管理学讲义第五章
管理学基础第5章领导课件
（一）领导的概念 一个组织在其组织目标已确定，组织结构与人
员配置已完成之后，管理者面临一个重要和困难的 任务——进行领导与指挥。所谓领导是指管理者利 用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令 、影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活 动过程。
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领导者对被领导者施加影响的过程，就是发挥 领导作用的过程。领导的作用具体表现在决策、用
导的有效性是领导者、被领导者和环境条件三 者相互作用的结果
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领导的行为应随组织环境的变化而变化。权变 1. 2.
14
图5－3 费特勒领导行为模式图
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图5－4 生命周期模式
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第三节 沟
(一) 在现代组织管理中，有效的沟通，是领导与指
挥的重要形式之一。领导者日常工作中的大部分内 容都与沟通有关。所谓沟通，是指信息的发送者通 过各种渠道把信息传递给接受者，并使接受者接受 和理解所传递的信息过程。在实际生活中，沟通的 目的可分为两类：一是组织沟通，即组织上下级以 及各部门间信息的传递和意见的交流；二是人际的 沟通，即两个以上的人的信息传递和思想感情交流 。
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(二) 组织沟通的主要目的是通过有效的沟通来传递 组织所要传达的信息，并使组织成员接受和理解这
1. 2. 3. 4.
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(一) 组织信息沟通的过程，是指一个信息发送者通 过选定的沟通渠道把信息传递给信息接受者的过程发送者需要把某种意图通过一定形式把 它转变成信息接收者所能理解的信息（如语言、文 字、手势、表情等），然后通过一定的沟通渠道（ 如电话、文书、电报、互联网和电视等），传递给 信息的接收者，信息接收者对所接收的信息进行加 工、处理、分析以接受和理解信息，然后把所理解 的信息反馈给信息发送者，以便确认其所接收的信 息的正确性。
管理学_第五章_组织职能
生命周期 创业阶段：小规模、非官僚、非规范 集合阶段：职能部门建立、欠规范 规范化阶段：官僚制特征、限制创新 精细阶段：僵化、衰退，团队、重构
企业生命周期对组织结构的影响
新的危机
文牍主 义危机
领导危机
自主危机
靠分权、 协调成长
1设计组织结构
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务（横向设计，纵向设计） 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职 权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围
2、编制职务说明书
3、组织结构的特点
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、 部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、 各部门所需信息及权限，个人、各部门应该 向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、 内容的详细程度）
5、学习型组织 6、组织变革与发展
若 拿 走 我 的 财 产 —— 但 留给我这个组织，五年之 内，我就会卷土重来。
—小阿尔弗莱德 • 斯隆 （ GE 总裁 ）
第一节 组织概述
一、组织的含义
1、组织（n.) 指一种由人组成的、具有明确目的和系
统性结构的实体。
组织是对为了完成某些特定目的的人们的系统性安排。
反应者型：环境动荡。限于决策者的市场判断能力、 内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对 外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应 付环境的不确定
（三）技术的影响
生产批量 单件、小批 成批 大批量 流程型
技术复杂程度 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术
（四） 组织规模与生命周期的影响
案例分析
该公司原来的工作流程：用户——A中心（采购 部、目录部）——B制作中心
《管理学第五章组织》PPT课件
趋势
下授决策权
影响因素
环境因素、组织规模与战略、下属能力与意
愿、决策的重要性、…….
管理课件
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影响集权与分权的因素
更集权化
更分权化
环境稳定
环境复杂且不稳定
低层管理者不具有作出决策的 低层管理者拥有作出决策的能
能力或经验
力和经验
低层管理者不愿意介入决策 低层管理者要参加决策
决策的影响很大
决策的影响相对小
总体上说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中具 有生命力，且有较好的效果。应认识到它为某些类 型工作所提供的经济性，同时看到它的不足。
管理课件
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（二）部门化
部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。 传统的观点主张，组织中的活动应当经过专业化分工而
组合到部门中。 职能部门化，按履行的职能组合工作活动。 产品部门化，按产品类别组合部门。 顾客部门化，以顾客的特定类型来组合工作人员。 地区部门化，按照地理区域来组合工作人员。 过程部门化，按照生产或服务过程来组合工作人员。
（四）按组织的运行机理可以分为 １、机械式组织 ２、有机式组织
管理课件
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中国中小企业标准
行业 企业类型
划分标准
工业
中小企业 中型企业
职工人数2000人以下，或销售额3亿元以 下，或资产总额4亿元以下
职工人数300人及以上，销售额3000万元 以上，资产总额4000万元以上
零售业
中小企业 中型企业
职工人数500人以下，或销售额1.5亿元以 下
职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权 力，职权是与职务相伴随的；
权力：是指一个人影响决策的能力。职权是更 广泛的权力概念的一部分。
《管理学》教程课件 PPT： 第五章 领导
低
关心生产
高
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三、领导权变理论 领导权变理论
领导是一个过程 要考虑领导者、 要考虑领导者、被领导者和环境的交互作用 领导＝ｆ（领导者×被领导者×情境） 领导＝ｆ（领导者×被领导者×情境） ＝ｆ（领导者
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1、连续统一体理论
在专制和民主的领导方式之间存在多种不同的专制与民主 水平，形成领导行为的连续统一体。 水平，形成领导行为的连续统一体。
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3、弗罗姆的期望理论 当人们认为存在实现预期目标的可能性， 当人们认为存在实现预期目标的可能性，且实现目标又非 常重要的时候，激励程度或动机水平最大。 常重要的时候，激励程度或动机水平最大。 动机水平（激励程度） 效价× 动机水平（激励程度）= 效价×期望值 • 效价：人们对所预期目标的重视程度或评价高低。 效价：人们对所预期目标的重视程度或评价高低。 • 期望：对行为导致预期目标的可能性的判断。 期望：对行为导致预期目标的可能性的判断。 一类期望：通过努力达到一定工作成绩的可能性。 一类期望：通过努力达到一定工作成绩的可能性。 二类期望：达到一定工作成绩后获取适当报酬的可能性。 二类期望：达到一定工作成绩后获取适当报酬的可能性。 实施激励时应处理好三种关系： 实施激励时应处理好三种关系： 努力与绩效的关系； 努力与绩效的关系； 绩效与奖酬的关系； 绩效与奖酬的关系； 奖酬与满足需要的关系。 奖酬与满足需要的关系。 23
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2、赫兹伯格的双因素论 • 提出激励因素和保健因素的观点 激励因素：与工作本身特点和内容相关、能促使人们产生 激励因素： 工作本身特点和内容相关、 特点和内容相关 工作满意感或得到激励的因素。 满意感或得到激励的因素 工作满意感或得到激励的因素。 保健因素： 工作条件相关 容易使人们产生不满意的或 相关、 保健因素：与工作条件相关、容易使人们产生不满意的或 消极情绪的因素 消极情绪的因素 • 修正了传统的关于满意与不满意的观点 满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意。 满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意。 • 内激励和外激励的有效结合 内激励：工作本身就是一种报酬 工作本身就是一种报酬。 内激励 工作本身就是一种报酬。 外激励：报酬在执行工作之后才有意义或价值 报酬在执行工作之后才有意义或价值。 外激励 报酬在执行工作之后才有意义或价值。
企业管理讲义(第五章-第八章)
第五章人力资源管理第一节人力资源管理概述一、人力资源的概念与特征 1、人力资源的含义一般认为，组织活动中的基本资源有四种，即人、财、物、信息。
若把这四种要素按其本质加以归类，又可以分为两个大类，即物力资源和人力资源。
我们认为，人力资源是指能够推动整个经济和社会发展，具有智力和体力劳动能力的劳动者的总和。
2、人力资源的基本特征 (1)人力资源的双重性。
(2)人力资源的能动性。
(3)人力资源开发过程的持续性。
二、人力资源管理的内涵 1、人力资源管理的含义人力资源管理是指为了完成组织管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种组织管理政策、实践及制度安排。
人力资源管理的基本目的就是“吸引、保留、激励与开发”组织所需要的人力资源。
人力资源的主要内容具体包括：组织设计与职务分析、制定人力资源规划、招聘与甄选、员工培训与发展、绩效考评与反馈、员工薪酬管理、员工激励、职业生涯设计与管理、人员保护和社会保障、劳动关系和劳动合同、企业文化与团队建设、人力资源管理系统评估与生产力改进等。
2、人力资源管理的基本原理1）系统优化所谓系统，就是由若干个相互联系、相互作用的要素组成的，并同环境发生一定关系的，具有特定目的、任务、功能的有机整体。
系统优化原理是指人力资源管理系统经过组织、协调、运行、控制，从而使组织的整体功能获得最大发挥的理论。
2）能级对应能级是指人的能力大小的分级。
能级大表示能力强。
能级对应原理是指在人力资源管理中，要根据人的能力安排工作，使能力和职位良好匹配，人尽其才，物尽其用。
因此，能级原理要求建立一定的秩序、一定的规范和一定的标准。
3）利益相容一个系统内的两个群体或若干个体之间，发生一方利益损害另一方利益时，双方就会产生利益冲突，这时应当寻求一种方案，促使他们修改、让步、补充，并为双方所接受，从而获得相容。
这一原理称为利益相容原理。
4）弹性冗余人力资源管理的弹性冗余原理，坚决反对无所作为、消极怠工、怕苦怕累，甚至贪图安逸的消极弹性，倡导松紧合理，张弛有度，自觉自愿、更有效、更健康的积极弹性。
00054管理学原理 讲义 第五章
第五章决策通过对本章的学习，能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；区分不同类型的决策；掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准，理解决策的影响因素；熟悉决策过程所包含的基本步骤；了解并应用各种类型决策的基本方法。
第一节决策概述一、决策的概念“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。
人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。
在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。
科学决策是现代管理理论的组成部分，它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。
美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派，即决策理论学派。
西蒙对决策理论的贡献主要是：（1）突出决策在管理中的地位；（2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”；（3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。
决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果，也是资本主义经济发展对管理理论的要求。
二、决策的地位和作用决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。
”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然，西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。
三、决策的类型依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。
了解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把握决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。
管理学第五章
通良好、合作协调的一种扁平型组
织形式。
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5.3.1 团队的含义与特征
2.团队的特征
在组织形态上，团队属扁平型组织
在目标定位上，团队有明确的目标，每个成员有明确的 角色定位与分工
在控制上，强调自主管理，自我控制
在功能上，团队形成一种跨部门、交叉功能的融合体系
在相互关系上，团队构建合作、协调的团体
来，集中力量处理重要决策问题 授权有利于激励下级 授权有利于培养、锻炼下级
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5.1.1 授权的含义与特点
2.授权的类型
以授权的传达形式为标准划分：口头授权与书面 授权
以授权主体为标准划分：个人授权与集体授权
以授权的时机为标准划分：随机授权与计划授权
以授权的期限为标准划分：长期授权与短期授权
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5.5.2 组织变革的目标
使组织更具环境适应性 使管理者更具坏境适应性 使员工更具环境适应性
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5.5.3 组织变革的内容
对任务的变革。任务的变革是指组织在运行目标和方 向上的变革
对技术的变革。技术的变革是指对作业流程与方法的 重新设计、修正和组合，包括更换机械设备，采用新
工艺、新技术和新方法等等
对结构的变革。结构的变革是指组织权力关系、协调 机制、集权程度、职务与工作再设汁等其他结构参数
的变化
对人员的变革。人员的变革是指员工在态度、动机、 行为、技术文化素养、职业道德水准、人际关系、受
内部环境因素
– 管理技术条件的改变
– 管理人员调整与管理水平提高
– 组织运行政策与目标改变
– 组织规模扩张与业务快速发展
– 组织内部运行机制优化
管理学基础讲义第5章
第五章 组 织
【本章要点】 ◇ 组织概述。 ◇ 组织设计。 ◇ 组织力量的整合。
【引导案例】 联想给自己“动手术”
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第一节 组 织 概 述
组织是人类社会最常见、最普遍的现象，组织 的建立和发展，是社会化大生产和专业化分工 的产物。人们在一起协同劳动，为实现共同的 目标一起工作，这就需要组织和管理。组织之 所以能够存在，是因为群体活动具有一定的协 作效率，能够通过组织活动实现单凭个人力量 难以达到的目标。组织是管理活动的载体，管 理活动存在于组织活动之中，组织工作是否科 学高效，对管理活动的效果有着重要的影响。
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本章小结
组织纵向结构设计即管理层次设计，就是确定 从企业最高一级到最低一级管理组织之间应设 置多少等级，每一个组织等级即为一个管理层 次。
组织结构的两种基本模式是机械式组织与有机 式组织，组织结构的一般类型包括直线制、职 能制、直线-职能制、事业部制、多维立体型组 织结构和虚拟组织等。
要使组织机构的各个要素能协调地为组织目标 的实现作出贡献，就要求组织的全体成员能和 谐一致地进行工作。
一路走来，愿相亲相爱的人，相濡以沫，同甘共苦，百年好合。愿有情有意的人，不离不弃，相惜相守，共度人生的每 一个朝夕……直到老得哪也去不了，依然是彼此手心里的宝，感恩一路有你！
组织管理的内容主要包括以下三个方面：
一是组织设计，根据组织目标及工作需要，确定各个部门 及其工作人员的职责范围，确定组织机构系统；二是组织 协调，确定各个部门及其工作人员的相互关系，坚持分工 合作，发挥各自的职能，激励全体成员为实现组织目标而 努力工作；三是组织变革，根据组织原则，制定具体方法 和措施，开展正常的组织活动，并根据业务的发展和环境 的变化调整组织结构。
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第五章战略性计划
学习目的
掌握战略性计划的主要步骤
了解远景与使命陈述的内容和作用
掌握环境分析的主要内容及目的
掌握基本的战略类型
第一节战略性计划及基本过程战略
一、战略
战略是为了实现预定的目标，对组织全局的、长远的重大问题进行的谋划。
兵者，国之大事也。
死生之地，存亡之道，不可不察也。
—《孙子兵法》
战略是战争全局性规律的东西。
—毛泽东
二、战略性计划
指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
三、战略性计划的基本过程
远景和使命陈述企业将来会成为什么样子？
战略定位企业将来在行业中处于何种地位？
战略选择企业应该选择怎样的发展途径？
战术性计划如何具体实施与控制？
四、战略性计划到战术性计划
第二节远景与使命陈述
一、远景与使命陈述的内容
我们想成为什么？
我们的使命是什么？
二、远景与使命陈述的作用
共识
激励
鼓舞
三、远景与使命陈述的构成
1远景和使命陈述
2. A远大的愿景生动逼真的描述
宏伟大胆的目标
B. 核心意识形态核心目标
核心价值观
第三节战略环境分析
一、环境分析的内容与目的
天一般环境
地行业环境
彼竞争对手
己企业自身
顾客目标市场
知天知地知利危
知己知彼识长短
深谙顾客
扬长避短,趋利避害,满足顾客
二、外部一般环境分析（模型）
：政治因素
：经济因素
: 自然因素
：社会文化因素
：技术因素
三、行业环境分析
五力模型
行业环境分析行业内现有竞争对手研究
入侵者研究
替代品生产商研究
买方的讨价还价能力研究
供应商的讨价还价能力研究
竞争对手基本情况研究
目的：找到主要竞争对手
内容：竞争实力及变化情况（销售增长率、市场占有率、产品获利能力）问题：数量有多少？分布在哪些地方？有哪些活动？各自的规模、资金、技术力量如何？威胁多大？
主要竞争对手研究
目的：找到竞争对手实力的决定因素
内容：技术力量、资金、规模、其他目的：
主要竞争对手发展动向的研究
目的：占据主动
内容：竞争对手市场发展或转移动向与产品发展动向
入侵者研究
决定一个行业被入侵的威胁大小的因素：
行业进入障碍
行业产品价格水平
行业对入侵者的报复能力
入侵者对报复的估计
行业进入障碍的影响因素
1、规模经济
2、产品差别化
3、转移成本
4、资本需求
5、在位优势
6、政府政策
行业产品价格水平对入侵的影响
如果行业现行价格高于进入扼制价格，则入侵者预计有利可图。
所谓进入扼制价格，是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。
行业对入侵者的报复能力的影响因素
1、行业所处的发展阶段
2、行业的集中程度
3、行业的退出障碍
入侵者对报复的估计的影响因素
1、行业过去对入侵者的行为反应
2、入侵者对自身能力的估计
替代品生产商研究
判断哪些产品是替代品
判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？
买方的讨价还价能力研究
买方的讨价还价能力的影响因素
买方是否大批量或集中购买？
买方这一业务在其购买额中的份额大小？
产品或服务是否具有价格合理的替代品？
买方面临的购买转移成本大小？
本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？
买方是否采取后向一体化的威胁？
买方行业获利状况。
买方对产品是否具有充分信息？
供方的讨价还价能力研究供方的讨价还价能力的影响因素
要素供应方行业的集中化程度？
要素替代品行业的发展状况
本行业是否是供方集团的主要客户？
要素是否是该企业的主要投入资源？
要素是否存在差别化或转移成本是否低？
要素供应者是否有前向一体化威胁？
四、竞争对手分析
如何识别竞争对手包括潜在的竞争对手。
潜在的竞争者可能是：
虽不本产业但可特别便宜地克服进入壁垒者；
在本产业经营具有明显的协同效应者；
进入本产业竞争是其公司战略的自然延伸者；
前向一体化的供方或后向一体化的买方。
对竞争对手的分析，必须回答以下问题：
在行业中，我们与谁竞争？我们该采取何种行动？
竞争对手的战略行动意味着什么？我们应该如何应对？
我们应该规避哪些领域，因为这些领域竞争对手将采取情绪化的和拼死的行动？
五、企业自身分析
六、顾客分析
市场容量分析：市场总需求，有支付能力的需求；潜在需求
市场交易成本分析：市场基础建设、法规、产权制度、市场制度六、顾客分析
确定细分变量并细分市场
市场细分：将一个市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。
典型的消费品市场细分变量
地理因素：地区、区域大小、城市规划、人口密度、气候
人口统计因素：年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育水平、宗教、种族、国籍
心理特征因素：社会分层、生活方式、个性特征
行为因素：场合（定期/特别场合）、利益（豪华/经济）、使用率（经常/偶尔）、使用状态（从不使用—重复使用）、忠诚度（不忠诚—专一）
典型的工业品市场细分变量
地理因素：产业、企业规模、地理位置
生产运作变量：顾客能力、技术水平
采购方式因素：买方企业集权程度、内部权力结构、采购政策、公共形象、采购标准
描述细分结果
基本过程：调查——分析——描述
评价细分市场（主要指标）
细分市场规模及其成长状况
细分市场结构的吸引力
企业的目标和资源状况
选择细分市场
确定定位概念
产品定位
抢先定位
领导定位
依附定位
空隙定位
重新定位
第四节战略选择
战略类型
企业基本战略姿成本领先特色优势目标集聚
企业成长战略成长战略I: 一体化战略: 前向/后向/横向
多元化战略: 同心/横向/混合
加强型战略: 渗透,市场/产品开发
成长战略: 战略联盟
虚拟运作
出售核心产品
企业防御战略收缩战略剥离战略清算战略
一、基本战略
成本领先战略
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
差异化战略（特色优势）
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。
它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求
集中战略（目标聚集）
企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其他细分市场服务。
二、成长战略
核心能力向内扩张
一体化战略
多元化战略
加强型战略
核心能力向外扩张
战略联盟
虚拟运作
出售核心产品
一体化战略
前向一体化
企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制
后向一体化
企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制
横向一体化
企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制
多元化战略
同心多元化
企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务
横向多元化
企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务
混合多元化
企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务
加强型战略
市场渗透
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场分额
市场开发
企业将现有产品或服务打入新的区域市场
产品开发
企业通过改进或改变产品或服务而提高销售
战略联盟
企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场营销等价值活动进行合作，以相互利用对方资源
虚拟运作
企业通过合同、参股、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。
出售核心产品
企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者做进一步生产加工
三、防御战略
收缩战略
通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力
剥离战略
企业出售一部分，以使企业摆脱那些不赢利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。
清算战略
企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。
推荐阅读《竞争战略》，迈克尔·波特，华夏出版社，1997年
《竞争优势》，迈克尔·波特，华夏出版社，1997年
《战略管理》，F·R·戴维，经济科学出版社，1998年。