某建筑设计院绩效工资改革
建筑设计院绩效考核改革案例
一、案例背景某建筑设计院为市属事业单位，设计院的发展战略是成为集规划、建筑、园林、监理、建筑安装、施工项目管理为一体的综合性设计单位。
现有员工213人，本科及以上学历的人员占到90%，属于典型的知识型企业。
由于原有事业单位的管理模式，尤其是薪酬分配机制，影响力员工的积极性，受人才市场的影响，近年核心人才的流失率逐渐增高，因此该设计院迫切需要进行绩效薪酬改革，以保留和吸引优秀人才。
二、问题分析（一）分配平均主义在事业单位的管理框架下，薪酬管理比较粗放，即使细分也没有合理的依据，因此职能部门与技术部门之间、高绩效与低绩效员工之间的矛盾越来越明显，薪酬分配的平均恰恰显示出分配的不平衡。
（二）激励不明显在原有的薪酬管理体制下，员工之间的薪酬拉开的距离不大。
由于员工之间的素质能力和绩效水平跨度很大，没有差距就没有激励，所以一些素质能力高的员工的积极性没有发挥出来，而在当前的薪酬模式下，这种状况已经无法得到改善。
（三）奖金分配不透明项目奖金的分配缺乏明确的标准，即使有也比较模糊，使得奖金的分配人为因素增加，管理者为了减少矛盾，不透明的奖金分配成为办法中的办法。
但这种分配方式也没有减少员工的抱怨，仍然制约着员工积极性和创造性的发挥。
（四）绩效管理流于形式该设计院也在进行绩效管理，由于缺乏科学的技术和手段，绩效指标设置、评价标准有些设置的不合理，有些难于实施，使得绩效管理实施流于形式。
同时绩效管理缺乏系统性，管理环节缺失，难于形成闭环系统，因此组织绩效水平的提高微乎其微。
三、解决方案（一）岗位梳理及评价方案绩效薪酬的管理是基于岗位实施的，因此对岗位的重新处理和评价是实施绩效管理和薪酬管理的基础。
在绩效薪酬改革的过程中，首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。
1、岗位设置根据该院的战略目标，对组织结构进行调整，在设计所和项目组之间实行矩阵式管理，增强组织的扁平化程度和快速响应能力。
组织机构分为：职能管理、专业设计所、项目部、二级单位四块。
建筑企业员工工资改革方案
建筑企业员工工资改革方案建筑企业员工工资改革方案一、背景和目的建筑行业是国民经济重要的支柱产业之一，也是吸纳就业的大型行业之一。
然而，由于建筑企业工资体系的不完善和落后，导致了员工薪酬不公平、激励机制不健全等问题。
为了改善员工待遇，提高员工的工作积极性和生产效率，我们制定了以下建筑企业员工工资改革方案。
二、原则和基本内容1. 公平原则：确保员工工资的公平分配，按劳分配原则确保员工获得应有的报酬。
2. 激励原则：建立激励机制，根据员工贡献和绩效给予适当奖励。
3. 灵活原则：根据实际情况调整工资结构和发放方式，适应企业发展需要和员工个人情况。
4. 供需平衡原则：根据企业经济效益和市场竞争情况，确保员工工资改革的可持续发展。
三、具体措施1. 增加基本工资水平：建立基本工资标准，确保员工的最低生活保障，并按行业和地区的工资水平适时进行调整。
2. 引入绩效工资：建立科学的绩效评估体系，根据员工的工作完成情况、工作质量和效率等因素给予相应绩效奖励，激发员工的工作积极性。
3. 增加津贴和补贴：根据员工的特殊工作需求和承受的工作风险，增加津贴和补贴，如高温津贴、夜班津贴、加班津贴等，提高员工福利待遇。
4. 优化福利待遇：完善员工福利体系，包括提供医疗保险、养老保险、住房公积金等，提供员工的社会保障和福利待遇。
5. 加强培训和职业发展：建立职业发展规划和培训机制，为员工提供岗位培训、技术培训和管理培训等机会，提高员工的技能水平和职业发展空间。
四、实施步骤1. 方案制定：成立员工薪酬改革工作小组，由人力资源部门、财务部门和工会代表等组成，制定员工工资改革方案。
2. 方案宣传：向员工介绍新的工资改革方案，解释方案目的和意义，回答员工疑问，并征求员工的意见和建议。
3. 方案实施：根据新方案确定的时间表，逐步将员工工资改革落实到实际操作中，包括调整基本工资、发放绩效工资和津贴补贴等。
4. 监督和评估：建立监督和评估机制，定期检查员工工资改革的实施情况，收集员工反馈意见，根据情况适时调整改革方案。
某建筑设计公司薪酬制度
***有限公司薪酬管理制度第一章总则第一条基本目标建立与院经营发展要求相适应的薪酬体系，形成良好的人才激励机制与激励导向，最大限度的发挥员工个人潜能，创造良好的人才成长环境。
第二条基本原则1、综合考虑薪酬体系对外的竞争性和企业的经济承受力，合理设定全院的总体薪酬水平。
2、体现效率，兼顾公平。
注重多劳多得，同时兼顾全院的协调发展。
3、充分体现激励约束性，全院员工的收入都和绩效挂钩，从而使得员工的绩效表现直接影响个人收入。
4、针对不同岗位设定不同的薪酬模式，从而充分体现不同岗位的工作特点与工作导向。
第三条适用范围本管理制度适用于与院签订正式劳动合同的员工。
第二章薪酬体系的构成第四条薪酬体系构成全院的薪酬体系由生产人员收入、其他人员收入、津贴、市场奖组成。
第五条生产人员收入生产人员收入=基本工资+项目产值提成具体内容见第三章。
第六条其他人员收入其他人员收入包括院部人员、总师室人员、办公室人员、市场部人员收入，具体内容见第四章。
第七条津贴津贴包括行政津贴、注册津贴、职称津贴三项。
行政津贴发放对象为生产部门（创意室、建筑所、结构所和设备所）部门负责人，标准为300元/月，每月发放一次。
注册津贴为鼓励员工考取注册资格发放，其中获国家一级注册建筑师、结构师资格，500元/月；获国家二级注册建筑师、结构师资格，200元/月；每月发放一次。
职称津贴发放对象为非管理服务类、非市场类，且有中、高级职称的员工；其中获取高级职称的人员，200元/月；获取中级职称的人员，150元/月；每月发放一次。
第八条市场奖为提倡全院营销的概念，特设定市场奖。
其中院长、分管市场的副院长、分管生产副院长在完成一定额度的合同额之后，对超出预定额度的合同额进行奖励；其中超出100万部分奖励3%；100-200万部分奖励4%；200万以上的奖励5%。
院其他人员，能够给院里直接带来项目的，根据项目的合同金额提取5%作为奖励。
院部根据合同金额，测算市场奖，并根据收入实际到帐情况发放。
建筑设计院岗位绩效工资规定
武汉市建筑设计院岗位绩效工资暂行规定一总则第一条指导思想：为深化我院收入分配制度改革，逐步建立与市场经济发展相适应的岗位绩效工资体系，按照效率优先、兼顾公平的原则，充分考虑管理、经营和技术要素，按照实际贡献大小，确定职工的工资水平，以达到调动职工积极性，提高工作效率，促进全院发展的目的，特制定本规定。
第二条本规定明确了岗位绩效工资管理的基本原则、岗位划分、岗位级别和系数、岗位绩效工资的发放办法。
第三条原工资级别作为档案工资封存，留作院作为工资管理参考和职工流动时使用。
第四条离退休人员养老金,未纳入社保体系前，按现行办法和标准发放离退休人员养老金；纳入社保体系后，按武政办[2003]6号文有关规定执行。
第五条内部退养职工工资以2003年10月份以前的档案工资为基数，按院内退管理办法执行。
第六条待岗人员工资按院待岗人员管理办法执行。
二基本原则第七条本暂行规定遵循以下原则：（一）职工工资水平与院整体经济效益和个人绩效考核挂钩；（二）坚持工资总额增长低于利润增长，人均工资增长低于劳动生产率增长；（三）因事设岗、以岗定薪、岗易薪变；（四）分配向生产部门、重要责任岗位倾斜；（五）以劳动力市场工资指导价为参照依据。
三工资构成第八条工资构成全院在岗职工（除进院不满一年的大学毕业生外）工资均由基础工资、岗位工资、年功工资和绩效工资四部分组成；担任管理职务的，任职期间享受职务津贴（职务津贴标准详见表1）；具有与本院资质相关的在岗注册执业人员，可享受注册执业津贴：第九条工资标准1.基础工资=200元2.岗位工资=岗位系数╳工资基数（说明：式中岗位系数详见表2，工资基数每年通过职代会核定后公布，根据武建院字[2005]32号，工资基数为400元）3.年功工资=工龄╳54.绩效工资1）正院职领导为院本部设计生产部门平均绩效工资的2.1—2.3倍，副院职领导为设计所平均绩效的1.6—2倍。
2)院职助理为院本部设计生产部门平均绩效工资的1.5倍。
建筑设计院绩效考核改革案例
一、案例背景某建筑设计院为市属事业单位，设计院的发展战略是成为集规划、建筑、园林、监理、建筑安装、施工项目管理为一体的综合性设计单位。
现有员工213人，本科及以上学历的人员占到90%，属于典型的知识型企业。
由于原有事业单位的管理模式，尤其是薪酬分配机制，影响力员工的积极性，受人才市场的影响，近年核心人才的流失率逐渐增高，因此该设计院迫切需要进行绩效薪酬改革，以保留和吸引优秀人才。
二、问题分析（一）分配平均主义在事业单位的管理框架下，薪酬管理比较粗放，即使细分也没有合理的依据，因此职能部门与技术部门之间、高绩效与低绩效员工之间的矛盾越来越明显，薪酬分配的平均恰恰显示出分配的不平衡。
（二）激励不明显在原有的薪酬管理体制下，员工之间的薪酬拉开的距离不大。
由于员工之间的素质能力和绩效水平跨度很大，没有差距就没有激励，所以一些素质能力高的员工的积极性没有发挥出来，而在当前的薪酬模式下，这种状况已经无法得到改善。
（三）奖金分配不透明项目奖金的分配缺乏明确的标准，即使有也比较模糊，使得奖金的分配人为因素增加，管理者为了减少矛盾，不透明的奖金分配成为办法中的办法。
但这种分配方式也没有减少员工的抱怨，仍然制约着员工积极性和创造性的发挥。
（四）绩效管理流于形式该设计院也在进行绩效管理，由于缺乏科学的技术和手段，绩效指标设置、评价标准有些设置的不合理，有些难于实施，使得绩效管理实施流于形式。
同时绩效管理缺乏系统性，管理环节缺失，难于形成闭环系统，因此组织绩效水平的提高微乎其微。
三、解决方案（一）岗位梳理及评价方案绩效薪酬的管理是基于岗位实施的，因此对岗位的重新处理和评价是实施绩效管理和薪酬管理的基础。
在绩效薪酬改革的过程中，首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。
1、岗位设置根据该院的战略目标，对组织结构进行调整，在设计所和项目组之间实行矩阵式管理，增强组织的扁平化程度和快速响应能力。
组织机构分为：职能管理、专业设计所、项目部、二级单位四块。
建筑单位薪酬改革方案
建筑单位薪酬改革方案建筑单位薪酬改革方案一、背景近年来，全球建筑行业发展迅猛，我国建筑业也取得了长足的发展。
然而，由于薪酬制度存在一些问题，建筑单位面临着一些挑战，如人才流失、薪酬分配不公等。
为了更好地促进建筑单位的可持续发展，我们有必要进行薪酬改革。
二、目标1. 提升员工的薪酬福利水平，增加员工的工作满意度和忠诚度。
2. 加强员工的激励和竞争意识，提高工作效率和质量。
3. 加强薪酬管理的公平性和透明度，提升单位的形象和声誉。
4. 吸引和留住优秀人才，推动企业的可持续发展。
三、方案1. 完善薪酬制度（1）建立科学合理的岗位薪酬结构，将薪酬与岗位职责、岗位要求、工作难度等因素相匹配。
（2）建立绩效考核制度，并将绩效考核结果与薪酬挂钩，激励员工积极工作。
（3）建立奖惩机制，对优秀员工给予奖励，对表现不佳的员工进行相应的惩罚或改善措施。
2. 提高薪酬福利水平（1）合理调整薪资水平，确保员工工资不低于当地最低工资标准，并根据员工工作表现和市场需求适时进行调整。
（2）完善社会保险和福利制度，为员工提供全面的医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险和住房公积金等福利待遇。
（3）提供良好的工作环境和条件，改善员工的生活质量，如提供员工宿舍或补贴、员工餐厅等。
3. 加强人才培养和发展机制（1）建立职业发展规划和培训机制，为员工提供职业发展的机会和平台。
（2）优化内部晋升机制，鼓励内部员工的晋升和成长。
（3）与高校、科研机构合作，推行产学研结合，培养更多高素质的人才。
4. 加强沟通与参与（1）建立健全的员工沟通渠道，定期组织员工座谈会、员工代表大会等，听取员工的意见和建议。
（2）建立员工参与薪酬决策的机制，提升员工的工作积极性和归属感。
五、实施计划1. 制定薪酬改革方案，明确改革目标、任务和时间表，并征得员工的意见。
2. 成立专门的薪酬改革工作小组，负责方案的具体实施和监督。
3. 向相关单位学习借鉴经验，进行调研和对比分析，制定符合单位实际的改革方案。
某建筑设计研究院员工绩效考核规定(doc 11页).doc
某建筑设计研究院员工绩效考核规定(doc 11页)建筑设计研究院员工绩效考核细则号(doc第11页)部门:xxx时间:xxx生产商:xxx整理模型文章仅供参考，不用于商业目的广西建筑设计研究院员工绩效考核方法为适应新时期综合设计院发展的需要，进一步调动院内全体员工的积极性:责任心，及时、正确地评价员工的工作绩效，提高院内工作效率和设计、管理、服务水平，增强院内核心竞争力，确保院内各时期目标的实现，特制定本考核办法，请各部门遵照执行。
1:评估目的1:根据各部门的工作职责和员工工作计划，定期检查员工的工作进度和绩效状况，以便及时采取相应的调整和激励措施，使其工作计划和工作进度符合公司目标，从而提高组织效率和竞争力2:通过对员工的三维测评，探索员工的工作潜力和工作适应性，作为其收入分配、工作培训和工作调整的依据。
2:评估原则1:客观、公平、公正和公开2:定量评估和定性评估相结合3:静态评估和动态评估的结合4:简单实用，追求实效3:评估范围和分类1:评估范围研究所领导:本部门各职能部门、设计院、生产生活后勤部门及其他分公司、公司的各级各类人员均可参照执行。
2:人员分类(1):医院领导(临时、年薪制和匹配可变工资在公司制改革和规范后执行奖励计划，其考核方法，特别是考核兑现方法应改变)(2): 用于职能和物流部门的中层管理(3): 职能物流部门副中层管理人员(4): 设计部中层管理人员5):设计部副中层管理人员(6):总经理级(7):设计师(专业团队领导、总设计师)(8):员工4:评估组织1:院长:经董事会评估2年:副院领导:256人以上，经院长和董事会考核3:中层管理人员:成立评估小组，以(医院领导)为组长，为副组长组长，成员为医院办公室主要职能部门负责人:财务部、人力资源部、计划开发部、生产运营部、科技研发部，办公室设在人力资源部4年:其他人员:由人力资源部组织，各部门负责人及医院领导实施5:评估期和时间考核期分为季度考核、半年度考核和年度考核，考核时间为当年4月、7月、10月初和次年1月初6:评估方法目标考核与综合考核相结合，定性考核与定量考核相结合，自我考核与上级、下级、同级考核相结合。
某建筑设计院绩效工资改革
某建筑设计院绩效工资改革一、案例背景某建筑设计院为市属事业单位，设计院的发展战略是成为集规划、建筑、园林、监理、建筑安装、施工项目管理为一体的综合性设计单位。
现有员工213人，本科及以上学历的人员占到90%，属于典型的知识型企业。
由于原有事业单位的管理模式，尤其是薪酬分配机制，影响力员工的积极性，受人才市场的影响，近年核心人才的流失率逐渐增高，因此该设计院迫切需要进行绩效薪酬改革，以保留和吸引优秀人才。
二、问题分析（一）分配平均主义在事业单位的管理框架下，薪酬管理比较粗放，即使细分也没有合理的依据，因此职能部门与技术部门之间、高绩效与低绩效员工之间的矛盾越来越明显，薪酬分配的平均恰恰显示出分配的不平衡。
（二）激励不明显在原有的薪酬管理体制下，员工之间的薪酬拉开的距离不大。
由于员工之间的素质能力和绩效水平跨度很大，没有差距就没有激励，所以一些素质能力高的员工的积极性没有发挥出来，而在当前的薪酬模式下，这种状况已经无法得到改善。
（三）奖金分配不透明项目奖金的分配缺乏明确的标准，即使有也比较模糊，使得奖金的分配人为因素增加，管理者为了减少矛盾，不透明的奖金分配成为办法中的办法。
但这种分配方式也没有减少员工的抱怨，仍然制约着员工积极性和创造性的发挥。
（四）绩效管理流于形式该设计院也在进行绩效管理，由于缺乏科学的技术和手段，绩效指标设置、评价标准有些设置的不合理，有些难于实施，使得绩效管理实施流于形式。
同时绩效管理缺乏系统性，管理环节缺失，难于形成闭环系统，因此组织绩效水平的提高微乎其微。
三、解决方案（一）岗位梳理及评价方案绩效薪酬的管理是基于岗位实施的，因此对岗位的重新处理和评价是实施绩效管理和薪酬管理的基础。
在绩效薪酬改革的过程中，首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。
1、岗位设置根据该院的战略目标，对组织结构进行调整，在设计所和项目组之间实行矩阵式管理，增强组织的扁平化程度和快速响应能力。
组织机构分为：职能管理、专业设计所、项目部、二级单位四块。
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某建筑设计院绩效工资改革
一、案例背景
某建筑设计院为市属事业单位，设计院的发展战略是成为集规划、建筑、园林、监理、建筑安装、施工项目管理为一体的综合性设计单位。
现有员工213人，本科及以上学历的人员占到90%，属于典型的知识型企业。
由于原有事业单位的管理模式，尤其是薪酬分配机制，影响力员工的积极性，受人才市场的影响，近年核心人才的流失率逐渐增高，因此该设计院迫切需要进行绩效薪酬改革，以保留和吸引优秀人才。
二、问题分析
（一）分配平均主义
在事业单位的管理框架下，薪酬管理比较粗放，即使细分也没有合理的依据，因此职能部门与技术部门之间、高绩效与低绩效员工之间的矛盾越来越明显，薪酬分配的平均恰恰显示出分配的不平衡。
（二）激励不明显
在原有的薪酬管理体制下，员工之间的薪酬拉开的距离不大。
由于员工之间的素质能力和绩效水平跨度很大，没有差距就没有激励，所以一些素质能力高的员工的积极性没有发挥出来，而在当前的薪酬模式下，这种状况已经无法得到改善。
（三）奖金分配不透明
项目奖金的分配缺乏明确的标准，即使有也比较模糊，使得
奖金的分配人为因素增加，管理者为了减少矛盾，不透明的奖金分配成为办法中的办法。
但这种分配方式也没有减少员工的抱怨，仍然制约着员工积极性和创造性的发挥。
（四）绩效管理流于形式
该设计院也在进行绩效管理，由于缺乏科学的技术和手段，绩效指标设置、评价标准有些设置的不合理，有些难于实施，使得绩效管理实施流于形式。
同时绩效管理缺乏系统性，管理环节缺失，难于形成闭环系统，因此组织绩效水平的提高微乎其微。
三、解决方案
（一）岗位梳理及评价方案
绩效薪酬的管理是基于岗位实施的，因此对岗位的重新处理和评价是实施绩效管理和薪酬管理的基础。
在绩效薪酬改革的过程中，首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。
1、岗位设置
根据该院的战略目标，对组织结构进行调整，在设计所和项目组之间实行矩阵式管理，增强组织的扁平化程度和快速响应能力。
组织机构分为：职能管理、专业设计所、项目部、二级单位四块。
根据组织机构设置，重新定位部门职能，编制《部门职责》，根据部门职责合理设置岗位和编制，通过工作分析，编制《岗位说明书》。
岗位说明书是进行岗位评价的基础。
2、岗位评价
岗位评价采用了IPE七要素评价法，从职责规模、职责方位、工作复杂度三个维度，对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、环境条件七个方面的要素进行评价。
（二）绩效改革方案
1、建立绩效管理组织机构
（1）建立绩效管理领导小组：由院长任组中，各模块副院长、总工及其他高层管理人员组成。
主要职责：负责审核和批准设计院绩效薪酬改革方案。
（2）建立绩效改革执行小组：由分管人力资源的副院长为组长，人力资源部和院办公室为执行机构。
主要职责：设计绩效薪酬改革方案，并组织实施。
（3）实施主体：各中层管理人员负责绩效改革方案的具体实施。
（4）基层员工：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反馈意见。
2、设定绩效指标
根据设计院的发展要求，分三层构建设计院的绩效指标库，
即：设计院组织绩效指标（高层人员绩效指标）、部门绩效指标（中层管理人员的绩效指标）、员工绩效指标（基层人员绩效指标）。
（1）设计院组织绩效指标库
设计院组织绩效指标从财务指标、市场与客户指标和组织建设三个维度进行设计。
表二：某建筑设计院建筑标准设计室组织绩效指标库示意（部分）
2、部门绩效指标库
部门从业务水平、内部管理和客户评价三个维度进行设计。
表三：某建筑设计院建筑设计所绩效指标库示意（部分）
3、员工个人绩效指标库
表四：某建筑设计所建筑设计主任工程师绩效指标库示意（部分）
4、绩效管理运行机制建立
完整的绩效循环过程包括：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进和绩效反馈。
为保证绩效循环的闭环运行，UTC建议在每个环节设置必要的程序进行控制。
表五：绩效管理过程控制手段示意图
（三）薪酬改革方案
1、专业技术人员薪酬改革方案
专业技术人员作为建筑设计院的核心人力资源，对其的管理对设计院的持续发展有着重要的影响。
专业技术人员的技术水平跨度很大，UTC认为：专业技术人员纵向应划分的较多层级，实现专业技术人员职业晋升的双通道设置，提高专业技术人员的工作动力。
专业技术人员是创造设计院经济效益的核心资源，其薪酬采用绩效工资薪酬模式。
薪酬结构为：
薪酬收入=基本工资+项目奖金+年终效益奖+福利
根据管理层级高低与承担的责任轻重，薪酬收入中的固定部分（基本工资）和浮动工资（项目奖金、年终效益奖）的分配比例进行不同设置：
固定工资有员工的能力素质决定，项目奖金由员工的产值和绩效考核结果决定，年终效益奖有员工的年度绩效考核结果和设计院的年度经济效益决定。
2、职能人员岗位工资制
职能管理人员根据其工作性质，采用岗位工资制，薪酬结构为：
薪酬收入=基本工资+绩效工资+年终效益奖+福利
根据职能人员的管理层级不同，薪酬收入中的固定部分（基本工资）和浮动工资（绩效工资、年终效益奖）的分配比例进行不同设置：
四、配套措施
绩效薪酬管理体系的改革，势必涉及到新旧体系的衔接，为了完成新旧管理体系的过渡，UTC认为在制定改革方案的同时，需要专门制定绩效、薪酬实施方案，以解决转换过程中出现的特殊情况。
本次改革的配套措施包括：《绩效改革实施方案》、《薪酬改革实施方案》、《任职资格管理方案》、《晋职晋升方案》等，配套调整的制度包括《员工奖惩制度》、《员工培训制度》等，不再一一赘述。
在绩效薪酬改革实施过程中，UTC特别提出：局部模拟、定点突破的改革方式，以减少变革的风险。
根据该设计院的实际情况，本次薪酬绩效改革实施的突破点选在第一设计所进行，在三个月的模拟运行期间不与薪酬挂钩，主要完成程序的捋顺和实施问题
的解决。
在模拟运行结束后，UTC根据运行的情况，对整体方案做了局部调整，然后推向全院。
五、实施效果
薪酬绩效改革实施一年后，公司薪酬满意度明显提高，核心人才的离职率降低，同时由于薪酬体系设计时，薪酬分配倾向于专业技术人才，其薪酬标准高于市场平均水平，同时对特殊人才设计了灵活的薪酬政策，对同业优秀人才的吸引力增强，仅一年时间公司成功引进了6名高级设计型人才，提升了设计院的整体水平。