薪酬管理资料-薪酬制度的基本思路
薪酬制度(全)
薪酬制度(全)引言概述：薪酬制度是企业管理中的重要组成部份，对于员工的激励和绩效管理起着至关重要的作用。
一个合理的薪酬制度能够匡助企业吸引和留住人材，提高员工的工作积极性和生产力。
本文将从五个大点来阐述薪酬制度的全面内容。
正文内容：1. 薪酬制度的概念和目标1.1 薪酬制度的定义：薪酬制度是企业为员工提供的报酬体系，包括基本工资、奖金、福利和其他激励机制。
1.2 薪酬制度的目标：薪酬制度旨在激励员工，提高工作积极性和生产力，同时也要公平合理地分配薪酬，保证员工的满意度和企业的长期发展。
2. 薪酬制度的设计原则2.1 内外公平原则：薪酬制度应该在内部公平地对待员工，即同工同酬；在外部公平地与市场薪酬水平相匹配，吸引和留住人材。
2.2 激励原则：薪酬制度应该能够激励员工积极工作，通过设置奖金和绩效考核等机制来鼓励员工的表现。
2.3 灵便性原则：薪酬制度应该具有一定的灵便性，能够根据企业的需求和员工的表现进行调整，以适应变化的环境。
3. 薪酬制度的组成部份3.1 基本工资：是员工的固定薪酬，通常根据员工的职位和工作经验来确定。
3.2 奖金：是根据员工的绩效表现来发放的额外报酬，可以根据个人、团队或者企业的绩效来设置。
3.3 福利：包括各种员工福利待遇，如医疗保险、养老金、休假等，能够提高员工的福利感和满意度。
3.4 股权激励：通过分配股票或者股权来激励员工，使其与企业的发展利益相挂钩，增强员工的归属感和忠诚度。
3.5 其他激励机制：如培训机会、晋升机会、工作环境等，能够提供员工发展和成长的机会，增加员工的工作动力。
4. 薪酬制度的实施和管理4.1 制定薪酬政策：企业应该制定明确的薪酬政策，明确各个薪酬组成部份的比例和标准，确保薪酬制度的公平性和合理性。
4.2 进行绩效评估：通过设定明确的绩效指标和评估方法，对员工的工作表现进行评估，以确定奖金和晋升机会的分配。
4.3 监督和调整：企业应该对薪酬制度进行监督和调整，及时纠正不合理的薪酬分配，确保薪酬制度的有效性和适应性。
薪酬制度的基本思路
薪酬制度的基本思路薪酬制度是一家企业为了激励员工、增强企业竞争力而采取的一种激励手段。
一个完善的薪酬制度需要考虑多个因素，如市场竞争、企业财务状况、员工绩效和激励目标等。
本文将从薪酬制度的基本思路方面进行探讨。
首先，薪酬制度的基本思路应该围绕着公平、竞争力和激励目标展开。
公平是薪酬制度的根本要求，要确保薪酬制度对各个岗位和层级的员工公平透明，充分考虑到员工的贡献和工作表现。
竞争力是指企业的薪酬水平应该与同行业的其他企业相对应，能够吸引和留住优秀的人才。
激励目标是指薪酬制度应该能够激发员工的积极性和主动性，促使员工不断提升自己的工作能力和绩效水平。
其次，薪酬制度的基本思路包括绩效考核和岗位评价。
绩效考核是评价员工工作质量和工作成果的一种方式，它可以作为确定员工薪酬的重要依据。
企业可以根据员工的工作表现和绩效评分来调整员工的薪酬水平，既能体现员工的付出和贡献，又能激励员工不断提升绩效。
岗位评价是一种对各个岗位价值和重要性进行评估的方式，它可以作为薪酬差异化的依据。
企业可以根据不同岗位的评价结果来设置不同的薪酬水平，以激励员工在关键岗位上发挥更大的作用。
再次，薪酬制度的基本思路还应该考虑到员工个人情况和市场竞争状况。
员工个人情况包括员工的工作经验、教育背景、岗位职责等，这些因素都会对员工的薪酬水平产生影响。
企业可以根据员工的个人情况和能力来确定个人薪酬的差异化，以体现员工的个人价值。
市场竞争状况是指企业所在行业的竞争程度和劳动力市场的供求状况。
如果企业所在行业竞争激烈，劳动力市场供求紧张，那么企业需要提供更具竞争力的薪酬待遇，以吸引和留住人才。
最后，薪酬制度的基本思路还应该考虑到企业财务状况和长期发展规划。
企业财务状况是薪酬制度设计的重要依据，企业应该根据自身的财务承受能力来确定薪酬总额和薪酬结构。
企业要兼顾薪酬总额和薪酬结构的合理性，既能满足员工的合理需求，又能保证企业的经济可持续发展。
长期发展规划是指企业对未来发展的规划和目标，薪酬制度应该与企业的长期发展规划相适应。
公司制定薪酬体系的思路、举措、计划
公司制定薪酬体系随着市场经济的快速发展，企业管理已经逐渐从传统的集权式管理，转变为以人为本的管理理念。
作为企业管理的一部分，薪酬体系的制定成为了企业重要的管理工作之一。
一个科学合理的薪酬体系不仅可以稳定员工队伍，增强员工的归属感和凝聚力，还可以提高员工的工作积极性和主动性，从而对企业的发展起到积极的促进作用。
正确的思路、有效的举措和合理的计划成为了制定薪酬体系的重要内容。
本文将就公司制定薪酬体系的思路、举措和计划进行探讨。
一、思路：1. 以市场为导向公司制定薪酬体系的首要思路是以市场为导向。
公司应该充分了解市场上同行业同岗位的薪酬水平，结合企业实际情况，合理设定薪酬水平。
这不仅有利于吸引和留住优秀人才，还能够激励员工的工作积极性。
2. 公平公正公司在制定薪酬体系时，应当坚持公平公正的原则，避免出现因个人原因而导致的不公平现象。
在具体制定薪酬体系时，公司可以采取绩效考核、市场调研、员工意见征询等方式，确保薪酬分配的公平性。
3. 动态调整薪酬体系应该是动态的，能够根据市场变化和员工绩效进行调整。
公司应该建立灵活的薪酬体系，在市场行情和员工绩效有重大变化时，及时对薪酬体系进行调整，以保持其合理性和有效性。
二、举措：1. 设立薪酬管理专门机构公司可以设立薪酬管理专门机构，负责薪酬体系的制定、实施和监管。
该机构可以由人力资源部门或者独立设置，拥有专业化的人才和系统化的管理体系，能够更好地保证薪酬体系的科学性和客观性。
2. 完善薪酬绩效考核体系薪酬与绩效挂钩是目前企业普遍采用的一种薪酬制度，公司可以完善薪酬绩效考核体系，根据员工的工作表现和业绩水平，进行量化的评估和奖励。
这既能激励员工更加努力地工作，也能保证薪酬的公平性和合理性。
3. 建立员工薪酬信息透明制度公司可以建立员工薪酬信息透明制度，使员工了解企业薪酬体系的具体构成和运作机制。
通过透明的薪酬信息制度，员工可以更好地理解自己的薪酬构成，同时也可以促进员工之间的公平竞争，激发员工的工作激情。
薪酬管理制度基本思路
虚拟股份 分红：根 据虚拟股 份分红方 案确定
虚拟股份 分红：根 据虚拟股 份分红方 案确定
虚拟股份 分红：根 据虚拟股 份分红方 案确定
虚拟股份 分红：根 据虚拟股 份分红方 案确定
薪酬水平
薪酬水平确定依据：市场薪酬调查、企业战略、职位评估等 薪酬水平确定方法：岗位评估、绩效评估、市场参考对比等 薪酬水平调整机制：定期评估、市场变化调整、员工晋升或降级等 薪酬水平与员工满意度：确保员工薪酬水平合理，提高员工满意度
遇。
激励性原则：通 过制定合理的薪 酬制度，激励员 工积极工作，提 高工作效率和绩
效。
透明度原则：确 保薪酬管理制度 的透明度，让员 工了解自己的薪 酬构成和计算方 式，增强员工的 信任感和归属感。
薪酬管理制度的主要内容
薪酬构成
基本工资： 根据职位、 绩效、能 力等因素 确定
奖金：根 据业绩、 市场参考 等因素确 定
薪酬结构
奖金：根据业绩、市场参考 等因素确定
基本工资：根据职位、绩效、 能力等因素确定
福利：包括五险一金、带薪 年假、节日福利等
股权或虚拟股份分红：针对 高管或核心员工
薪酬调整
薪酬调整的频率 和周期
薪酬调整的依据 和标准
薪酬调整的程序 和流程
薪酬调整后的效 果评估
薪酬管理制度的实施流程
制定方案
激励性原则
薪酬水平与绩效挂钩：根据员工 的工作表现和业绩，确定相应的 薪酬水平，激励员工积极工作。
薪酬与绩效目标明确：制定明确 的绩效目标和薪酬标准，使员工 清楚了解自己的工作与薪酬之间 的关系，从而更加努力地工作。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
薪酬结构多样化：通过多种薪酬 形式，如奖金、晋升、股权等， 激发员工的积极性和创造力。
薪酬制度的基本思路
一．面向未来的价值分配理念
劳 动 知 识
创造了
公司的 全部价值
企业家
资 本
速度、观念、行动
价值创造观 价值评价理念 价值分配理念 价值命题 要解决的 问题 命题作用 价值来源 谁创造了 价值 分配基础 价值贡献度 创造了多少 价值 分配依据 明确和区分 价值贡献 价值回报 价值如何分配 分配实现 回报和奖励价 值创造者
分配不合理的结果
离开公司
无能者、懒惰者进入
使偷懒者变 得越来越多
偷懒
奉 献
打 工
奉献者经常吃亏 由投入〉回报 投入=回报
打工者向偷懒者看齐 由投入=回报 投入〈 回报
速度、观念、行动
员工获得价值分配的目的
自我
实现需要 尊重 需 要 社 会 需 要
安 全 需 要
生 活 需 要
速度、观念、行动
价值分配的依据
由彭剑锋主编 《现代管理制度、程序、方法》
一书。 可思最早推行职能工资制的企业是 深圳华为技术有限公司，由彭剑锋、吴春波等起 草方案。
（2）职能工资的特点
什么是劳动力 ？
劳动力就是人的工作能力，
包括脑力、体力、
知识、经验、技术等。
职能工资实质上是对工作能力 定价。
曾经或现在较流行的几种工资形式比较
• 年 功 工 资 制
• 职 务 工 资 制
• 年 薪 制
• 职 能 工 资 制
年功工资制
年功工资的特点是： • 根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄 确定工资。 • 实质是将价值创造因素具体化为工作时间， 并认为个人的能力、工作熟练程度与个人 的连续工作时间和年龄相对应。 • 工龄和年龄变，工资就变。 • 它是按照人的因素指标去决定工资的
薪酬管理制度思路
薪酬管理制度思路一、薪酬管理制度的设计原则1. 公平合理原则。
薪酬管理制度设计要遵循公平合理原则，要求薪酬的分配公正合理，考核标准客观公正，避免薪酬差距过大，确保薪酬分配公平。
2. 激励和约束原则。
薪酬管理制度设计要注重激励和约束机制，通过薪酬激励来鼓励员工积极工作，同时通过薪酬约束来规范员工行为，提高工作效率。
3. 灵活性原则。
薪酬管理制度设计要具有一定的灵活性，能够根据员工的工作表现和市场变化进行适当调整，以保持薪酬的竞争力和吸引力。
4. 安全性和稳定性原则。
薪酬管理制度要具有一定的安全性和稳定性，在保障员工薪酬待遇的基础上，不断激励员工的工作表现与创新。
二、薪酬管理制度设计的方法与步骤1. 了解和掌握组织内外部环境。
薪酬管理制度设计的第一步是全面了解组织内外部环境，包括整体经济形势、行业薪酬水平、人才市场供需情况、组织的财务状况和运营情况等，这些信息是设计薪酬管理制度的基础。
2. 制定薪酬管理政策。
在全面了解组织内外部环境的基础上，需要对薪酬管理政策进行制定，包括薪酬的发放标准、调整机制、激励措施、考核标准等，确保薪酬管理政策与组织的战略目标相一致。
3. 设计薪酬体系和架构。
根据薪酬管理政策，设计组织的薪酬体系和架构，包括基本工资、绩效工资、奖金、福利待遇等，确保薪酬体系能够激励员工的工作表现和积极性。
4. 确定薪酬管理流程和方法。
明确薪酬管理的流程和方法，包括薪酬测算依据、薪酬调整程序、薪酬发放方式等，确保薪酬管理的公平性和透明度。
5. 审核和完善薪酬管理制度。
制定完善的薪酬管理制度后需要进行审查和完善，结合实际情况进行调整和改进，确保薪酬管理制度的科学合理性和适应性。
三、薪酬管理制度设计的注意事项1. 市场导向。
薪酬水准应与市场情况保持一定的一致性，既要考虑企业的财务状况，也要考虑同行业竞争压力，避免因为薪酬过高导致企业财务压力过大。
2. 绩效导向。
薪酬需要与员工的绩效挂钩，通过绩效考核来确定薪酬水平，激励员工不断提升工作绩效和贡献。
薪酬制度的基本思路(PPT78页)
1960年4月以后
• •
资 基 •本人分（年龄）
本 •技能分（实际年限）
资 标 工 •连续工龄分
•71.4%
准
•调整分
工
•家庭工资
4.
8
•职务工资
1. 5
•特殊作业工资
1. 0
•生产补偿金
21. 3
•事务技 术作业人
员
•基本工资
•(能工资)
71. 3%
•标准工资
•家庭补贴 6•负责人员补贴
•特殊作业补贴
•要使奉献者得到合理回报
•逃离
•使偷懒者
变成打工者
•偷
或逃离公司
懒
•奉 献
•评价：使奉献者不吃 亏
•报酬：使奉献者多拿
•打 工
•打工者向奉 献者看齐
•速度、观念、行动
薪酬制度的基本思路(PPT78页)
•分配不合理的结果
•无能者、懒惰者进 入
•离开公司
•使偷懒者 变得越来越 多
•偷
•奉 献
懒
•打
•奉献者经常吃亏
•职能工资，可以概括地定义为按照职务完成能力大小支
•
付薪水的工资。
•职能工资制，最早在日本普及，而日本最早引进职能工
•
资制的是五十铃汽车公司。在日本85年以后成
•
为职能工资为中心的时代，在工业企业中有80%
•
的企业采用了职能工资制。
薪酬制度的基本思路(PPT78页)
•以五十铃汽车公司为例
•
1960年以前，五十铃汽车公司实行所谓电产
•
包括脑力、体力、
•
知识、经验、技术等。
•职能工资实质上是对工作能力
•
【薪酬管理)薪酬设计的基本思路
（薪酬管理）薪酬设计的基本思路薪酬体系设计的基本思路壹、现代薪酬的基本理念（壹）薪酬的实质及其分级的依据1、薪酬的实质薪酬是对职工为企业所做出的贡献所给予的相应的回报或答谢，这实质上是壹种公平的交易或交换，也就是某种程度的补偿。
实际的薪酬应该包括员工从企业所获得的全部利益，而不论其来源、渠道如何。
现代企业应该将各类员工的所有收入“浮出水面”即全部收入货币化，减少这方面的“暗箱操作”。
２、俩种基本的薪酬观薪酬首先应从战略的角度来见待。
由于大量的资金被用于薪酬和和薪酬有关的事项，因此，对最高管理层和人力资源主管来说，当他们于确立薪酬观以指导薪酬计划时，必须使薪酬从“战略上”适应企业的目标，这壹点对企业来说是至关重要的。
(1)津贴薪酬观津贴薪酬观于许多企业通过薪酬措施得以反映。
这些企业壹般每年均自动给员工增加薪酬。
大多数员工每年的薪酬均按照等比例或近乎等比例增长。
于遵循津贴观的企业中，工薪增长被普遍地视为提高生活费的手段，而不论工薪提高是否和实际的经济指标相挂钩。
遵循津贴观最终意味着，只要员工们继续他们的就业生涯，那么不管员工的工作表现和企业于各方面所面临的竞争压力如何，企业的费用均不得不壹步步上升。
(2)业绩薪酬观于遵循业绩薪酬观的情况下，没有人被保证仅仅因为于企业又工作了壹年而增加薪酬。
相反，工薪和奖励主要以工作表现为依据。
工作表现好的员工的薪酬可得到较大的增长，而那些表现较差的员工于薪酬上则往往几无增加。
当然，实际上很少有企业于薪酬措施的所有方面均彻底以工作表现为依据。
不过，于席卷许多产业部门的企业重组中，打破津贴模式的做法正和日俱增。
３、薪酬分级的依据(1)按时间和按生产力付酬企业能够根据员工花于工作上的时间来付酬，也能够根据工作总量来付酬。
许多企业采取双轨制的付酬方法，即对壹部分员工实行小时工资制，对另壹部分员工实行薪水制。
这俩种分配方式是根据职务的性质而确定的。
小时工资制是壹种以工作时间为基础的最通用的付酬方式，按工作小时取酬的员工拿到的是工资（Wage），工资总额直接根据工作小时数计算而得。
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五十铃汽车公司的工资体系变迁
1 9 5 9 年 1 月—1 9 6 0 年 3 月
基 本人分（年龄）
本 技能分（实际年限）
工
71.4%
标 资 连续工龄分
准
调整分
工
资
家庭工资
进一步 做大事 业
速度、观念、行动
企业中的三种人
投入〈 回报
偷懒
奉献
投入 〉回报
打工
投入 = 回报
速度、观念、行动
要使奉献者得到合理回报
逃离
使偷懒者变 成打工者或 逃离公司
偷懒
评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿
奉献
打工
打工者向奉 献者看齐
速度、观念、行动
分配不合理的结果
无能者、懒惰者进入
也就是按照一定的原则，依据一定的标准，将 每一员工带入任职资格等级，这样就对员工有了三 重规定：处于多少等，多少级，该等级对应的薪点 值是多少。
当公司的任职资格能力分层、分类、分等、分 级确定后，等于构筑了一个较完善的框架。这个框 架的设定是没有考虑具体的人，它属于基础建设， 确定了比赛场地、比赛线路、起跑点、终点和年龄 组等。
（C）任职资格等级划分
任职资格等级划分
任职资格等级划分是按任职资格构成要素与评定 基准，对职能资格能力的制度性区分，是在类别划分 中的细分。
任职资格等级划分的目的是为任职资格能力提高 预设晋升阶梯，资格晋升可以是纵向上升（晋级）， 也可是横向上升（升等）。
等级关系图
1等
提
30级
升
29级
3级 2级 1级
负责人员补贴 0 . 5
国内较早引入职能工资制的是 人大工商管理学院包政教授，他从日本留学回国
后介绍给中国大陆学者，并开始应用于中国企业的工资 改革。 国内较早介绍职能工资制的书是
由彭剑锋主编 《现代管理制度、程序、方法》 一书。 可思最早推行职能工资制的企业是
深圳华为技术有限公司，由彭剑锋、吴春波等起 草方案。
• 倾斜原则
各职类职能等级区间的设计，特别是上限的确定， 必须拉开差距，以体现公司总体战略、理念和人事政 策的导向，即向有利于公司成长与发展的那类人倾斜。
• 非歧视原则
拉开差距，并不意味着对某一职类的歧视，而且 员工可以在自我开发的基础上，通过职类转换，进入 更新的职能等级。
• 非对应原则
职能等级区间上限，只意味着本职类的最高任职 资格能力要求，员工很少能够直接进入上限，而能否 进入上限，取决于其自身能力的提高与考核结果。
关注点
吸引和留住人才
控制人工成本
薪酬目标
政策 吸引人才 保留人才 控制人工成本
高于市场
（领先）
+
按市场支
=
付（跟随）
+
？
=
=
低于市场
-
（滞后）
？
+
混合
？
？
+
降低员工对薪 酬的不满意度
+ = -
？
提高生产率
？ ？ ？
+
外部竟争性 薪酬的市场定位
工资
高于市场25% 市场工资线 低于市场25%
职位等级
并认为个人的能力、工作熟练程度与个人 的连续工作时间和年龄相对应。 • 工龄和年龄变，工资就变。 • 它是按照人的因素指标去决定工资的
职务工资制度
职务工资制度的特点是： • 根据职务（岗位）的性质、地位和责任
大小确定工资。 • 它是围绕职务（工作）价值和职务（工作）
价值评价运转的。 • 实质上它是把价值创造因素具体化为职
内部公平性与外部竟争性的结合
工资
政策线 市场工资线
Mix Mid Min
取位等级
12 13 14
15 16
带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度
中点（Mid）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资
薪酬政策
薪酬政策的关键要素：
合格度（任职资格）
时间与形式 （薪酬管理）
（2）职能工资的特点
什么是劳动力 ？ 劳动力就是人的工作能力，
包括脑力、体力、 知识、经验、技术等。 职能工资实质上是对工作能力 定价。
曾经或现在较流行的几种工资形式比较
•年功工资制 •职务工资制 •年薪制 •职能工资制
年功工资制
年功工资的特点是： • 根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄
确定工资。 • 实质是将价值创造因素具体化为工作时间，
薪酬制度的基本思路
一．面向未来的价值分配理念
劳动 知识 企业家 资本
创造了
公司的 全部价值
速度、观念、行动
价值创造观 价值评价理念 价值分配理念
价值命题 价值来源 价值贡献度 价值回报
要解决的 问题
命题作用
谁创造了 价值
分配基础
创造了多少 价值
分配依据
价值如何分配 分配实现
对未来的 把价值做大 明确和区分 回报和奖励价
营理行务理员关勤场场场场品品艺产产料文产务业
辅
销商推服开设工技管管作作作辅
助
售务广务发计装术理理业业业助
（D）职能资格等级的进入
职能等级进入的方式
在任职资格能力分层、分类、分等、分级后， 形成一个框架，意味着有了起跑线、比赛路线、终 点和年龄组，问题是运动员如何对号入座进入起跑 点。实质上是如何将现行工资制度与职能工资制度 衔接起来的问题。
职能工资，可以概括地定义为按照职务完成能力大小支 付薪水的工资。
职能工资制，最早在日本普及，而日本最早引进职能工 资制的是五十铃汽车公司。在日本85年以后成 为职能工资为中心的时代，在工业企业中有80% 的企业采用了职能工资制。
以五十铃汽车公司为例
1960年以前，五十铃汽车公司实行所谓电产 式生活工资体系。这实际上是一种年功工资。当 时作业速度、精度有赖于员工的作业经验和技术。
影响
价值贡献
值创造者
速度、观念、行动
价值创造解决的是把蛋糕做大的问题
速度、观念、行动
价值评价解决的是蛋糕的切法问题
？？
1
2
速度、观念、行动
价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题
速度、观念、行动
员工创造价值的因素
价值源泉载体 （员工）
价值创造 的能力
才能
在价值创造 中的地位
在价值创造 中的表现
离开公司
使偷懒者变 得越来越多
偷懒
奉献
打工
打工者向偷懒者看齐 由投入=回报 投入〈 回报
奉献者经常吃亏 由投入〉回报 投入=回报
速度、观念、行动
员工获得价值分配的目的
自我
实现需要 尊重 需 要 社会需要 安全需要 生活需要
速度、观念、行动
价值分配的依据
贡献
才能
价值分配 风险承诺 的依据
责任
工作态度
职层
职类 管理类 事务类 技术类 市场类 生产类 作业类
职等
12
高
11
层
10
9
8
中
7
层
6
5
4
基
3
层
2
1
5、职类等级区间划分
• 个人能力有大有小，起跑时间有早有迟，不能 设置统一的起点和终点，各职类任职资格等级的 划分也要分出等级下限和上限（简称“职等区 间”）。下限是其任职资格能力起跑点，上限是 其任职资格能力的终极目标。
（空缺）
人力资源管理体系示意图
从事工作 岗位调配
（提高目标）
③
教育培训制度
教育培训制度
（脱产）
（在职）
（通过工作
（做好工作）指导、教育
本身进行）
①
（内激励）
（组织调整）
②
④
考核评价
人事考核制度
（自我调整）
⑥
奖励
（外激励）
⑤
职务（岗位）调动制度
工资奖金制度
任职资格晋升制度
1-有较完善的考核评价制度 2-有较完备的组织管理体系 （职务体系明晰、岗位责任具体、工作标
基本素质：知识、技能与体能； 专业技能：经验、熟练程度； 个人品质：职业道德、修养。
任职资格划分
任职资格划分是指对承担职务（岗位） 资格与能力的制度性区分，包括： 分层：按资格能力的高低，分出不同的高低
层次，是纵向划分。 分类：按承担职务（岗位）的性质，分出不
同内容的资格能力，是横向划分。
7、某企业的职类区间的划分
接下来就要将实行工资的所有员工转入工资制 度度中，为每个人确定任职资格等级。至此，就能 顺利地实现新旧工资制度的转轨，任职资格等级制 度才能真正运转起来。
速度、观念、行动
任职资格等级进入的原则
• 把任职资格等级进入与理顺公司工资结构，调 整工资水平结合起来，特别是要把现行几大职类 和几大部门的工资的扭曲不平衡状态作为重点。 • 进入新工资制度时，采取平稳过度的方式，以 现行工资额（含平均浮动工资部分），进入新工 资制度的薪点表中相应等级对应的薪点数，与薪 点数有出入的部分，就低不就高。
速度、观念、行动
价值分配的形式
组织 权力
配公 的司 价可 值分
经济 利益
速度、观念、行动
价值分配的表现形式
表价 现值 形分 式配
机会
工资
职权
奖金
股权
其他人 事待遇
速度、观念、行动
价值分配的原则 效率优先 兼顾公平 可持续发展
价值分配 基本原则
速度、观念、行动