和补偿。
（三） 薪酬体系的特点（科学性、完整性和系统性)本薪酬体系为一完整、系统的体系。
科学的设计思想、设计原则和设计方法贯穿整个体系.在体系中,具体的薪酬数额可以根据市场变化而变化，但这种变化并不影响整个体系的设计原则和结构。
下面是本薪酬体系的主要特点：1、 动态级差本公司薪酬体系采用等级差。
级差(相隔工资等级之间的差距)按百分比设计,而非固定额度。
2、 同一职级多级数跨度同一职级职位,所负职责仍有所区别.多级数跨度为同一职级不同职责职位所提供适当薪酬。
同时，为同一职级内的人员晋升提供空间。
3、 低职级与高职级级数部分重叠低职级与高职级级数部分要重叠,为较低职级人员晋升提供较大空间与动力。
4、 薪酬发放与绩效考核挂钩动态工资根据考核结果发放，从而加大了考核力度。
而个人考核结果与企业经营状况挂钩,从而将员工个人薪酬与企业经营效果联系起来。
这种联系将使员工个人的目标与企业的目标相一致，从而在薪酬体系设计上体现出企业整体利益，并能够增强企业的凝聚力.5、 职责不同,激励力度不同各级管理人员由于所处管理层次不同,因此所承担的职责也不同,对其鼓励方法与激励力度也应有所不同，主要体现在静、动态工资比例根据级别的不同而有所不同。
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公司薪酬管理体系设计方案1 公司薪酬管理体系设计方案
一目的
一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。
为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展
二管理职责
（一）人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。
应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。
（三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况（四）公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。
三薪酬管理的基本原则
（一）公平性原则
不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。
（二）认可性原则
首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。
同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。
（三）公正性原则
薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。
薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。
（四）适度性原则
是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。
下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。
（五）平衡性原则
指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。
四薪酬总额设计
（一）薪酬总额释义
薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。
公司和子公司超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。
（二）薪酬总额的构成
公司薪酬总额由以下六个部分构成
1.高层经理薪酬总额
2.总经理基金
3.预留薪酬
4.保险福利
5.特殊职位津贴
6.可支配薪酬总额
在以上薪酬总额的构成中前五项：高层经理总额、总经理基金、预留薪酬、保险福利、特殊职位津贴等，属于专款专用，不能够挪作可支配薪酬总额
（三）高层经理薪酬总额
这是指实行年薪制的公司高层管理人员的年薪总额。
他的薪酬将与公司年度的经营目标的实现情况直接挂钩，根据公司目前政策，享受年薪制的人员及其年薪额的规定见下表：
（四）总经理基金
1.使用范围
（1）对于做出特殊贡献和实出贡献人员奖励；
（2）公司对外交谊的招待与礼品费用；
（3）根据行业（市场）薪酬水平，调节特殊职位薪酬水平。
2.总经理基金的确定
人力资源部在年度计划中提出基金预算的建议，由公司决策层和人力资源部协商确定。
目前暂按产品销售额的1.5%提取
3.总经理基金的使用
公司总经理拥有该基金的使用决定权，部门经理和其他高层经理拥有建议权，基金的发放需在人力资源部备案。
（五）预留薪酬
1.使用范围
依据公司年度人员需求计划，为体年度招募员工预留薪酬总额
2.预留薪酬的确定
每财务年度开始，由公司人力资源部提交公司年度人力需求计划，由公司决策层、人力资源部研究确定，并以些为依据，确定本年度的预留薪酬总额。
3.预留薪酬的使用
符合年度人员需求计划的新招募人员，由所在部门部长提出薪酬建议，公司总经理决定。
对于超计划招募人员，在招募前应提交申请，总经理批示后，由人力资源部备案。
（六）保险福利
按照公司福利管理体系设计方案，公司福利使用范围分为基础福利、中级福利、高级福利三大类，保险福利分两种情况，一是国家政
策规定的部分，公司完全按规定执行，对于由企业自己掌握的保险福利，则按公司效益灵活掌握。
核算保险福利总额应参照公司“福利管理体系设计方案”。
（七）特殊职位津贴
1.使用范围
这是针对在工作职责、工作环境等方面有特殊要求的职位所给予的补贴。
目前公司涉及到这方面的有以下职位：
（1）财务部门的出纳员及营业部门的收银员，因日常工作中出现差错由自己负责，可每月补贴100元
（2）从事高温、高空、危险、有毒、有害的岗位人员每月可补贴150-300元，具本由人力资源部核定。
（3）长期在外埠工作，应补充外埠与本地的薪酬平均水平的差距，每月补贴额应视不同地区由人力资源部核定。
（4）其他由于工作的原因使本人支出费用远远超出正常水平的，可由各部门主管申请，由人力资源部核定
2.在特殊津贴覆盖的职位中，以下状态的人员不享受特殊津贴：
（1）试用期内的人员
（2）各类休假期内的人员
（3）临时抽调执行其他工作任务，离开原岗位人员。
(八)可支配薪酬总额
用于核发公司员工（不包括年薪制的高层人员）基本收入的薪酬总额，即员工的基本工资和达成目标的基础绩效工资的总额。