海尔中国造——日清日高(二)

OEC管理模式
英特尔董事长葛鲁夫断言：华人对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但对组织的运作似乎缺乏足够的热情与关注。

张瑞敏的行动是对他最好的挑战。

从一开始，张瑞敏的着眼点就不只是先进的技术，他想悟出一套适合中国企业的管理模式。

海尔与三菱重工的一个合作项目中，日方带来一整套的日式管理。

张瑞敏告诉日本人，他们的办法不行，日本人坚定地摇头。

张瑞敏说：“你现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前闯，熟视无睹，视死如归，你这几条规定算什么？”日本人还是摇头。

三个月之后，日本人来找张瑞敏，说他们的办法的确不行，请允许使用海尔的管理方法。

“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了！”张瑞敏的观察一针见血，他熟悉中国人的秉性，知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。

他想，需要一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：领导在与不在企业照样良性运转。

因此，他发明一套管理方法叫做“OEC”，其中“O”代表“Overall”，意为“全面的”，“E”代表“Everyone，Everything，Every day”，意为“每个人、每件事、每一天”，“C”代表“Control and Clear”，意为“控制和清理”。

其含义是全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，
每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。

这样，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。

具体地说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。

这一管理方法可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

总账不漏项是海尔模式实施的基础，它是指把企业内所有的事物按事（软件）与物（硬件）分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络内，确保体系完整、无漏项。

事事（物物）有人管，人人都管事（物）是指将总账中的所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。

为达到事事控制的目的，
每个人根据其职责，建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等，为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。

管事凭效果，管人凭考核是指任何人在实施过程中，必须依据工作台账的要求，开展本职范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行创造性的能力发挥。

力求在规定期限内用最短的时间，完成符合标准甚至高于标准的各项工作。

对管理人员是月度账加日清表控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法；对生产工人是“3E”（Everyone, Everything, Everday）卡控制，此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并予以记录。

通过自我审核后，附各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导审核，即复审。

上一级领导按其工作进度、工作质量等与标准对比，进行A、B、C分类考评。

复审不是重复检查，而是注重实际效果，通过对过程中某环节有规律性的抽查，来验证系统受控程度。

复审结束后，工人一天的工作成绩以及一天的报酬也就显示出来。

在建立分配机制上，海尔模式是采取计点到位、一岗一责、一岗一薪的分配形式，工作岗位根据员工应具备的知识程度、技能要求、工作经验、工作负荷、脑力与体力的分配比例、知识更新快慢的速度等予以科学划分，最终还要依据工作效果考核来计算实得报酬。

工人工资每天填在“3E”卡上，月末凭“3E”卡兑现工资。

OEC的源头——斜坡球体定律
张瑞敏从“吾日三省吾身”的中国传统自律方法中，悟出企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。

海尔的经济学家给“斜坡球体定律”列的公式是：A=（F动-F阻）/M，即企业发展的加速度，与企业发展的动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。

其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和（F动1+F 动2+F动3）——海尔常谈到的动力有三个：一是基础管理的止退力，二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力，三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1+F阻2）——海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身惰性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。

海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1>F阻1；日清日高解决速度
的问题，使F动2+F动3>F阻2。

海尔的管理模式——OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。

海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。

生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。

为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。

这就是日清日高管理法的雏形。

张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。

通过ISO9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC管理法。

用斜坡球体论来比喻，OEC在管理上的深层含义有三：
（1）管理是企业成功的必要条件。

没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。

（2）抓管理要持之以恒。

管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。

管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。

管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。

（3）管理是动态的，永无止境的。

企业向前发展，止档也要跟着提高。

管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形
成教条。

海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。