ERP实施效果案例(李宁)
李宁公司——管理信息系统报告
管理信息系统综合实验报告姓名：XX班级：XX学号：XX联系方式:XX李宁公司管理信息系统综合实验报告一、企业简介1990年，李宁先生在广东三水创办了李宁有限公司，经过二十余年的发展,李宁已逐步发展成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
1992年创立之初,李宁公司即于中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。
1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者.1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。
2005年，李宁公司与NBA 签约，成为NBA的官方合作伙伴,同时继续保持行业领先地位,销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。
2006-2007，李宁公司与多国多想运动代表队签约，逐步迈开国际化品牌之路。
2009年,李宁正式获得中国国家羽毛球队赞助权，压倒了YONEX统治世界羽坛的历史。
2010年6月30日，李宁有限公司高调宣布品牌重塑战略，发布全新的标识和口号，并对品牌DNA、目标人群、产品定位等做了相应调整，打造“90后李宁”.李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA/ATP等国际顶级赛事和组织竭诚战略伙伴。
与奥尼尔、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际运动员合作,与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根同篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。
更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团以一路走来,长期支持中国体操、跳水、设计、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队“截止2010年底，李宁公司销售总额达到94.785亿元,其中国美市场贡献率为98。
6％,国际市场贡献率仅为1。
4％，净利润达到11。
085亿元.李宁公司店铺数达到了8300多间，遍布中国1800多个城市,并在东南亚、中亚、欧洲地区拥有多家销售网点.二、企业业务介绍如今李宁体育用品有限公司旗下共包括李宁、李宁LNG、新动、艾高、红双喜、乐途、凯胜七大品牌。
李宁的电子商务
“如果服装企业还不参与电子商务,将很快被市场淘汰。
”面对近年来风生水起的电子商务,不少人发出这样的感慨。
然而林砺对这种说法却颇不以为然。
作为李宁(中国)有限公司的电子商务部总监,林砺心里很清楚,目前在中国,电子商务业务只占企业业务的1%左右。
“那种说法有点极端,比如线下将被线上取代,不做线上生意,服装公司就会如何如何。
长远来说,线上业务和线下业务的发展趋势一定是融合:你中有我,我中有你,并非互相取代。
”说这番话时,电话那头接受记者采访的林砺声音很平静。
但是,林砺并未对“来势汹汹”的电子商务大潮熟视无睹,因为她知道,从传统服装企业的业务发展趋势来看,电子商务所占的比重将越来越大,“今天不做电子商务可能影响的只是1%的生意,未来影响的将是5%甚至更高”。
“参与电子商务对服装企业肯定是一个加分,会产生1加1大于2的效果。
”林砺说。
2008年4月,李宁在淘宝开设了第一家网络旗舰店,一年后,月收入是上年同期的12倍。
水到渠成的电子商务在林砺看来,李宁进入电子商务市场是水到渠成的事情。
“当李宁还没有进入电子商务市场,一个自发的网络销售渠道已经在那里了。
”林砺回忆道。
2007年年底的时候,淘宝网上销售李宁产品的店铺已经有700多家。
不过如雨后春笋般“生长”出来的网店并没有让李宁公司感到兴奋,由于缺乏有效管理,这些网店的销售相对无序,而且产品质量也得不到保障。
“公司当时就认为有必要对这种渠道进行管理,制止线上混乱的价格战,从某种角度说,这也是对线下业务的支持。
”林砺说。
也是从那时起,李宁公司开始悄悄酝酿试水电子商务。
不过真正促成李宁公司下决心的,却是因为其看到了公司“实施电子商务的天然优势”。
李宁公司每年都会进行一些消费者调研和品牌认知度调研,结果发现目标消费群体的年龄多为14-28岁,而这些人在业余生活中做得最多的一件事情是上网。
换句话说,就是李宁的目标用户群和上网用户群的重合度非常高。
“不论是‘80后’还是‘90后’,互联网都已经成为他们生活的一部分,即使他们目前不是我们的目标客户群,如果从现在开始就培养这些青少年对我们品牌的认知度,他们长大了可能对李宁产品更容易接受,更愿意购买。
突破重围 助力品牌经营的案例
突破重围助力品牌经营的案例
近年来，品牌竞争日益激烈，品牌经营面临越来越多的挑战。
然而，在这样的背景下，一些品牌成功地突破了重围，实现了可持续发展。
本文将介绍几个助力品牌经营的成功案例。
第一个案例是“李宁”品牌。
作为中国体育用品行业的领军企业，“李宁”在过去曾经遭遇到品牌滑坡、经营不善的困境。
然而，通过品牌升级和营销策略的改变，李宁品牌成功地实现了品牌转型，成为国内外知名的体育品牌。
其中，李宁品牌通过与知名设计师的合作，推出了一系列具有时尚性、个性化的产品，以及与中国国家体育队的合作，提升了品牌形象和品牌认知度。
第二个案例是“百度”品牌。
作为中国最大的搜索引擎公司，“百度”品牌在过去曾经受到谷歌等国际竞争对手的挑战。
然而，“百度”通过推出移动互联网业务、开展大数据营销等创新举措，成功地扭转了局面。
其中，百度推出的“百度糯米”等移动应用，已经成为国内移动互联网领域的知名品牌。
此外，百度还开展了大数据营销服务，为企业提供全面的数字营销解决方案，进一步拓展了品牌的营销领域。
第三个案例是“苹果”品牌。
作为全球知名的科技公司，“苹果”品牌在过去曾经遭遇到市场份额下降、产品同质化等困境。
然而，“苹果”通过不断推出创新产品、开展全球营销活动等手段，成功地实现了品牌转型和再度崛起。
其中，“iPhone”等创新产品的推出，不仅
吸引了大量消费者的关注和购买，也提升了品牌的高端形象和产品价值。
以上几个案例表明，在品牌经营中，创新、营销、形象等方面的努力都是非常重要的。
通过不断突破重围，品牌才能实现可持续发展，赢得市场和消费者的信任和支持。
五力分析案例-李宁公司
五力分析案例-李宁公司-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN李宁公司竞争环境五力分析近年来李宁的战略实施：1.市场开发战略，奥运会上李宁引发轰动效应后李宁品牌在广大的中国青年心中地位更加牢固。
在产品价格上，李宁的产品定价，既紧跟耐克、阿迪达斯等领先品牌，又与其它国内品牌的价格有所差距，营造了高端品牌形象。
2.在中低端市场，2007年推出“新动”品牌，剑指中低端市场。
“新动”品牌借助李宁公司在李宁品牌经营方面的优势及经验积累，用较低价格来阻击晋江系运动品牌的崛起，通过多品牌策略，扩大公司的市场占有率。
3.在产品开发方面，李宁公司建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计师、版师、以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质，增强品牌的竞争力。
4.李宁公司重点提升产品设计，加强科技应用，有跑步、足球、篮球、网球、健身五大系列，并在香港设有研发团队，推出了一系列应用新科技的产品。
把生产外包给全球最大的制鞋企业裕元集团，重点放在产品设计、品牌营销、产品分销，以提升品牌。
下面以波特的“五力模型”做分析。
1、新进入者的威胁。
体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。
国际知名体育运动品牌耐克、阿迪等占据着高端市场，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。
在中低端市场，虽品牌众多，但各品牌差异化特征不明显，营销模式雷同，市场进入门槛因而很低。
因此李宁最终选择定位于中高端市场，以向高端市场延伸为主要目标。
2、供应商的议价能力。
20世纪80年代中后期开始，高端体育用品的生产方式采用外包的生产方式。
为知名品牌进行代工生产的企业，知名品牌OEM合同是它们生存发展的基础，利润十分微薄，很少有议价的能力。
李宁一直采取外包的生产模式，供应商达100多家。
对于众多的供应商而言，李宁的订单是其营业额的主要来源，因此，李宁公司有最大的话语权。
案例：李宁公司的销售物流管理
案例：李宁公司的销售物流管理案情介绍：海尔物流的分拨时间是5天，国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，可是荀卫说他们只要4天半就够了。
在李宁公司的一次招标活动上，国内知名的大型物流公司悉数到场，他们满怀激情地希望找出李宁公司的物流薄弱环节，从中攫取商机。
但当他们看到李宁公司的物流成本后，满腔的热情顿时消失殆尽，失望而归。
李宁公司物流总监荀卫有一个形象的比喻：“精心编制的物流成本控制手册就是我们的宪法，按照这些原则和措施去指导我们的物流操作实践，李宁公司的物流绩效怎能不优秀，即使和专业的第三方物流公司比，我们也毫不逊色。
”一、标准物流操作2000年是李宁公司最为繁忙的一年，频频做出的高难度动作令人应接不暇。
卖掉运输车队、重新梳理物流体系、实施SAP的R／3系统及AFS服装／鞋业解决方案。
这一系列动作是为了打通李宁公司的各个关节，使其物流畅通，信息传导快捷高效。
李宁公司所有产品的销售物流都是由其物流部运作，这包括鞋类从出厂到门店，以及服装从配送中心到门店的物流配送。
谈到自己部门的高效率运作，荀卫马上来了精神。
产品入库之后就全由物流部门统筹安排了。
首先，进仓的产品都要“验明正身”，若是符合收货要求，便根据一个事先输入的采购订单在SAP系统里面做确认。
为了更加清晰地明确这样一个流程，荀卫举了一个小例子。
采购订单如果表明数量是100万双鞋，而此次进仓了15万双，先对这15万进行确认。
确认后，销售部的电脑中马上就显示出，这些产品已经入仓了。
随即，销售部便下交货单，物流部根据交货单对库存的新的产品进行选配，随后通过干线承运商和代理商发到全国各地。
李宁在全国有2300多个专卖店、430个点。
产品从仓库出来，大部分流向分公司的配送中心或是经销商的仓库，一小部分是直接送到门店（小规模经销商可能只有一个店，没有仓库）。
尽管对自己的物流成本总是三缄其口，但对于较短的分拨时间，李宁公司从来是不吝于向人透露的。
李宁产品的物流分拨时间，即全国的在途分拨时间是4.5天，比起业内著名的海尔物流还少半天，与国际著名品牌耐克在中国7天的物流分拨时间相比，李宁更是领先不少。
ERP实施成功案例
ERP实施成功案例以下是一个成功的ERP实施案例。
公司A是一家规模较大的制造业公司，拥有多个分厂，分布在不同的地区。
公司A在生产、采购、库存等方面面临着许多挑战，尤其在分厂之间的信息共享和协作上存在很大的问题。
为了解决这些问题，公司A决定引入ERP系统来整合各个部门之间的工作流程，并提高运营效率。
在实施ERP之前，公司A组建了一个专门的团队来负责ERP项目。
该团队由具有丰富ERP实施经验的人员组成，并与公司的高层管理人员密切合作，确保ERP的实施与公司的战略目标相一致。
实施ERP的第一步是对公司的业务流程进行分析和优化。
ERP团队与公司各个部门的代表进行了多次沟通和讨论，以理解各个部门的需求和问题。
然后，团队进行了全面的业务流程分析，确定了ERP系统需要支持的功能和流程。
在此基础上，团队制定了一个详细的实施计划，包括时间表、资源需求和风险管理等方面。
之后，公司A选定了一家有经验的ERP供应商，与其密切合作进行系统的定制和开发。
ERP供应商与公司A的团队共同开发了ERP系统，根据公司的业务需求进行了许多定制和适应性改进。
这确保了ERP系统能够对公司的特殊需求进行有效地支持。
在ERP系统开发和定制完成后，公司A的团队开始进行数据迁移和系统测试。
他们仔细检查了每一个数据字段和业务流程，并与ERP供应商进行了充分沟通和验证。
这样做的目的是确保ERP系统的可用性和准确性，以便在实施时没有任何问题。
ERP系统最终在公司A的各个分厂中全面推出，并进行了培训和技术支持。
公司A的团队开展了一系列的培训活动，包括系统操作、数据输入和报表生成等方面。
此外，团队还为用户提供了技术支持和帮助，以确保他们能够顺利使用系统。
ERP系统的实施对公司A的运营产生了积极的影响。
首先，信息共享和协作得到了明显的改善。
各个部门之间可以实时共享数据和信息，以便更好地协调工作。
其次，生产效率得到了提高。
ERP系统的自动化和集成能力帮助公司A优化了生产计划、提高了生产效率和质量。
案例五·李宁体育用品
案例五：李宁体育用品“源于体育、用于体育”是李宁公司一贯坚持的宗旨，“李宁”一直关注和支持着世界尤其是中国体育事业的发展：从1990年李宁斥巨资支持亚运会中国体育代表团以来，1992年巴赛罗那奥运会、1996年亚特兰大奥运会、2000年悉尼奥运会、2001年世界大学生运动会……处处可见穿着“李宁”装备的中国运动员。
李宁公司还常年赞助中国体操队、射击队、跳水队、举重队等国家级运动队。
在海外，“李宁”也为法国体操队、捷克体操队、21届大学生运动会俄罗斯代表团、西班牙国家女篮等专项设计开发了各具特色的装备，充分体现出李宁公司的实力。
目前，李宁公司支持世界体育事业发展的各项投入累计早已超过亿元。
经营模式和体系在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作畅通无阻，战略执行果断快速。
目前，李宁体育用品有限公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。
品牌塑造创业初始，李宁的广告语是“中国新一代的希望"。
开始“农村包围城市”调整产品定位之后，李宁公司推出了更为“务实”的广告语“步步为赢”。
从1997年开始，李宁公司根据对中国体育用品市场需求的分析，认识到在青年人中蕴藏的巨大消费潜力，从而决心将品牌设计风格从单一的大众化塑造成“时尚年轻、具有个性”的城市品牌。
这一时期的李宁公司认为开发决定市场，在这一时期的广告中，李宁公司相继使用“把精彩留给自己”、“我运动我存在”和“季风新运动”作为其广告语。
2000年，李宁公司在悉尼奥运会前推出的广告语以世界冠军、体操运动员李小鹏为主角，并配以广告语“出色源自本色”。
2001年，李宁公司推出李宁高尔夫系列产品，希望由此塑造高端市场的品牌形象。
同年，李宁公司协同广告公司赴巴黎拍摄广告片，画面是身穿李宁体操服的法国少女体操运动员，广告语为“运动之美世界共享”。
案例——从成本角度透视李宁危机
一、危机现状李宁作为名族运动品牌，借助前两届奥运会，一度风光无限：2004年，赶在雅典奥运会开幕之前，李宁这一运动品牌赴港上市；而在2008年，北京奥运会上，李宁更是将奥运营销推向巅峰，次年在内地市场的销售额首超阿迪达斯，走向了行业龙头的地位。
然而好景不长，在2011年，公司的发展出现明显的转折。
公司高管离职、库存积压、盈利预警、股价下跌……这一系列危机引发市场对李宁发展策略的质疑。
2011年年报显示，李宁公司全年营业收入89.31亿元人民币，同比下降5.84%；净利润从11.08亿元降至不足3.86亿元，同比下降达65.19%。
纵向比较看，2011年成为李宁业绩的转折之年，多年来连续攀升的业绩开始下滑。
同竞争对手安踏、特步、361度和匹克等比较看，李宁公司是2011年唯一一家营业收入、毛利、净利润同比下滑的公司。
2011年以营业收入规模计算，李宁公司排名第一；但从净利润来看，李宁尚不及匹克体育一半，安踏体育则是李宁公司的4.48倍，达17.3亿元。
下面是07~14年李宁重要财务指标的数据我们可以看到出现转折是从2011年开始的，下面将对2011年的情况做具体分析。
二、问题分析1.成本控制对于2011年业绩的下滑原因，李宁公司表示，主要原因之一是成本控制。
2011年，在营收同比下降的情况下，李宁公司的行政开支同比增加16.0%至7.17亿元；经销成本同比增长15.9%至29.10亿元。
而2011年营收与李宁相差无几的安踏，其经销成本为14.5亿元，行政开支3.73亿元，均约为李宁公司的一半。
经营状况的不理想影响到了李宁公司的现金流，2011年李宁公司的经营活动所产生的现金净额仅为1557万元，而2010年经营活动产生的现金流约为10亿元。
当年安踏公司的经营活动所产生的现金净额为14.48亿元，两者相差近百倍。
下图为企业的综合损益表我们可以看到，随着营业额的明显减少，企业的销售成本和折旧所减少的比例远远不如营业额所减少的多，这也是企业业绩下滑的一个重要原因。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
随着企业的发展，信息共享、快速应变越来越关键。
基于以上考虑，李宁广发于2006年开始实施用友ERP. 2006年4月，李宁广发开始启动ERP-U861服装版项目，系统包括财务、供应链、生产制造等模块。
经过一个月的调研，一个月的准备，一个月的上线，共三个月时间，李宁广发就实现了全员应用，替换原有软件。
这个时间可谓短而又短。
效益分析:精益管理的变化
用友ERP把各个环节都整合在一个平台之上，关键数据都实现了共享，而且根据工作流一步一步进行有序的分工。
库存管理有序
库存的管理首先就轻松多了。
仓管的赵朝猛对此深有体会。
首先，数据共享之后，进仓的数据是准确的。
其次，系统提供了各种库存活动单据的查询、清单及统计表，方便资料的核对或存查；提供各种物料的日、月报表以供了解一段时间内库存活动状况，并且按供应商、日期(周、旬、月、年等)、物料等多种方式的统计报表或图形化的直方图显示。
此外，系统同时还提供已分配量、待检量、可用量等信息，提供物料积压信息，且可以自定义积压率，使管理人员采取相应的措施，及早处理。
现在，分析库存更加方便，并且可以实时查询。
告别了以前手工翻单子、凭经验预估库存的日子。
业务分析便捷
查库存的便利以及库存分析的便捷，给李卫带来了福音。
现在的李卫通过系统，马上就能实时查到库存，从而能在最短的时间内告知客户供货时间。
而且，通过销售分析表和库存分析表，李卫能判断出哪些产品好卖，从而能快速响应市场需求。
采购成本降低
查库存变得轻松给张振杰带来了便利。
以前跟单组需要5个人去查库存，现在只需物控组一个人就能搞定。
如果说以前是宁愿多买也不愿去查，那么现在反过来，是宁愿去查也不愿多买，这就间接降低了库存的损耗。
采购组方面也有了可喜的变化。
李宁服装对物料的品质要求高，材料成本占产品生产成本的80%以上，而且相当部分材料的采购周期长(如面料、拉链等)，必须提前采购，对采购的准确计划提出了更高要求。
如何最大化降低采购成本，缩减采购对流动资金的需求，增强企业竞争力成了李宁服装最头疼的问题。
现在，将采购按期间进行批量合并，有利于增加采购批量，减少采购批次。
质检模块的应用，也加快了质量索赔的反馈速度，从而增强了与供应商的谈判优势，拿到了更低的采购单价，有效降低了采购成本，最大化避免了误差产生。
在物料清单方面，也不用通过Excel表手工计算了。
通过服装专版ERP系统的BOM维护模块，可在二维表界面迅速维护各款产品的BOM。
通过二次开发实现，可将生产订单的子件用量以BOM批量处理的二维界面进行显示、删除子件、增加子件。
以前是跟单组的人计算用量，现在则是物控组的人根据二维表自动计算用量，跟单组的员工则去从事真正的跟进工作。
单件流取代打工飞
跟单的员工发现，按照“单件流”进行的生产非常有序。
以前是FMS(打工飞)系统，也就是工票管理，工人根据工票，计件考核。
现在，将生产订单分配到班组，形成排产单；开单员根据实际库存，对每个班组配比开单发料。
按班组排产，可随时查询各班组的已领料、未领料量，大大提高了“单件流”配料的准确性与效率，同时实现对库存的有效管理，大大减少了积压库存。
“单件流”的理念，取代了FMS(打工飞)的系统。
各个部门井然有序，数据来源统一。
最重要的是，梁永根不用再看好多份样式不同的报表了，也不用着急报表何时才能拿到了。
他端坐办公室，通过系统，随时就能查看库存、计划、采购，可以掌握最准确的生产进度状况。
现在的ERP，李宁广发才发挥了60%的功能，下一步，可以继续挖掘，扩大功能的使用。
梁永根显然对此抱有期待。