采购与供应关系管理

1.买卖双方关系图谱：对立关系→松散型关系→交易关系→较紧密的战术关系→单一供应源关系（前面5种为战术关系）→外包关系→战略联盟→伙伴性关系→共同命运关系（后面4种为战略关系）。

①对立关系：买方和卖方寻求指定供应机会中地位最大化，甚至不惜伤害对方的一种关系。

是交易比关系更加重要的关系。

特点：冲突、对立和很低的信任度。

挑战：确保指定产品和服务的最低总拥有成本。

②松散型关系：采购组织从供应商那里采购的次数不多，采购量不大，或没有建立更紧密关系的需要。

是特定的交易比关系跟重要的关系。

特点：只有在需要时才使用该供应商。

挑战：获取产品和服务，没有对立关系，对没有利益的长期关系也不做出承诺，从而显得没有响应或正在破坏关系。

③交易关系：注重合格的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。

是交易和关系几乎同等重要的关系。

特点：这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。

挑战：满足“自私的”目标，同时确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作上的精力，也要避免冒犯供应商。

④较紧密的战术关系：与那些有能力供应商之间的关系，这些供应商注重成功的完成低风险的交易，并协调其他（二级）供应商对低风险的产品和服务的供应。

是关系比交易更重要的关系。

特点：值得在上游和下游进行适时的投资，我们的一般需求都有他们管理。

挑战：让其他组织无偿或以尽可能低的回报做额外业务。

⑤单一供应源关系：在采购组织通常以固定单位价格和特定时间，就某一系列特定部件与供应商签订排他性协议情况下形成的关系。

是交易略微重要的关系。

特点：排他性协议。

挑战：从供应商独特地位获得更多结果，包括最低成本和交付、卓越服务和持续发展的优惠待遇。

⑥外包关系：依据合同所确定的标准、成本和条件，采购组织保持服务的责任，但是将日常服务的工作转移给外部组织。

是商业行为，供应商具有专业技术，可以比采购组织做的更好。

特点：应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品。

挑战：①根据全部事实和成本制定决策；②确保实现每年所承诺的收益；③确保他们获得满足自己需求的最好的服务，而不是适合供应商的方式，信任和公开性是双向的；④确保他们拥有严格评估他们服务的知识，确保供应商提供备选战略和风险的信息；⑤确保供应商对长期提供服务保持“渴望”。

买方的追求：降低成本；优质服务；不必担心细节；技术和能力的卓越；未来的保证。

供应商的追求：利润；自己的规模经济；合同的额外价值；客户的标准化；长期合同，培训自己的人力资源，更有利于以后的业务拓展。

⑦战略联盟关系：双方组织协作提供产品或服务，寻求双方各自的相互利益。

出于防御原因，组织之间可能就部分服务/产品组合在指定的地理区域、指定的市场结成联盟。

各方关系显然比任何他们之间的单方交易更有价值。

特点：为了双方的利益而协同作业。

挑战：买方组织面临的最大挑战，不是来自于战略联盟内部的协作，而是来自于该组织所面对的其他供应商之间的战略联盟。

联盟原因：为了全部或部分服务/产品呢组合；为了在给定地理区域提升他们的利益；为了在给定市场范围提升他们的利益；出于防御原因，在其他对手将要进入或已经进入市场，他们认为进行联合将更有竞争力；增加“独特价值”提供给已有客户或新客户。

⑧伙伴关系：买卖双方对长期关系的一种承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础。

是那些具备最高信任等级、长期合作的关系。

特点：共担风险共享回报。

挑战：能够选择一个合适的合作伙伴，对关系进行投资使其有效、改进和发展。

基于目标：①获取利润；②提高竞争力；③加速创新；④减少浪费；⑤改进市场；⑥持续改进。

⑨共同命运关系：一种战略关系，有关的组织为了共同的利益而在它们业务的所有方面都选择共同的命运。

这种关系基于完全的信任和双方组织完全的相互依赖，所以他们共存亡。

存在的最高等级的信任，合作被认为是永久持续的。

特点：共同成功或失败。

挑战：保持新意和创新；双方将提出变革的问题；虽有分歧，但会求同存异；双方鼓励供应链其他成员与他们建立更加紧密的关系；有时可能还会排斥他人。

2.供应定位是一种分析产品、工作、原材料的服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定采购战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标。

作用：①清晰理解采购产品的相对重要性，从而区分产品；②识别为完成组织目标所需要的各项采购的风险；③理解指定产品对不同利益相关者的重要性；④帮助判断自制或外包；⑤考量不同的电子工具。

3.绘制并解释采购方常用于确定采购重要性及y 高低高相对成本xY代表：风险、脆弱性、风险发成的可能性X轴是组织在货物、工作、物料和服务总花费中对某物品所处理位置的评估，体现组织的相对成本。

Y轴是组织在采购中使用特定商品和供应源时内部和外部的风险评估，体现风险发生的可能性。

①战略关键地位：它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。

目标：通过协作行为，寻求双方利益最大化。

原则：重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密的关系。

方法：建立持续改进的双方目标，关系价值和做法的认同和企业管理框架。

②战略安全地位：这些产品很有可能使“工作停滞”，本身的价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。

目标：确保供应安全。

原则：寻求其可获得性限制最小化。

方法：开发备选供应源或产品；将特殊产品变为通用产品；建立安全库存或寄销存货；发展紧密关系，提供更高的供应安全性。

③战术获取地位：此范畴的产品通常是大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常经营的需求，通常可以从大量供应源获得，存货用完后可以在很短的前置期内获得，一般都是标准的设计，不会影响质量安全问题。

目标：确保这类产品在需要时的可获得性。

原则：最少关注、最小不便和最低成本。

方法：简化采购过程，如使用采购卡、网络产品目录、框架合同；将产品集中起来，以便增加谈判杠杆。

④战术利润地位：通过市场及时和明智的行为提供可观的节省成本的机会，从而增加利润或延伸公共部门预算。

目标：“交易和利润驱动”从市场的竞争本质获得最大好处。

原则：重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。

方法：采用电子反向拍卖。

4.绘制并解释供应方常用于确定给客户提供等级的一种矩阵模型（供应商偏好模型）：y 高低高采购相对价值xY代表：客户吸引力X轴代表卖方从采购组织获得的销售收入或业务规模，体现采购的相对价值。

y轴代表卖方对采购组织吸引力的评估，体现客户吸引力。

①核心核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织。

他们属于现有销售组织赖以供应的组织类型。

销售组织寻求与采购组织及人员非常紧密的关系，制定计划并能够在不同等级、早期通过其在不同等级的业务上的关系，将潜在的威胁转移为他们的一方。

②开发开发型客户是销售组织的未来潜力。

销售组织的基本目标是将采购组织推入核心领域。

一些客户因为数量不多而不能位于可开发的象限，但是他们的内部吸引力使他们置身于可开发象限而不是躁扰象限。

③躁扰和销售组织的其他客户比起来，这个客户是低价值且低吸引力的，几乎没有销售组织公开承认将一个采购组织放于躁扰和盘剥象限，大多数都希望说明采购组织对于他们有多重要。

④盘剥这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。

经典的盘剥情形是卖方希望有业务，但是仅仅做赢得业务或保持业务的努力。

在这种情况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用。

客户对供应商产生更强吸引力的方法：①及时付款；②购买供应商的朝阳产品；③进行供应商开发（包括提供技术、资金支持）；④信息共享；⑤帮助供应商介绍业务。

5.电子采购：是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求直到支付采购货款的全部过程，也涵盖了延迟付款这一类活动，例如合同管理，供应商管理与开发等。

知识→规格→投标选择/招标→谈判与评估→合同（电子供应源搜寻）→选择与请购→授权→订单→接受→支付（电子购置）电子供应源搜寻：是指通过互联网，针对在哪里以及如何获取所需要的商品及服务，做出决策，形成战略。

电子购置：是指运用互联网来处理交易方面事宜，包括产品和服务的授权、订货、收货和支付流程等。

6.指出5种电子采购工具并解释每种工具对采购和供应关系可能产生的影响。

①电子邮件：为买卖双方提供了方便和记录方式，正式文件如电子采购单、确认单、报价和发票都可以通过这种方式发送，电子邮件还可以用来搜索和处理双方的其他信息；②电子反向拍卖：买方可以对一件或多件产品进行进行招标，这种拍卖会持续一段时间，在此期间内供应商可以反复提出最低的报价，软件允许买方根据价格进行采购，也可以根据其他原则进行采购；③电子目录：通常是由供应商网站提供，但也会保存在采购方的数据中，买方组织允许获得授权的员工进入系统，在预算范围内进行采购，此系统一般有买方组织建立，在与供应商达成的框架协议内进行低价值低风险的采购；④条形码：条形码用来识别物品、包装、运输以及相关的机动车辆。

这一技术连同无线频率识别系统和全球定位系统为追踪由卡车运输的某一盒原材料提供了便利。

因此，供应商和运输商可以积极有效的通知采购机构货物上的具体位置。

这个系统提高了供应链成员的相互关系，提升了竞争优势；⑤电子转账：取代了传统的开票流程，无需将多种文件在组织间反复传递，这个系统包括自动讨价自动发票匹配和电子发票生成，该系统允许供应商在支付延误的时候向买方询问和检查，它提高了准确性，加快了流程。

7.传统制造原理和精益敏捷原理的比较：⑴传统制造：制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化。

特点：①根据预测生产成品，供选择的种类最小化但仍有选择的余地；②在长期的生产过程中，使用机械设备进行经济批量生产；③库存被视为生产过程中必要的组成部分；④持有库存是对需求的以防万一的做法；⑤商业过程的重点是尽一切可能降低生产工程成本。

⑵精益制造：货物的生产首先依据顾客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。

不能给产品带来增值的工序和零件视为浪费，要被淘汰。

特点：①消除包括库存在内的各种浪费；②只在客户进行订货时进行生产；③把重点放在客户价值上；④最小的批量生产；⑤持续改进；⑥质量和“第一次就做对”方法。

⑶敏捷制造：所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个备选项里选择一个进行客户化。

特点：①以客户为中心；②迅速满足客户需求；③根据客户需求的发展，对组织和产品进行重新定位；④对数量和产品组合的迅速变化能够做出快速反应。

8.供应商评估目标（原因有哪些）：总体目标：了解供应商是否能够满足采购组织的需求。

①满足采购组织需求的总成本是多少；②与某个供应商合作有何益处；③在现有关系中，双方共同合作制定解决方案的范围是什么；④双方人员愉快合作的范围是什么。